愛華網(wǎng)惠正一 德勤新近一份報(bào)告指出，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健發(fā)展，并購交易在未來幾年內(nèi)仍將保持快速增長(zhǎng)。 數(shù)據(jù)顯示，2009年第一季度，中國(guó)大陸內(nèi)企業(yè)間并購交易金額達(dá)82億美元，中國(guó)大陸企業(yè)跨國(guó)并購交易達(dá)49億美元，而海外并購中國(guó)大陸內(nèi)企業(yè)交易金額達(dá)到了229億美元…… 然而，德勤的另一份報(bào)告則指出，盡管并購促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的故事聽起來非常美妙，但是60%的企業(yè)并購卻沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中三分之二的失敗源自并購后的文化整合。 期望與結(jié)果的差異 德勤最新發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)并購后文化整合調(diào)查報(bào)告》發(fā)現(xiàn)，大部分并購后的企業(yè)對(duì)文化整合都有較高的關(guān)注度，并都進(jìn)行了適當(dāng)?shù)奈幕麑?dǎo)，換句話說，至少在形式層面，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)注意到并購中文化融合的問題，但在時(shí)機(jī)操作層面并不理想，例如在對(duì)并購交易前后整個(gè)過程的文化評(píng)估、文化整合計(jì)劃的執(zhí)行及評(píng)估反饋方面仍有待改進(jìn)。 結(jié)合并購前的預(yù)期，有55%的企業(yè)認(rèn)為并購前預(yù)期的文化整合模式為融合式，也就是并購雙方在文化上互相滲透、取長(zhǎng)補(bǔ)短，各自進(jìn)行調(diào)整，35%的企業(yè)期望被并購方完全放棄原有的文化體系，而采用并購方文化。然而，實(shí)際調(diào)查則發(fā)現(xiàn)，60%的公司在并購后新公司的文化接納了并購方的文化，30%的公司認(rèn)為是雙方融合的文化，這個(gè)結(jié)果與之前的預(yù)期并不吻合。 分歧不止一個(gè)方面，調(diào)查報(bào)告顯示，?75%的公司表示他們?cè)诓①徍笾贫饲逦氖姑?、愿景和?zhàn)略目標(biāo)，但40%的企業(yè)卻認(rèn)為新公司對(duì)愿景和價(jià)值觀的宣傳不夠充分或者不明確。在經(jīng)營(yíng)理念融合方面，15%的企業(yè)表示管理層在決策方式的選擇上不能充分考慮雙方的文化和優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的差異，15%的被調(diào)研企業(yè)表示其員工對(duì)理解關(guān)鍵工作要求，如質(zhì)量、效率的平衡、長(zhǎng)短期利益的平衡方面不能達(dá)成一致。 德勤人力資本咨詢中國(guó)區(qū)合伙人王大威表示：“如何跨越雙方文化的鴻溝、融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素、形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化，一直是企業(yè)在兼并收購中面臨的重大挑戰(zhàn)?！?為文化整合做謀劃 文化并非是一個(gè)虛無縹緲的概念，企業(yè)文化通俗而言便是大家一起做事的方式，例如企業(yè)的決策風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，變革能力，工作方式，對(duì)成功的理解等。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)文化整合有兩個(gè)特點(diǎn)，一是一強(qiáng)一弱的并購：并購后新公司以并購方的文化特征為主，但并未否定被并購方的文化，而是吸取其精華部分，對(duì)原有文化加以完善和創(chuàng)新；二是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購：即并購后新公司應(yīng)該充分尊重彼此的文化，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成“第三種文化”。但是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的大部分并購并未走向這兩種整合狀態(tài)。 正如德勤調(diào)查所發(fā)現(xiàn)的那樣，盡管大部分企業(yè)在并購后都聲稱重視文化的整合，但在并購整合前期，文化的相容性卻并未得到充分重視。王大威表示：“由于被并購方處于一種相對(duì)的弱勢(shì)，這種弱勢(shì)在交易協(xié)議中規(guī)定資源、權(quán)力的重新分配的時(shí)候就已經(jīng)體現(xiàn)。如果文化整合是最后進(jìn)行的階段，那么被并購方顯然已經(jīng)失去在文化上的談判力，轉(zhuǎn)而依附并購方的文化?！? 德勤的建議是，在并購早期，便需要對(duì)并購目標(biāo)的文化進(jìn)行評(píng)估，并就并購雙方文化適應(yīng)性進(jìn)行建議。同時(shí)，對(duì)并購過程中需就雙方文化差異可能帶來的壓力和困境制定預(yù)防和解決措施。 為了更好地完成整合，可成立相應(yīng)的專職整合管理辦公室，任命資深經(jīng)理詳細(xì)制定文化整合計(jì)劃，貫穿整個(gè)并購過程。這一點(diǎn)在西方企業(yè)并購案例中已經(jīng)相當(dāng)普遍，但是中國(guó)企業(yè)專職整合主管的設(shè)立還較為少見。除此之外，德勤方面指出，并購雙方需要清晰了解未來公司的文化導(dǎo)向和價(jià)值觀并堅(jiān)決執(zhí)行，而做大這一點(diǎn)則需要不斷強(qiáng)調(diào)溝通的重要性。?
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