輕資產(chǎn)之后

按照最初的設計，一旦PE、PP等業(yè)務進入科陶石化，陶氏這家全球領先的化工巨頭將失去半壁江山。利偉誠之所以敢于這樣做，是因為他為公司找到了新的業(yè)務方向。

利偉誠曾長期負責陶氏的功能化學品業(yè)務，深知處在產(chǎn)業(yè)鏈中下游的這部分業(yè)務具有更強的營利能力，受行業(yè)周期和能源成本波動影響也較小。從全球化工產(chǎn)業(yè)看，過去十幾年里，世界幾大巨頭都在著力發(fā)展應用于汽車、飛機、電子電氣、信息通訊、生命科學、醫(yī)藥保健、環(huán)保和能源等領域的高附加值型產(chǎn)品，主要包括特種工程塑料、膜材料、高性能纖維、功能高分子材料、醫(yī)用高分子材料、電子信息技術(shù)材料、生物技術(shù)材料、其他專用化工材料和高性能聚合物等。比如，德國拜耳集團在剝離以基礎型業(yè)務為主的朗盛公司之前，對高附加值業(yè)務的資本支出和研發(fā)投入比重已分別高達68%和95%。

因此，作為降低基礎化學品業(yè)務比重的另一面，陶氏“輕型”戰(zhàn)略的另一目標，就是推進其高附加值的功能化學品業(yè)務增長。麥鍵銘告訴《商務周刊》：“2009年，陶氏的資本性支出為15億美元，而其中有85%會投入到功能產(chǎn)品業(yè)務領域。”與科威特方面建立合資公司的目的，也是將自己傳統(tǒng)的能源化工業(yè)務的資本密度稀釋，釋放其中的現(xiàn)金，以投資利潤更高的功能產(chǎn)品業(yè)務及應用市場業(yè)務。

為了確保業(yè)務重心下移，過去3年里，陶氏并購了33家公司，這些被并購公司的業(yè)務基本都處于功能化學品領域。這33宗并購案中，最大的手筆是對羅門哈斯的并購。

“過去20年，我們一直想獲得這家公司。”麥鍵銘說，“在涂料和電子材料產(chǎn)品領域，陶氏雖然也研發(fā)出了很多創(chuàng)新產(chǎn)品，但是，由于苦于沒有現(xiàn)成的市場渠道，難以把這些產(chǎn)品推向市場，而羅門哈斯卻有著成熟的通道?！丙滄I銘認為，從這個角度來講，羅門哈斯與陶氏有非常好的業(yè)務契合度，并購成功可以讓陶氏的同類產(chǎn)品順暢進入到市場。

可以說，利偉誠對于羅門哈斯志在必得。他很清楚，羅門哈斯是加速陶氏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理想選擇。把羅門哈斯的業(yè)務并入陶氏化學，對陶氏來說具有改變游戲規(guī)則的重要意義，它使陶氏能夠加速功能產(chǎn)品業(yè)務的增長，并且使陶氏能夠在全球特殊化學品和高新材料領域建立優(yōu)勢地位。

“羅門哈斯將帶給陶氏新的令人激動的技術(shù)，以及在發(fā)展中市場區(qū)域的延展，所有這些，都和陶氏化學現(xiàn)存的平臺和價值增長重點形成互補?！崩麄フ\說。

陶氏幾乎是與科陶石化合作案同時推進與羅門哈斯的談判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布羅門哈斯將正式成為陶氏的一部分。

如果不是科威特石化工業(yè)公司的出爾反爾，羅門哈斯早已經(jīng)提前幾個月加入陶氏的陣營。好在這關(guān)系到構(gòu)建“明日陶氏”中決定性的一步并沒有夭折，在利偉誠的努力下，羅門哈斯的兩大股東哈斯家族及對沖基金大腕約翰·保爾森同意按照面值，購買陶氏發(fā)行的25億美元永久優(yōu)先股；哈斯家族還將對陶氏的股票做出5億美元的額外投資；與此同時，陶氏的貸款銀行同意放寬融資條件，將過渡性貸款中的80億美元的償還期限延長一年。

為進一步籌集資金，陶氏通過出售資產(chǎn)籌募大約40億美元資金；此外，公司還發(fā)行了43億美元的公司債，并通過再度裁員等措施削減了4億美元的成本。萬事俱備，雙方在做出交易調(diào)整后，最終在2009年4月份正式完成了這宗收購，并購資金163億美元。

其間的過程雖充滿艱險和曲折，但雙方最終坐在了一起辦公。6月3日，上海陶氏中心正式運營的揭幕式第二天，新組建的陶氏涂料材料業(yè)務部的4位高管出現(xiàn)在媒體面前，其中三位來自羅門哈斯。Luis Fernandez曾任羅門哈斯副總裁兼事業(yè)部總監(jiān)，新的職位是陶氏涂料材料業(yè)務部全球副總裁；原羅門哈斯漆及涂料業(yè)務亞太區(qū)副總裁Bruce Hoechner，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務部亞太區(qū)總經(jīng)理；陶氏涂料材料業(yè)務部北亞地區(qū)總經(jīng)理張巍，曾任羅門哈斯大中華區(qū)漆及涂料業(yè)務總經(jīng)理，并兼任北京/上海東方羅門哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司總經(jīng)理。另一位高管 Despina Anastasiou 來自陶氏原涂料業(yè)務部，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務部亞太區(qū)工業(yè)涂料市場總監(jiān)。

“陶氏與羅門哈斯的收購案已經(jīng)完成，兩家全球最大的涂料生產(chǎn)商終于成為一家。”以新身份出現(xiàn)在媒體面前的Luis Fernandez對于未來雙方整合各自的優(yōu)勢，創(chuàng)造出協(xié)同效應很有信心，“收購前，雙方已經(jīng)就一些重要領域的合作達成了共識，當然，文化等整合還需時日?！?/p>

“目前，并購后重組工作正在順利進行中?！丙滄I銘稱，不久后，羅門哈斯位于上海張衡路1077號的實驗室也將整合進入到對面的陶氏中心。

可以肯定的是，陶氏業(yè)務板塊的下移正在帶來預期的效益。在全球經(jīng)濟衰退的大環(huán)境下，今年一季度，陶氏實現(xiàn)了正收益。這除了直接得益于陶氏迅速采取措施來削減成本和對業(yè)務運作的嚴密管理，利偉誠認為，也受惠于“陶氏的功能性產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績較上一季度有所改善”。

陶氏剛剛公布的2009年第二季度業(yè)績報告顯示，與上季度相比，陶氏電子和特種材料、涂料和基礎設施、以及功能系統(tǒng)的增長率均達到20%以上。

利偉誠表示，從第二季度開始，“陶氏已開始受益于對羅門哈斯的順利整合以及我們?yōu)榧涌熘亟M和實現(xiàn)成本協(xié)同優(yōu)勢而采取的果斷措施。我們的資產(chǎn)負債表有了顯著改善，從而增強了我們的財務結(jié)構(gòu)”。

重構(gòu)組織管理架構(gòu)

10年前，白思德(Mark Bassett)加入陶氏化學全資子公司聯(lián)合碳化公司(Union Carbide Corporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應工程技術(shù)中心時，還是一名默默無聞的小職員。2008年，已經(jīng)是7個孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業(yè)部全球業(yè)務總監(jiān)。

2009年6月初，他第一次來到中國，參加陶氏化學張家港醇醚工廠的開業(yè)典禮。此時他的職位又發(fā)生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業(yè)部與中間體事業(yè)部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業(yè)部，他出任這一新部門的全球業(yè)務總監(jiān)。

白思德告訴《商務周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務分為兩類，分屬兩個不同事業(yè)部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產(chǎn)品；另一類是醇醚類產(chǎn)品，包括乙二醇和丙二醇兩種產(chǎn)品。

“今年4月1日，陶氏將這兩個部門合二為一。”白思德說，“組織架構(gòu)的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產(chǎn)品，并能更好地去服務客戶?！?/p>

類似的組織結(jié)構(gòu)精簡正在陶氏內(nèi)部進行。利偉誠認為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經(jīng)不適應目前的商業(yè)環(huán)境。

1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區(qū)，由于受當時技術(shù)條件的限制，不同地區(qū)之間彼此進行基本的通信也很昂貴，不利于各個部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉(zhuǎn)變分散管理為集中管理，成立了一個全球管理中心，以支持不同的業(yè)務部門。

“集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務?！丙滄I銘說。這在當時具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時間，重新設計工作流程，實施了一套SAP系統(tǒng)通用平臺，加強了各個業(yè)務部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統(tǒng)和物流等實現(xiàn)了標準化。

但集中管理并沒有帶來結(jié)構(gòu)上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務層級與部門，更多的時候，陶氏同一大類的產(chǎn)品分屬于不同的業(yè)務部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。

“重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的。”利偉誠認為，集中管理讓公司難以對瞬息萬變的市場做出快速應變，而隨著陶氏業(yè)務下移，更需要陶氏加強原來并不敏感的市場終端神經(jīng)系統(tǒng)。

對此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉(zhuǎn)型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標準化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫喐咝У男滦图軜?gòu)。

2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務部門，即烴類及基礎化塑料業(yè)務部、基礎化學品業(yè)務部、功能產(chǎn)品業(yè)務部、陶氏益農(nóng)和高新材料業(yè)務部，并任命了新的業(yè)務部門負責人。

采訪中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務部門下分管多個事業(yè)部，對同一大類業(yè)務進行管理。在5大業(yè)務部門之外，陶氏還成立了一個高效精簡的公司中心(Corporate Center)，公司中心將致力于滿足公司和各業(yè)務部門的需求，負責公司治理、規(guī)范以及整體運營架構(gòu)等方面的事務。

陶氏公司中心下設一個戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行機構(gòu)——業(yè)務服務集團(Business Services Group)，該執(zhí)行機構(gòu)利用其規(guī)模和專業(yè)能力，為整個陶氏提供經(jīng)濟高效、具有市場競爭力的服務，所涉領域包括信息技術(shù)、供應鏈、采購、公共事務、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。

同時，陶氏也對地區(qū)市場進行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務區(qū)合并管理，從今年開始，原任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁的麥鍵銘擔任亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁。

而并購羅門哈斯后，根據(jù)雙方的業(yè)務布局，陶氏在高新材料業(yè)務部下建立了兩個新的業(yè)務單元，一個是在陶氏旗下涂層技術(shù)方案部門(Dow Coating Solutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm & Haas Paint and Coating Materials)的基礎上建立的陶氏涂料事業(yè)部(Dow Coating Materials)，另一個是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術(shù)業(yè)務部。上述整合使得陶氏在兩個領域占據(jù)了領先地位。

走出實驗室

在陶氏未轉(zhuǎn)型之前的傳統(tǒng)業(yè)務模式下，下面的場面難以想象：重工業(yè)的化工企業(yè)與時尚的服裝公司一起聯(lián)手出現(xiàn)在時尚派對的T型臺，眾多的服裝模特和時尚達人環(huán)繞其中。

隨著業(yè)務的下移和組織架構(gòu)的重組，陶氏開始近距離出現(xiàn)在終端消費者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時尚之都上海，陶氏紡織纖維事業(yè)部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產(chǎn)品包芯紗供應商天虹紡織[4.46 3.72%]集團一起，推出了一個“牛仔之夜”派對活動，派對的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產(chǎn)品進行。

DAZZLE是一個意大利品牌，消費群體為30歲左右的年輕白領女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司引進中國，其生產(chǎn)的牛仔褲使用了陶氏最新研發(fā)的XLA。

“這真的很奇妙，我們也發(fā)現(xiàn)陶氏正在發(fā)生深刻變化。”上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統(tǒng)的化工企業(yè)正在從實驗室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。

對陶氏來說，過去的112年，這家傳統(tǒng)的B2B公司依靠強大的技術(shù)研發(fā)能力在全球基礎化學品領域持續(xù)輝煌，覆蓋各種領域的產(chǎn)品達到3000多個品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠離普通民眾的視線。

“確實，過去陶氏一直以產(chǎn)品導向為主?！丙滄I銘說，在上游化學品業(yè)務上，陶氏始終埋頭于研發(fā)，然后建立工廠，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再把產(chǎn)品推向企業(yè)客戶。但當外部環(huán)境發(fā)生變化，比如消費者需求多樣化、競爭加劇時，產(chǎn)品導向與生俱來的對市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務客戶和將新產(chǎn)品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業(yè)務線下移向應用市場進一步傾斜時，這一阻力將會更明顯。

“我們遇到了這樣的尷尬：我們認為自己開發(fā)出來的產(chǎn)品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的??！”陶氏紡織纖維事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理陳正弘對《商務周刊》說。紡織纖維事業(yè)部是功能化學品業(yè)務部下的業(yè)務單元之一。

陳正弘認為，與終端市場的脫節(jié)會極大浪費陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動買家，必須從過去的產(chǎn)品導向走出來，轉(zhuǎn)向市場導向和客戶導向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢后再做判斷。

過去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場的關(guān)系而努力。隨著市場細分化，各大公司利用技術(shù)優(yōu)勢增強產(chǎn)品的個性化、功能性和專用化水平，并大力發(fā)展定制型服務，強化公司與客戶的雙贏合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強調(diào)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標之一。

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