愛華網(wǎng)大型石油化工生產(chǎn)基地 從1960年開始加工大慶原油到80年代初，撫順地區(qū)的煉油企業(yè)逐步形成了規(guī)模較大、能力較強、加工手段配套齊全的產(chǎn)業(yè)。但是由于分散經(jīng)營的體制局限，豐富的煉廠油氣資源得不到綜合利用；大而全，小而全的重復(fù)投資，造成一定程度的資源浪費。撫順煉油企業(yè)的一些潛在優(yōu)勢，得不到實現(xiàn)，聯(lián)合已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史趨勢。 1964年，石油部開始醞釀，準(zhǔn)備以石油一、二、三廠為主，將撫順市的石油企業(yè)單位聯(lián)合起來，成立撫順石油聯(lián)合企業(yè)，統(tǒng)一經(jīng)營管理撫順市的石油工業(yè)。1965年，石油工業(yè)部曾從石油一、二、三廠等單位抽調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部組成籌備組，開始籌建工作。 但是這一夢想直到1983年才得以實現(xiàn)，當(dāng)年3月17日，撫順石油一廠、二廠、三廠，市化學(xué)纖維廠、市化工二廠終于走到一起。同年7月，中國石油[9.98?-0.20%]化工總公司成立，撫順石油總公司劃歸中國石油化工總公司，公司更名為撫順石油化工公司，并開始推進公司的集團化經(jīng)營。 從分散走向聯(lián)合，解決了在分散經(jīng)營條件下難以解決的諸多問題，顯示了巨大的優(yōu)越性。撫順石化通過對老裝置進行改造，生產(chǎn)能力開始得到明顯的提高；新裝置的陸續(xù)上馬，也使得企業(yè)深加工的能力得到持續(xù)的增強，石油化工綜合利用能力大幅度提高，企業(yè)的自我改造和發(fā)展能力不斷增強，經(jīng)濟效益顯著提高。90年代前，公司每年擔(dān)負著我國1/6國防用油和1/7農(nóng)業(yè)用油的生產(chǎn)任務(wù)；抗美援朝、珍寶島戰(zhàn)役、人造衛(wèi)星發(fā)射、南極科學(xué)考察和50周年國慶閱兵都曾經(jīng)使用過撫順石化生產(chǎn)的油品。 但是此時公司一直面臨著煉油比重過大，化工、化纖比重過小的局面，1989年27.5億元工業(yè)總產(chǎn)值中，煉油產(chǎn)值占到94.54%，而化工、化纖和其他工業(yè)產(chǎn)值只有5.46%。于是發(fā)展石油化工、化纖產(chǎn)業(yè)成為撫順石化公司快速發(fā)展的重大戰(zhàn)略舉措。撫順石化迅速在煉油基礎(chǔ)上發(fā)展了化工，形成了“油化纖塑洗”加工手段比較齊全的產(chǎn)業(yè)格局。 現(xiàn)代企業(yè)成型
進入到20世紀(jì)末，全球經(jīng)濟一體化給中國石油工業(yè)的發(fā)展帶來挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對中國加入WTO后的世界經(jīng)濟形勢，中國天然氣集團公司決定在境外證券交易所掛牌上市，直接參與國際市場競爭，并對所屬大型企業(yè)進行重組改制。 這次重組改制，使成立18年的撫順石化公司分立為上市和非上市兩大公司，內(nèi)部管理體制和運行機制發(fā)生了深刻的變化。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上，從過去“大而全”的企業(yè)變?yōu)橹鬏o分離，各自獨立運作的兩個公司；在經(jīng)營方式上，從過去主業(yè)輔業(yè)統(tǒng)負盈虧，變?yōu)楠毩⒑怂?，自負盈虧，這些變化，為撫順石化跨世紀(jì)發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。 對于中油撫順石化分公司這家上市公司而言，發(fā)展前景十分廣闊，資產(chǎn)多，人員少、規(guī)模大、機制新，主營業(yè)務(wù)更加集中，抗風(fēng)險的能力也顯著增強，150多億元的優(yōu)良資產(chǎn)，連續(xù)性的大生產(chǎn)環(huán)境，即可以實現(xiàn)資源的最大優(yōu)化，又可以利用現(xiàn)有的條件改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加高檔厚利，高附加值的產(chǎn)品。2000年是上市公司正式運作的第一年，當(dāng)年就實現(xiàn)銷售收入203億元，實現(xiàn)稅金13.3億元，完成業(yè)績合同900%，使公司迅速駛?cè)肟焖倏缭绞桨l(fā)展軌道。 而對撫順石油化工公司這家非上市公司而言，在重組改制之際，面臨著不良資產(chǎn)多，優(yōu)良資產(chǎn)少，經(jīng)營服務(wù)單位多，生產(chǎn)經(jīng)營性實體少，冗員多，專業(yè)人才少，產(chǎn)品種類多，知名品牌少，要發(fā)展的項目多，建設(shè)資金少等客觀現(xiàn)實問題。公司領(lǐng)導(dǎo)在當(dāng)時清醒的認識到，未上市公司的當(dāng)務(wù)之急是生存問題，而解決生存問題必須通過改革和發(fā)展的措施加以解決。從2000年開始，公司抓住重組分離的機遇，深入貫徹集團公司深化企業(yè)內(nèi)部改革的一些重要舉措，以內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化為重點，著力推進企業(yè)的持續(xù)重組，憑借深化改革拓展了企業(yè)的生存空間。到2006年年底，公司總資產(chǎn)由當(dāng)初的33億元增加到了67億元，上繳稅費也由8000萬元增加到3.1億元。 2007年7月1日，這一天又將撫順石化的命運再次改變，中國石油天燃氣集團公司黨組決定，對上述兩家公司重組整合，使用一個企業(yè)名稱即中國石油撫順石化公司。撫順石化人把這叫做“九九歸一?！敝亟M后的撫順石化公司集中了兩個公司在生產(chǎn)、經(jīng)營、科技以及管理等方面的優(yōu)勢，主營業(yè)務(wù)發(fā)展能力和綜合勢力明顯增強，資源配置也得到進一步的優(yōu)化，一個現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展路徑日漸清晰。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/96339.html
