愛華網(wǎng)穆一凡 案例： A企業(yè)主要面向國內(nèi)機(jī)械廠做配套生產(chǎn)，老板李總創(chuàng)業(yè)9年，連續(xù)幾年業(yè)務(wù)增長一直很快。李總說，企業(yè)一共有3000種物料，能生產(chǎn)40多種產(chǎn)品，客戶也達(dá)到了30多家。2008年銷售額達(dá)到了6500萬，但全年利潤增長率下滑了2%，2009年的銷售增長沒有問題，但利潤滑坡得更嚴(yán)重了。 讓李總為難的是公司的銷售。盡管一直在招收銷售人員，卻越來越難以搞清什么時間該收哪筆錢；而且客戶每筆錢不一定一次性付清，有些小客戶這筆錢付清了，其實(shí)還有大量應(yīng)收款；有些客戶錢款已付，但企業(yè)仍然沒給客戶發(fā)貨。因?yàn)檫@樣，銷售部門經(jīng)常和其他部門起沖突，現(xiàn)在企業(yè)的存貨超過1800萬，李總說，他不知道為什么有些貨還是不能及時發(fā)出去，而且客戶退換貨物的情況也越來越多，這又加重了企業(yè)的成本和管理困難。 解答者：用友軟件[26.11?-1.21%]企業(yè)流程顧問王林 企業(yè)管理的本質(zhì)是平衡與順暢并做到盈利，但在日常業(yè)務(wù)中存在常見的瓶頸性的問題會阻礙企業(yè)的正常流轉(zhuǎn)。例如對于銷售部門，每個企業(yè)應(yīng)該問一問自己，能否掌握每個客戶的應(yīng)收賬款多少？欠款多長時間？什么時間回款？ A企業(yè)在發(fā)貨、開票和收款時，可能存在一張發(fā)票開多個發(fā)貨單，或者一次發(fā)貨開多次票等等“多對多”的情況，所以A企業(yè)的財務(wù)在開票時查不到相關(guān)的銷售單據(jù)，也沒法開收款單據(jù)。而且咋發(fā)貨時，這些原因也會讓發(fā)貨單上的數(shù)量與倉庫出庫的實(shí)際數(shù)量不一致，不及時溝通，A企業(yè)的銷售和存貨管理部門之間的矛盾也在所難免。短期來看，這會導(dǎo)致A企業(yè)的財務(wù)損失，長期來看，會讓A企業(yè)內(nèi)部投機(jī)文化泛濫。由于銷售、倉庫和財務(wù)的記賬依據(jù)各不相同，企業(yè)內(nèi)部管理一旦失控，再好的企業(yè)也會被拖垮。
建議A企業(yè)按照這樣的基本思路來管控銷售：發(fā)貨前，企業(yè)應(yīng)該對客戶、業(yè)務(wù)員、部門進(jìn)行分等級、額度、期間的控制，應(yīng)收賬款可以提前預(yù)警，通知企業(yè)進(jìn)行催款；發(fā)貨時，控制給超信用的客戶繼續(xù)發(fā)貨，要求進(jìn)入更高級別的審批流程，才能發(fā)貨。 A企業(yè)也可以建立一套部門間數(shù)據(jù)共享的機(jī)制，從業(yè)務(wù)單據(jù)上收集信息，實(shí)時形成各種要求的報表，就可以對銷售流向、結(jié)構(gòu)、毛利、市場、貨齡等進(jìn)行全面分析。比如說查詢每個客戶的信用額度余額，根據(jù)經(jīng)濟(jì)情況適時調(diào)整信用額度，也可以明細(xì)查詢到每筆業(yè)務(wù)或者每個產(chǎn)品的收款情況。 訂單減少、成本增加和資金緊張等，是很多中小型企業(yè)面臨的共同壓力。有些時候企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理升級就可以了，但有些時候需要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或是商業(yè)模式創(chuàng)新。例如那些勞動密集型企業(yè)，就要考慮遷移勞動力；也可能要考慮壓縮規(guī)模。但總之一句話，挑戰(zhàn)之中存在機(jī)遇，如果企業(yè)能夠成功應(yīng)對，必然會脫穎而出，超越對手。(創(chuàng)業(yè)Q&A專欄收集創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的戰(zhàn)略與管理困惑，由創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家、PE/VC資深人士等予以解答。歡迎提問，也歡迎以解答者身份參與，欄目聯(lián)系郵箱：[email?protected])?
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/96387.html
