沖突與平衡

除了直接拋棄經(jīng)銷(xiāo)商，外資企業(yè)還在通過(guò) “削權(quán)”，增強(qiáng)自己對(duì)渠道的控制力。

現(xiàn)在，宏鸉中國(guó)區(qū)目前已經(jīng)跨過(guò)三家總代——神州數(shù)碼[13.42 3.55%]、英邁和聯(lián)強(qiáng)，直接與經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)話(huà)。三家總代主要是資金、物流平臺(tái)，而不再像過(guò)去那樣大包大攬。

跨國(guó)公司每一次渠道調(diào)整，實(shí)質(zhì)都是利益的再分配，都引發(fā)了或明或暗的沖突。但幾乎沒(méi)有懸念地，市場(chǎng)的蛋糕都從經(jīng)銷(xiāo)商手中回到了外資企業(yè)。

在美國(guó)日化巨頭寶潔進(jìn)入中國(guó)的21年中，曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)多次調(diào)整，一些規(guī)模較小、實(shí)力較弱的代理商被淘汰，取而代之的是覆蓋范圍更廣、渠道能力更強(qiáng)的大型經(jīng)銷(xiāo)商。即便是這些大型經(jīng)銷(xiāo)商，隨著寶潔與沃爾瑪、家樂(lè)福等跨國(guó)連鎖企業(yè)建立直接的供貨關(guān)系，其空間也受到擠壓。

過(guò)去的幾年中，寶潔曾單方面終止與一些小經(jīng)銷(xiāo)商的合作，甚至為此引發(fā)了官司。但寶潔的行動(dòng)并未停止，小經(jīng)銷(xiāo)商的命運(yùn)也沒(méi)有出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

在渠道調(diào)整中，外資企業(yè)都會(huì)設(shè)定明晰的規(guī)則，與經(jīng)銷(xiāo)商劃定各自的職責(zé)和權(quán)限，并采用“胡蘿卜加大棒”的方法加以貫徹。即一方面采用正面激勵(lì)，如較高的價(jià)格折讓、特殊優(yōu)惠、各種獎(jiǎng)金、廣告補(bǔ)助、陳列經(jīng)費(fèi)以及推銷(xiāo)比賽等。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商打破規(guī)則時(shí)，則進(jìn)行嚴(yán)厲地制裁，如降低毛利、放慢交貨、終止合作等。

諾基亞的一部分經(jīng)銷(xiāo)商就是因?yàn)檫`背了有關(guān)防止竄貨的規(guī)定，而受到諾基亞的重罰。目前，諾基亞和經(jīng)銷(xiāo)商仍相持不下。

在調(diào)整渠道的過(guò)程中，大部分外資企業(yè)都試圖小心翼翼地維護(hù)與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，避免引發(fā)劇烈沖突。外資企業(yè)通常也會(huì)采取一些妥協(xié)的手段，讓經(jīng)銷(xiāo)商得到一定程度的補(bǔ)償。

例如，美國(guó)通用電氣、德國(guó)西門(mén)子、法國(guó)施耐德等工業(yè)品企業(yè)，在面對(duì)重點(diǎn)市政工程以及奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)等大型項(xiàng)目時(shí)，都是公司直接出面向有關(guān)部門(mén)銷(xiāo)售產(chǎn)品。為了兼顧經(jīng)銷(xiāo)商的利益，它們自己銷(xiāo)售的產(chǎn)品，會(huì)拿出一部分通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的渠道送到客戶(hù)，從而讓后者獲得一些利潤(rùn)。

外資企業(yè)還有更精巧的辦法。

一些外資企業(yè)出于整體戰(zhàn)略的考慮，會(huì)幫助傳統(tǒng)上主要承擔(dān)銷(xiāo)售、資金、物流功能的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行轉(zhuǎn)型，提高他們的技術(shù)和服務(wù)能力，從而彌補(bǔ)自己在技術(shù)服務(wù)上有所欠缺的資源。

曾為多家外資企業(yè)提供服務(wù)的Frost&Sullivan工業(yè)自動(dòng)化及電子部門(mén)咨詢(xún)總監(jiān)江磊稱(chēng)，一些工業(yè)領(lǐng)域的外資企業(yè)通過(guò)向分銷(xiāo)商傳授必要的技術(shù)，使其既懂行業(yè)知識(shí)，又具備技術(shù)能力，還能長(zhǎng)期維護(hù)與客戶(hù)的關(guān)系。這樣，分銷(xiāo)商與制造商形成互補(bǔ)，避免了在渠道上產(chǎn)生直接沖突，而制造商也無(wú)需再自行組建龐大的服務(wù)隊(duì)伍。

經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)化

去年被寶潔終止在太原的代理權(quán)之后，山西八同實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理樊曉軍加快了公司的轉(zhuǎn)型步伐。此前，該公司從1994年開(kāi)始，成為寶潔在太原的代理商之一。

樊曉軍一方面繼續(xù)代理其他品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售，另一方面則走上了自創(chuàng)品牌的道路。2006年，他收購(gòu)了一家保健品公司，通過(guò)“體驗(yàn)店+會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)”的方式拓展市場(chǎng)。目前，這家保健品公司的年銷(xiāo)售額已經(jīng)突破2000萬(wàn)元，其利潤(rùn)與范曉軍當(dāng)初銷(xiāo)售數(shù)億元寶潔產(chǎn)品所獲得的利潤(rùn)不相上下。

樊曉軍是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的一個(gè)代表。面對(duì)不斷被擠壓的生存空間，經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始了分化和洗牌，一部分經(jīng)銷(xiāo)商得以存活，另一部分則被淘汰。

總體而言，目前國(guó)內(nèi)大部分規(guī)模較小的經(jīng)銷(xiāo)商，早已告別了過(guò)去的高利潤(rùn)時(shí)代，進(jìn)入微利甚至虧損時(shí)期。

北京商業(yè)管理干部學(xué)院中國(guó)供應(yīng)商研究中心2008年對(duì)國(guó)內(nèi)20多個(gè)城市的1000多個(gè)供應(yīng)商 (大部分是經(jīng)銷(xiāo)商)進(jìn)行的抽樣調(diào)查顯示，沒(méi)有利潤(rùn)甚至虧損的企業(yè)占50.60%。供應(yīng)商整體企業(yè)效益狀況并不樂(lè)觀，大部分企業(yè)只能說(shuō)是維持經(jīng)營(yíng)。

目前，外資企業(yè)在中國(guó)的渠道調(diào)整仍在演進(jìn)中，盡管有所進(jìn)步，但與國(guó)外的成熟形態(tài)相比，仍有差距。在發(fā)達(dá)國(guó)家，通常都是廠家直接面對(duì)大型零售終端，批發(fā)商、分銷(xiāo)商所占的比例很低。

在中國(guó)，分銷(xiāo)商所占的比重仍然較高。不過(guò)從國(guó)外的經(jīng)歷和從未來(lái)的趨勢(shì)看，國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商的蛋糕還將不斷被品牌商收回。

對(duì)于中國(guó)的分銷(xiāo)商而言，它們需要時(shí)間抓緊轉(zhuǎn)型。北京CBCT品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)李志起說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)當(dāng)充分利用市場(chǎng)留下的時(shí)間窗口，找到自己的位置，及早轉(zhuǎn)型。

在李志起看來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商可行的出路是品牌化和專(zhuān)業(yè)化，建立其他渠道甚至品牌商自己不可替代的銷(xiāo)售能力或服務(wù)能力。

“外資企業(yè)是成本決定論，如果你賣(mài)貨比它更快、更多、成本更低，它就不會(huì)淘汰你?！崩钪酒鹫f(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商最重要的是鞏固自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并找到自己的盈利模式。

中國(guó)最大的IT產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)神州數(shù)碼鞏固自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑，是在強(qiáng)化渠道優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，積極發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)。

該公司董事會(huì)主席兼CEO郭為認(rèn)為，IT行業(yè)最本質(zhì)的東西取決于客戶(hù)的體驗(yàn)，因?yàn)榭蛻?hù)的體驗(yàn)也在不斷的變化，任何一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商都不可能做到既能在技術(shù)上不斷地去跟進(jìn)領(lǐng)先，同時(shí)又在客戶(hù)的體驗(yàn)上能夠密切跟進(jìn)。因?yàn)樯裰輸?shù)碼在二者上均有長(zhǎng)期積累，成熟的跨國(guó)企業(yè)仍然需要這樣的合作伙伴。

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