愛華網(wǎng)中國企業(yè)還不具備管理國外業(yè)務和人才的管理團隊 □?林鋼?美世大中華區(qū)總裁、合伙人 這幾年中國GDP和外匯儲備高速增長，中國企業(yè)海外投資和并購的活動也是風起云涌。但回過頭來看，中國企業(yè)在這個過程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。
我5月份參加上海陸家嘴峰會時，有一位投行人士說，大量的中國企業(yè)到海外并購其實都是被投資銀行、私募基金、風險投資家給忽悠出去的。我很同意，我們現(xiàn)在有點“蛇吞象”，不是在金融資本上，而是在人力資本上。但這是中國企業(yè)走出去的一個必經(jīng)過程。 我今天主要講四個重要的論點。首先，中國企業(yè)走向海外，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，最大挑戰(zhàn)一定是圍繞著國際化領導力進行的。 第二，在企業(yè)走出去過程中，領導力或者領導隊伍在發(fā)展的不同階段所面臨的挑戰(zhàn)也是各具特點的。從最早的成長階段開始，企業(yè)就要在國外設立國際業(yè)務部門以及海外辦事機構，比如中國很多企業(yè)就在海外開辦了辦事機構，實際上這是為企業(yè)走出去做的第一個準備工作。當然，他們很多是在本土跟國外的合作者進行貿(mào)易經(jīng)營合作，其實那個時候駐外機構更多的職責是開拓一些銷售渠道，收集一些當?shù)氐馁Y源，給母公司提供有用的信息。 在之后的國際化階段，我們要在海外成立運作的公司。例如，中鋁計劃收購力拓，前者去年通過場外轉讓協(xié)議收購英國力拓12%的股份，而今年它也有可能通過進一步參股介入經(jīng)營管理，實際上就會演變?yōu)楹Ｍ夤尽５F(xiàn)在中國企業(yè)海外并購成功的例子不多，比如說上汽收購雙龍汽車，首鋼收購秘魯?shù)牡V產(chǎn)，我認為現(xiàn)在關鍵的問題是企業(yè)根本不具備人才或者管理隊伍去管理國外的業(yè)務和人才。其實中國的企業(yè)家不缺錢，我們喊了很久的“抄底華爾街，掘金南美洲，遠征澳大利亞”，其實要做的只是盡量控制步伐，小心點、穩(wěn)一點，不要太沖動。 最后一個階段，實際上就是很多跨國公司真正地實現(xiàn)全球化經(jīng)營，在整個過程中企業(yè)在領導力方面的挑戰(zhàn)已經(jīng)上升到了如何有效地在不同的國家實現(xiàn)全球化資源配置，在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和調(diào)動領導力。我覺得包括聯(lián)想和TCL在內(nèi)，目前幾乎沒有一家中國企業(yè)能夠做到這點，實際上他們還沒有達到形成全球化整合的階段。 不管企業(yè)處在哪一個發(fā)展階段，它的發(fā)展都是通過一個體系以及結構化的平臺一步步進行的。前些年我在摩托羅拉工作，當時我就總結出一條經(jīng)驗，即在這種大型國際公司里做領導隊伍培養(yǎng)，你必須是“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的，還要看鄰居家里吃的什么”。領導力的培養(yǎng)實際上是慢工出細活的過程，我們需要結構化、流程化、制度化地去考慮這個問題，不能到了點上我們才去想應該派出什么樣的人員。這方面的提前規(guī)劃和投資是中國企業(yè)非常欠缺的。 第四方面，領導力要均衡發(fā)展，領導力是由不同內(nèi)容和方面組成的?！秾O子兵法》中將領導力分為五個方面：智、信、仁、勇、嚴。美世有一個觀點，領導力分成三個緯度，第一個是頭腦，涉及到俗話說的智商，是不是能夠制定好一個戰(zhàn)略；第二個是心胸，就是情商的問題，更多的是認識自我、管理自我，了解別人、管理別人。在剛才所說的幾個環(huán)節(jié)中如何去激勵、帶動一個團隊高效的運作。在心胸方面，中國的企業(yè)應該達到一個什么樣的程度？走出去的企業(yè)要重視和兼容多樣性，能夠?qū)Σ煌奈幕?、不同的社會制度、不同的思維模式和價值觀做到包容，在這點上資本主義國家比我們早走了幾十年甚至上百年，但依然不近人意，這對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)將是巨大的。 西方文化會要求一個管理者要具備高度的Visibility，即“曝光率”，要不斷的讓你員工感受到你的存在。尤其是在困難時期，甚至要每星期給全體員工發(fā)一封電子郵件。其實一周內(nèi)發(fā)生不了太多事，但它還是強調(diào)你要在員工中多曝光。但中國文化卻不鼓勵如此，《道德經(jīng)》里提到過，“太上，不知有之”，和我們現(xiàn)在所說的“曝光率”完全是兩個概念。所以，兼容并蓄很關鍵。 第三個維度是膽略，也就是勇氣，你敢不敢對未來的不確定性做出決策。我很喜歡領導力的一個定義，即領導力實際上是你所有追隨者的能量之和。 總之，?一個企業(yè)成功地走出去，必須要在這幾個方面做好，做到不去重復一些簡單的錯誤。?
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