愛華網這一年，同時也是在歐美市場凱歌高進的Google在中國備受質疑的一年。有消息稱，2006年年中，Google總部甚至曾有一些高層主動提出，是否應該將Google中國的業(yè)務與騰訊組建合資公司？Google中國高層團隊當然對此堅決反對，認為在那樣一個非常時期，如此大的動作會破壞公司內外的信心，這一方案才最終被擱置。2006年9月，由J.P.摩根和互聯(lián)網分析專家呂伯望共同推出的中國互聯(lián)網搜索引擎調查報告顯示，2006年Google的市場份額同期下滑了8%，只有25.3%，而“中國的Google”——百度的市場份額超過了60%。2006年底，Google亞太區(qū)市場總監(jiān)王懷南和負責Google中國市場營銷的大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧先后離職。業(yè)界普遍流傳的是，周韶寧曾于此前幾個月向總部提交了一份本地化方案，其中涉及到中國公司的架構設計以及市場策略，但是總部認為策略過于激進，并且可能影響到其在全球的整體品牌形象而最終否定。盡管此說法后來遭到了Google中國和周韶寧本人的否認，但Google早期在中國市場未能形成有效的商業(yè)滲透是不爭事實。
從某種程度上說，Google中國的第一個“對手”并不是百度，而是美國總部。雅虎、eBay等的前車之鑒已經證明，互聯(lián)網世界瞬息萬變，跨國公司卻往往決策鏈條過長、考慮問題也難以本土化。對于Google這樣一家以“不作惡”為座右銘的公司來說，它還很在意道德姿態(tài)上的完善，短短數(shù)年間的急速成功也讓它極度自信自己的發(fā)展路徑。
在早期的招聘過程中，宋中杰經常遇到向總部報批時被否的情況。這并不是因為總部對Google中國有人數(shù)限制，而是員工對于Google的文化認同是Google招聘時一個重要衡量指標。他解釋說：“你能不能干是一方面，如果做事方式不符合Google的行為準則和道德規(guī)范也是不被允許的?！?/p>
對于在中國大力發(fā)展代理商模式，Google總部也存在很多顧慮：比如說代理商畢竟不屬于Google，他們的一些銷售和服務行為是否會給公司品牌帶來負面影響，在線團隊和代理商之間是否會有很大沖突，等等。一個新問題也被擺在了銷售團隊面前，那就是一向以在線運營為主的Google是否能對代理商提供有效支持。
傳統(tǒng)上，Google的代理商銷售部門由兩部分組成，即代理商開發(fā)人員和代理商管理人員。而Google中國將其合二為一，按照區(qū)域劃分，由一個銷售人員對代理商從頭負責到底。Google中國還打造了全球最完整的代理商架構，比如市場部和商務拓展部(BD)都是其他國家所沒有的組織機構。
“當時討論了很久?！彼沃薪芑貞浀剑拔覀兎治隽怂虚_發(fā)和管理代理商時的困難和挑戰(zhàn)，并列出哪些工作對新增客戶很重要，以證明合二為一的必要性。并且，我們在中國市場面對的是大量中小代理商，如果沒有一個中央參謀部把作戰(zhàn)計劃擬好，每一個數(shù)據(jù)分析和計劃制定都交給各區(qū)自己做的話，是更加無效的做法，也很難把全國協(xié)調起來。所以，我們把商務拓展工作分解下去，看每個步驟是不是都需要，如果需要的話是集中起來有效還是分散到不同的區(qū)域、不同的銷售人員中更有效。好處、壞處一列，總部也就清楚了?！?/p>
從2006年下半年開始，Google在中國進行了新的渠道布局，開始發(fā)展區(qū)域代理。當年第三季度，Google一口氣發(fā)展了10家代理商，年底代理商已經超過20家。
在2006年整整一年里，Google中國銷售團隊花費了大量時間和總部進行如此溝通，也不可避免地出現(xiàn)過“拍桌子、發(fā)脾氣”的場景——好在Google是一家靠數(shù)據(jù)說話的公司。宋中杰表示：“從一開始，我們基本上每采用一個新方式都能完成既定目標，甚至大部分還超過了目標。這建立起了總部對中國區(qū)管理層的信任，后面就走得很快了。原來很多事情我們都要先跟總部談，后來原則溝通一下就能通過，再后來我們只要和總部一起把目標定好，具體的策略和執(zhí)行都可以由本地自己決定。”
同樣在2006年8月，Google AdSense在廣州成功舉辦發(fā)布商路演，這在全球也屬首創(chuàng)?！爸袊烁晳T于面對面地交流?！盙oogle大中華區(qū)在線銷售與運營部經理王瑩說，“路演的效果非常好，發(fā)布商反饋也很好。我們當年一共做了3次路演?！?2007年，AdSense又進行了13場發(fā)布商路演，基本覆蓋中國一線城市。2008年，Google在二、三級城市做了3場路演，10月份又把全國所有的大中型合作伙伴請到北京做了一個Google發(fā)布商峰會。后來這個經驗還被Google總部推廣到其他國家。
Google大中華區(qū)在線銷售與運營總監(jiān)趙東平也發(fā)現(xiàn)，與客戶面對面的交流給在線團隊帶來了良性互動。在線團隊自己不能進行線下活動，代理商的作用就發(fā)揮出來了?！按砩探洺＿M行本地推廣活動，提升了Google的品牌。很多人在現(xiàn)場沒有和
代理商合作，但聽代理商講完后再上網一看，發(fā)現(xiàn)可以自助開設賬戶，很方便，就與我們合作了?！彼f，“這其實是代理商在幫我們?！?/p>
穩(wěn)定局面
最終讓外界對Google中國的唱衰之聲戛然而止的，是在2007年6月11日Google與新浪實現(xiàn)戰(zhàn)略合作。“從今天開始，指責Google不懂本地化的人可以閉嘴了?！碑敃r一名Google中國的工程師如此對媒體表示。
2007年1—5月，Google中文網頁的搜索量提高了60%，其中不少是原來因為網頁不穩(wěn)定而離開Google的用戶。2007年5月，Google全球CEO施密特訪華時對媒體證實，對Google中國的考核包括了流量的提升、廣告收入的情況，并非只關注中國團隊建設和研究院的情況。
與百度強調“社區(qū)搜索”，通過貼吧、知道、空間、維基等提高用戶黏性從而獲得廣告投放不同的是，李開復希望通過整合搜索贏得廣告主的青睞。Google中國的合作對象包括了中移動、網通這樣的運營商，以及從騰訊、新浪等門戶一直到影視、飲食領域的垂直網站。
此時，兩個競爭對手出現(xiàn)的另一個差異是，Google努力通過代理商滲透中國市場之時，百度逐漸取消了北京、上海、廣州等大城市的代理渠道，轉而做直銷，只在較小的市場采取代理模式。由此，百度可以獲得更高的利潤。
此時的Google中國已經度過最初的動搖，希望向外界傳導出2007年“加速跑”的印象，但銷售并不包括其中。Google銷售團隊發(fā)現(xiàn)，部分客戶在使用了Google的關鍵詞廣告一段時間后停止了續(xù)費。按照競爭對手的做法，Google應該開發(fā)更多的新客戶以彌補損失，但它選擇了另一條道路。
