胸懷決定規(guī)?！龆啻?/p>

所謂胸懷，就是一股用盡天下之材、盡天下之利的氣度，當(dāng)然，還包括相當(dāng)程度的包容——對異己的包容，對陌生的包容，對不如己者的包容。寬闊的胸懷是成功者的基本素質(zhì)之一。他們的成功絕非僅靠聰明才智，更重要的是他們?nèi)烁聍攘ξ艘淮笈鷥?yōu)秀人才，影響了每位有志員工。他們的胸懷像大海一樣寬廣而有容，無論遇到多大的挫折和困難，都泰然處之。只有這樣，才能形成一種從廣大處覓人生的態(tài)度，把生命的境界擴(kuò)大，把事業(yè)做大。在你寬闊的胸懷之下，你并沒有強(qiáng)求別人怎么做，別人卻主動為你考慮，盡心盡力為你做到最好，這就是胸懷帶給你的回報。

德不廣者不能使人來，量不宏者不能使人安。參加美國研制原子彈的曼哈頓計劃領(lǐng)導(dǎo)小組成員都是一流的專家，他們都有別人所不能及的特長，把他們和諧的組織在一起，并且為了同一個目標(biāo)而毫無怨言的奉獻(xiàn)，的確不是一件容易的事情，杜魯門總統(tǒng)一開始把這個任務(wù)交給了德國一位杰出的化學(xué)家，雖然那位德國化學(xué)家才能出眾，但是他缺少與人合作的心胸，最后杜魯門總統(tǒng)把這個任務(wù)交給了被稱為“原子彈之父”的奧本哈默，奧本哈默憑著出色的組織才能，更重要的是靠自己寬闊的心胸把數(shù)萬位科學(xué)家組織在一起，研制出了世界上第一顆原子彈。

同樣，企業(yè)家的胸襟與企業(yè)的規(guī)模成正比。凡是胸懷寬廣，以誠待人的企業(yè)家，企業(yè)規(guī)模都很大，并且效益都很好，留在企業(yè)里的人才也都是最優(yōu)秀的、最適合企業(yè)發(fā)展的人才;而小富即安、量小難容的企業(yè)家，則會造成人才流失，規(guī)模狹小，最終導(dǎo)致企業(yè)走向沒落。所以，要作一個成功的現(xiàn)代企業(yè)家，不斷地修煉自己的胸懷則是至關(guān)重要的，而且胸懷是一個可以通過逐步的修煉去改變的，企業(yè)家的胸懷更是在眾多的困難挫折、不理解、委屈當(dāng)中不斷的開闊起來的。

以上四種企業(yè)管理思想，是企業(yè)管理中的主線，也是管理企業(yè)的四大基本管理思想，在二十一世紀(jì)的市場競爭中，誰把它與企業(yè)發(fā)展適合的結(jié)合起來，誰經(jīng)營的企業(yè)將會具有更大的市場競爭力，因為二十一世紀(jì)企業(yè)間的競爭更體現(xiàn)在經(jīng)營管理者在管理、經(jīng)營思想上的競爭。

設(shè)想一幕發(fā)生在你公司管理者和雇員之間的交流場景：

比爾(雇員)：戴夫，現(xiàn)在的工作狀況讓我很失望。一切都不如我的預(yù)期。

戴夫(管理者)：看來你對此已經(jīng)有不少想法了。說來聽聽!

比爾：噢，生產(chǎn)方面我們已經(jīng)滯后了一個星期，我們的供貨也沒有按時到達(dá)。我感到陷入困境而不能自助。而且，當(dāng)我想從你那里獲得一些幫助的時候，總是找不到你。

你剛剛看到的是一個關(guān)于傾聽的例子。傾聽，也許是一名成功的管理者應(yīng)該具備的最至關(guān)重要的素質(zhì)。

上面的一段對話中，戴夫正是在盡力消除談話雙方的誤解、建立一種彼此友好、互相尊重的協(xié)作關(guān)系。這是建立在他對其他人的態(tài)度中包含以下價值標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上的：我對我的舉動、情感和行為負(fù)責(zé)。 我無法改變他人，唯一能改變的只有我自己。 控制自己不對他人妄下論斷。 允許他人和自己平等相處。這些價值標(biāo)準(zhǔn)使戴夫能夠投入地傾聽、開放地交流、不以個人標(biāo)準(zhǔn)評判他人的行為，并能為其情感和行為承擔(dān)責(zé)任，而這也反過來增強(qiáng)了他周圍員工的自尊。

相反地，如果戴夫表現(xiàn)為自我保護(hù)，堅持自己在所有事情上正確無誤，斷定比爾是一個訴苦者，那么他所營造的將是一個疏遠(yuǎn)、抵抗的氛圍?？梢韵胂竽欠N傾聽行為所導(dǎo)致的后果將是如何的嚴(yán)重。

傾聽是一種技巧

傾聽往往被認(rèn)為當(dāng)作聽見，這是一種危險的誤解，會導(dǎo)致有效的傾聽是一種與生俱來的本能的錯誤看法。結(jié)果，管理者很少致力于學(xué)習(xí)發(fā)展傾聽技巧，不知不覺地就忽略了這一重要的交流功能。平均而言，作為聽者，人們只有35%的效率。有效傾聽的缺乏往往導(dǎo)致錯失良機(jī)，產(chǎn)生誤解、沖突和拙劣的決策，或者因問題沒有及時發(fā)現(xiàn)而導(dǎo)致危機(jī)。

有效的傾聽是可以通過學(xué)習(xí)而獲得的技巧。認(rèn)識自己的傾聽行為將有助于你成為一名高效率的傾聽者。按照影響傾聽效率的行為特征，傾聽可以分為三種層次。一個人從層次一成為層次三傾聽者的過程，就是其溝通能力、交流效率不斷提高的過程。

下面是對這三個層次的描述：

層次一：在這個層次上，聽者完全沒有注意說話人所說的話，假裝在聽其實卻在考慮其它毫無關(guān)聯(lián)的事情，或內(nèi)心想著辯駁。他更感興趣的不是聽，而是說。這種層次上的傾聽，導(dǎo)致的是關(guān)系的破裂、沖突的出現(xiàn)和拙劣決策的制定。

層次二：人際溝通實現(xiàn)的關(guān)鍵是對字詞意義的理解。在第二層次上，聽者主要傾聽所說的字詞和內(nèi)容，但很多時候，還是錯過了講話者通過語調(diào)、身體姿勢、手勢、臉部表情和眼神所表達(dá)的意思。這將導(dǎo)致誤解、錯誤的舉動、時間的浪費(fèi)和對消極情感的忽略。另外，因為聽者是通過點(diǎn)頭同意來表示正在傾聽，而不用詢問澄清問題，所以說話人可能誤以為所說的話被完全聽懂理解了。

層次三：處于這一層次的人表現(xiàn)出一個優(yōu)秀傾聽者的特征。這種傾聽者在說話者的信息中尋找感興趣的部分，他們認(rèn)為這是獲取新的有用信息的契機(jī)。高效率的傾聽者清楚自己的個人喜好和態(tài)度，能夠更好地避免對說話者做出武斷的評價或是受過激言語的影響。好的傾聽者不急于做出判斷，而是感同身受對方的情感。他們能夠設(shè)身處地看待事物，詢問而不是辯解某種形式。

層次三的傾聽者在內(nèi)心總結(jié)已經(jīng)傳遞的信息，質(zhì)疑或是權(quán)衡所聽到的話，或者有意識地注意非語言線索。他們的總體宗旨是帶著理解和尊重傾聽。層次三上的有效率的傾聽在形成積極經(jīng)歷方面起著主要作用。

在這篇文章開頭提到的例子中，戴夫在傾聽的第三層次上很好地回應(yīng)了比爾。將傾聽的層次三的特征描述記住后再讀一遍那篇對話，你會發(fā)現(xiàn)戴夫是如何闡明這些特征的。

學(xué)會高層次的傾聽

傾聽對管理者至關(guān)重要。當(dāng)員工明白自己談話的對象是一個傾聽者而不是一個等著做出判斷的管理者時，他們會不隱瞞地給出建議，分享情感。這樣，管理者和員工之間能創(chuàng)造性地解決了問題，而不是互相推諉、指責(zé)。

大概80%的人只能做到層次一和層次二的傾聽，在層次三上的傾聽只有20%的人能做到。如何實現(xiàn)高層次的傾聽呢?

作為有效率的傾聽者，通過對員工或者他(她)所說的內(nèi)容表示感興趣，不斷地創(chuàng)建一種積極、雙贏的過程。這種感情注入的傾聽方式鼓勵員工的誠實、相互尊重、理解和安全感，也鼓勵員工建立自信，反過來促進(jìn)他們的自尊。

移情式傾聽的原則

專心通過非語言行為，如眼睛接觸、某個放松的姿勢、某種友好的臉部表情和宜人的語調(diào)，你將建立一種積極的氛圍。如果你表現(xiàn)的留意、專心和放松，對方會感到重用和更安全。

對說話者的需要表示出興趣。

記住，第一層次上的傾聽意味著你帶著理解和相互尊重進(jìn)行傾聽。

以關(guān)心的態(tài)度傾聽。

像是一塊共鳴板，讓說話者能夠試探你的意見和情感同時覺得你是以一種非裁決的、非評判的姿態(tài)出現(xiàn)的。不要馬上就問許多問題。不停的提問給人的印象往往是聽者在受炙烤.

表現(xiàn)的像一面鏡子。

反饋你認(rèn)為對方當(dāng)時正在考慮的內(nèi)容?？偨Y(jié)說話者的內(nèi)容以確認(rèn)你完全理解了他所說的話。

避免先入為主。

這發(fā)生在你以個人態(tài)度投入時。以個人態(tài)度投入一個問題時往往導(dǎo)致憤怒和受傷的情感，或者使你過早地下結(jié)論，顯得武斷。

使用口語。

使用簡單的語句，如呃，噢，我明白，是的?quot;或者有意思等，來認(rèn)同對方的陳述。通過說說來聽聽，我們討論討論，我想聽聽你的想法，或者我對你所說的很感興趣等，來鼓勵說話者談?wù)摳鄡?nèi)容。

遵循這些原則將幫助你成為一名成功的傾聽者。養(yǎng)成每天運(yùn)用這些原則的習(xí)慣，將它內(nèi)化為你的傾聽能力，你會對由此帶來的結(jié)果感到驚訝的。

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