有人說，企業(yè)是一條船，它時而在風(fēng)和日麗的海面上倘佯，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟，與風(fēng)浪拼搏的精神。

企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護這條船，因為這是生存的唯一希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營中真正的危機到來之時，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補。

建立一個真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織，是每一個經(jīng)營者的夢想，從前是，今天也是。

西方管理學(xué)的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長們，因為他不僅要求船員們在風(fēng)雨來時堅守崗位，而且要求在平時也能將最大潛力發(fā)揮出來。于是，從金錢激勵到員工參股，從以恩義結(jié)到挖掘人的深層內(nèi)核——心理需求，形形色色的管理方法應(yīng)運而生。在國外，從上個世紀(jì)起，已經(jīng)開始研究對企業(yè)中人的管理。

早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高于一切。

基于這一觀點，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。

本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵手段走上了舞臺。

1929年，美國哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。

通過一系列的調(diào)查實驗，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。

于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。

時至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時又產(chǎn)生了許多新的激勵手段。這已不僅僅是一個理論問題，在國外許多企業(yè)已確實實行新的管理方式，并且發(fā)揮了巨大的作用。

馬獅集團：　關(guān)心員工的一切問題馬獅(　Marks　&　Spencer)是英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團。而且它的出名更在于它已成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。

“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應(yīng)。高管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅集團董事長的依時雷。薛福勛爵這樣說道。

馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細(xì)微之處的考慮。

這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關(guān)心。正如各門市部門管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯時，那么寧可過于慷慨而不是相反?！?/p>

這就是馬獅管理的準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通；對努力和貢獻作出贊賞和鼓勵；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。

在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓(xùn)練和不斷作自我發(fā)展的機會；最重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對地位；他們看到管理高層所宣揚的目標(biāo)和所付諸實際施行的，其間差異極少。

結(jié)果如何呢？

“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時可應(yīng)付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對誰都有利的利潤——有利于股東、員工、退休員工乃至社會大眾?！毖Ω拙羧缡钦f。

IBM：尊重員工是成功的關(guān)鍵被列為美國企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。

在IBM的種種措施中，良好的溝通機制是獨具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的認(rèn)同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。

對上級而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領(lǐng)導(dǎo)人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標(biāo)，從而提高士氣；二是要注意批評的方式，要確保批評要正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/96702.html