記得他的散文《一杯黑啤酒》中，有“一花一世界，杯酒見滄?！币徽Z，倘若我沒理解錯的話，這意思就是說，“一杯酒可以映現(xiàn)滄海，一杯酒可能就是滄?！?。就像金志國認為最接近生活本色的黑啤酒既是高貴的又是樸素的一樣，他對經(jīng)營青啤的無盡探求，是否可以用一杯醇酒概括呢，“杯酒見滄?！?，這也是企業(yè)經(jīng)營的最高的東方智慧了。

6月8日，青島啤酒[38.04 5.52%]會所里，掌舵青啤一周年的董事長金志國，依然沉著不失激情，他富有前瞻性的娓娓談話中，一幅青島啤酒未來發(fā)展的路線圖在記者眼前愈漸清晰。

資料顯示，在過去一年中，青啤憑借自身強大的系統(tǒng)力對品牌和市場的提升已有目共睹，2008年8月奧運期間，青啤成為最搶眼、深入人心的奧運贊助商；牽手NBA開啟后奧運營銷；給品牌注入年輕化、激情和活力的內(nèi)涵；11月逆勢擴張參股煙啤。步入2009年，青啤成功化解股權(quán)結(jié)構(gòu)風險，使青啤股權(quán)成為開放的結(jié)構(gòu)，國有股份、民間資本、國際資本并存；本月6日，青啤又并購濟南趵突泉啤酒……

這一切，對于金志國而言，決勝于千里之外，似乎早已在掌握之中。

并購注重無形資產(chǎn)

6日，青島啤酒集團與魯商集團簽署協(xié)議，出資2.5億元購買魯商旗下濟南趵突泉啤酒銷售有限公司100%的股權(quán)、趵突泉系列商標權(quán)以及濟啤不再生產(chǎn)啤酒的市場退出權(quán)。青啤并購無形資產(chǎn)的模式,對于習慣于在并購過程中打量資產(chǎn)負債表，眼球緊盯凈資產(chǎn)的很多中國企業(yè)，此役極具示范意義。購濟啤也成為青啤統(tǒng)一魯啤的里程碑，它在山東的青島、濟南、煙臺、濰坊四大核心城市完成了戰(zhàn)略布局。

兩個濟南市場的老對手，以這種方式結(jié)束了十多年的爭斗，相信讓很多人意外。除了企業(yè)自身實力的此消彼長，全球經(jīng)濟的冬天也營造了不可或缺的外部條件；而雙方競爭的最終結(jié)果，也正是對金志國一直倡導的從競爭到競合的理念驗證，“整合后一體化運營，競爭成本會大幅下降?！苯鹬緡嬖V記者，“誰都知道，現(xiàn)在經(jīng)濟大環(huán)境不好，但對于有準備的企業(yè)，冬天是他們狩獵的最好季節(jié)。因為目標行動遲緩，最節(jié)約子彈?！?/p>

雖然這是被各方一致看好的一次合作，青啤和魯商向各自的競爭對手表達了足夠的敬意，但據(jù)說雙方合同的文本厚達數(shù)百頁，這筆并購交易的專業(yè)性由此可見一斑。

初顯國際化股權(quán)結(jié)構(gòu)

今年5月份，隨著兩則股權(quán)變更的公告進入公眾的視野，人們發(fā)現(xiàn)，當陳發(fā)樹購下青啤7.01%的股份后，青啤的股權(quán)風險巧妙地化解了這次股權(quán)變更,將原英博持有的27%的股權(quán)一刀兩斷，朝日與陳發(fā)樹各占19.99%及7.01%。使這個民族品牌的民族資本占有比率達到38%，整個股權(quán)結(jié)構(gòu)不但更加多元化，也解除了國人對于青島啤酒可能被外資控股的擔憂。

作為中國企業(yè)走向海外市場的重要一步，股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散和多元化也將是必然要邁過的一步，青啤的愿景是做一個國際化的公司，實際上，國際化大公司有一個很大的特征就是規(guī)模巨大、股權(quán)高度分散，其最大股東一般也就是5%至15%。從某種程度上說，從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看一個公司是不是國際化的公司，就是看股權(quán)是不是分散的，高度分散的過程中，是集合更多的社會資源來為公司的發(fā)展服務(wù)的過程。

“青啤在中國市場，也不過10%多一點的市場占有率，雖然600萬噸的產(chǎn)能，但是要想做到4000萬噸、5000萬噸(這個銷量所占全球銷量的比例也很小)，僅僅依靠自己的資本，或者是用銀行的借貸資本，顯然這個杠桿不夠長、不夠有力量，必須讓更多形式的資本進來，使這個杠桿又粗又長，那就必須整合更多的社會資源來服務(wù)，社會資源進來時公司股權(quán)就會高度分散了?！苯鹬緡鴮τ浾呷缡钦f，未來青島啤酒要想進一步做大，將繼續(xù)整合各種資源，堅持共享而不是獨享，把啤酒市場的蛋糕做大。

青啤嬗變基于系統(tǒng)力提升

青啤的信心來自于系統(tǒng)力的日漸強大。“理念、市場、產(chǎn)品、資源、運營體系、管理體系、企業(yè)文化”，構(gòu)成了青島啤酒系統(tǒng)力的七個層面，這七個層面相互支撐遞進發(fā)展。如果說一個企業(yè)有別人無法復制的核心競爭力的話，那么這個核心競爭力不應是一個點、一個面，而是整個系統(tǒng)的，青啤鍛造出了這種系統(tǒng)競爭力。

煙啤和濟啤兩個收購項目模式不一樣，但有一點是一樣的，它們都是青啤系統(tǒng)力的擴張，而不僅僅是資本的擴張。收購項目會直接和青啤的管理系統(tǒng)、運營系統(tǒng)對接，進來之后立刻融合在一起了。

打好系統(tǒng)力基礎(chǔ)，不但使青啤實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，青啤未來100年發(fā)展的基礎(chǔ)也就有了，青島啤酒這棟大樓可以蓋一二百層，可以很快速地一天蓋一層，敢于快速發(fā)展，并且樓房堅固。金志國對記者稱，一個公司系統(tǒng)力強大的時候，才可以支撐企業(yè)做大、做久、做強。只有系統(tǒng)力才能成就一個公司的國際化的夢想，否則，國際化永遠是夢想，甚至是幻想。

金志國訪談錄

訪問者：青啤是怎么用系統(tǒng)力擴張的？

金志國：大家從今年一季度和2008年業(yè)績表現(xiàn)出來的財務(wù)數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)看，青啤這幾年的發(fā)展體現(xiàn)了“又快又穩(wěn)”。在企業(yè)運營上體現(xiàn)了“快”，在化解股權(quán)風險方面、在煙臺和濟南的項目上，大家看到了青啤戰(zhàn)略上的“穩(wěn)”。因為企業(yè)做大了，所以我們要穩(wěn)中求快。“穩(wěn)”如果體現(xiàn)在運營上可能叫保守，體現(xiàn)在戰(zhàn)略上，就叫推進。

市場控制工廠，煙啤、濟啤一進來，我們的市場整合方案就出來了，立即進入了我們的系統(tǒng)當中。我們之所以做一個并購系統(tǒng)，就是不至于因為錯拿一個項目，導致我們的戰(zhàn)略性失敗。

我說過去我們青啤用麻袋進行資本并購，把所有的土豆放在麻袋里面，告訴別人，你看，我的麻袋大了吧，你看青啤有多大？但是里面的土豆還是那些土豆，區(qū)別只不過是在麻袋外面還是麻袋里面，這是原來的青啤擴張模式。

如果有一個土豆在里面爛掉了，會影響多個土豆，風險是非常大的，那么多的品牌，那么多的工廠，一個工廠出了問題，一個品牌出了問題，整個都會受影響，因為他們知道麻袋就是青啤的。我們7年用來做整合，做的就是把我們50多個土豆做成一個土豆，把50多家工廠再變成一家工廠。

訪問者：青啤和幾家國際巨頭公司廣泛合作，最有資格通過它們反思自身，青啤的國際化過程中，是如何向別人學習的？

金志國：國際化是一個目標。這個過程是漫長的，這要靠一步一步的戰(zhàn)略去承載?？纯纯鐕?，它的利潤值有多大，它的利潤值在哪里。百威進入中國的時候，它的利潤是在美國，在中國它做的規(guī)劃就是十年不賺錢。我們現(xiàn)在哪個企業(yè)敢做這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃？一年不賺錢可以，兩年不賺錢可以，三年不賺錢可能就吃不住了。

有足夠的利潤值去培育市場，這是戰(zhàn)略。因為人家是駱駝，人家吃一頓，到中國市場可以七天七夜不吃飯。中國的企業(yè)是兔子，你一天不吃飯就餓死了，還談什么競爭？但是駱駝也有駱駝的弱點，駱駝要讓它靈活了，讓轉(zhuǎn)彎它就摔倒了。兔子沒有競爭力，兔子的競爭力就是靠它的靈活。

所以我們在管理駱駝和管理兔子上，中國的企業(yè)學了不少的MBA，去讀了不少國外大企業(yè)的著作，那不管用，那是用管理駱駝的方法來管理兔子，肯定不好用。不是人家的道理不好，是用的地方不對。

但是你應該變通，像青啤，青啤在中國是個駱駝，在國際市場上就不是了。公司戰(zhàn)略及治理上，要像管理駱駝一樣，戰(zhàn)略不能隨便轉(zhuǎn)型，一轉(zhuǎn)彎容易摔倒。中國的市場還不規(guī)范、不成熟，也需要兔子式的管理，所以在戰(zhàn)略上我們學習人家管駱駝的方式，在運用上我們要保持我們的本土的靈活優(yōu)勢。

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