什么是企業(yè)分權(quán)管理制度?

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中分權(quán)管理制度的建立，是有效的將權(quán)利下放實現(xiàn)管理有效推進(jìn)的目的，同時也是實現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵;

但在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中均是以集權(quán)管理為主，因為這也是企業(yè)主體本身的具體情況決定的;過去的企業(yè)大部分是家族企業(yè)或合伙制企業(yè)較多，在企業(yè)成立初期權(quán)利就比較過分集中在幾個或1個人的手里面，相當(dāng)于企業(yè)的“代言人”一般，任何事務(wù)都要經(jīng)過權(quán)利執(zhí)掌人才能最終確定;但經(jīng)過了不斷的管理實踐，企業(yè)所有人們紛紛明白，企業(yè)的運作并非只有一個人在處理各種事務(wù)，而是有機(jī)整體的協(xié)同配合才能達(dá)到最終想要的結(jié)果的，但在實際操作過程中需要進(jìn)行權(quán)利的劃分才能對具體事務(wù)進(jìn)行管理和控制，否則又要回歸到原始的管理狀態(tài)，所以就在這個時候就孕育而生了企業(yè)分權(quán)管理制度，當(dāng)然起初還沒有制度化，還是停留在原始的分權(quán)概念上，經(jīng)過實踐后才慢慢得以制度化的。

企業(yè)分權(quán)管理是很系統(tǒng)的管理實踐，通過權(quán)利的有效配置達(dá)到管理的目的，重要的是權(quán)利的制衡和權(quán)利象征的賦予;只有完善了權(quán)利的劃分，明確了組織結(jié)構(gòu)的管理和層級的管理責(zé)任，最終才能達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。

案例分析

強(qiáng)分權(quán)型管理體制弊端

現(xiàn)今，企業(yè)趨勢性的通用做法是強(qiáng)分權(quán)型管理體制，為何在中國的大量企業(yè)中，采用強(qiáng)分權(quán)型管理體制后卻遭到如此毀滅性的發(fā)展困境?根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司為許多類似企業(yè)的提供咨詢服務(wù)過程中研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在強(qiáng)分權(quán)的過程中，存在四大過于嚴(yán)重的簡單化做法，正是這四大簡單化做法最終導(dǎo)致這些企業(yè)陷于狀態(tài)鎖定的發(fā)展困境。

中國目前強(qiáng)分權(quán)企業(yè)的兩種類型

1、類型一：“業(yè)務(wù)部門類公司管理”企業(yè)

在中國經(jīng)濟(jì)市場化改革過程中，幾乎所有的企業(yè)，都在業(yè)務(wù)部門的管理上進(jìn)行了積極變革，基本做法是：賦予業(yè)務(wù)部門更多的經(jīng)營和生產(chǎn)自主權(quán)，并通過提存或利潤分成的方式，提高業(yè)務(wù)部門的積極性，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)增長和企業(yè)發(fā)展。

上海某化工生產(chǎn)企業(yè)(本文以下用“M企業(yè)”代稱)，是一個年產(chǎn)值僅3.4億的單體企業(yè)，而下面卻有五個“事業(yè)部”(實際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部門)。

1996年前，M企業(yè)有六個職能部門和七個車間。其中，市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1000多名職工全靠市場部十多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸的，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種自然演化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)和分權(quán)之間的沖突。到了1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)：將七個車間重組為五個獨立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部;取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。

實踐中，有一大批企業(yè)，尤其是業(yè)務(wù)相對多元的企業(yè)，和M企業(yè)的做法一樣，對業(yè)務(wù)部門的放權(quán)程度十分徹底，結(jié)果，總部對業(yè)務(wù)部門的管理，無論在形式上還是在實質(zhì)上，都非常類似總公司對子公司的管理模式——“業(yè)務(wù)部門類公司管理”，就是指的這種將業(yè)務(wù)部門類同于子公司管理的做法，也是我國現(xiàn)實中強(qiáng)分權(quán)企業(yè)的主要類型。

2、類型二：“業(yè)務(wù)部門公司化改制”企業(yè)

尤其是最近幾年，中國企業(yè)同時在兩個層面上進(jìn)行著變革，一面像M企業(yè)一樣進(jìn)行著經(jīng)營管理層面的管理變革——可稱為企業(yè)化改造;一面在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)層面上，以產(chǎn)權(quán)改革為核心進(jìn)行改制，——可稱為公司化改造。其中，有些改的很深入，不僅在總部層面上進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革，而且還在業(yè)務(wù)部門層面上進(jìn)行改制：把業(yè)務(wù)部門從不具法人地位的二級單位，改變?yōu)楠毩⒎ㄈ说墓尽虾?fù)斯管理咨詢公司稱其為“業(yè)務(wù)部門公司化改制”。

南京某安全和環(huán)保工程公司(以下用“Y企業(yè)”代稱)，原有十個二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參于為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻(xiàn)逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當(dāng)嚴(yán)重。此時，恰逢國家進(jìn)一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是，Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強(qiáng)分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司。Y公司的十個主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為七個子公司了。與此同時，總部賦予子公司完全獨立的經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門撤并。

“業(yè)務(wù)部門公司化改制”企業(yè)，類似集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)都是由子公司獨立完成的，總部在經(jīng)營、生產(chǎn)方面的權(quán)利很弱，是一種強(qiáng)分權(quán)的經(jīng)營管理體制。“業(yè)務(wù)部門公司化改制”企業(yè)在強(qiáng)分權(quán)程度上，和采取“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的企業(yè)相比，差異不大，但這種強(qiáng)分權(quán)模式卻被以法律的形式固化了——如果說采取“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的企業(yè)還較容易弱化分權(quán)程度的話，“業(yè)務(wù)部門公司化改制”的企業(yè)將更難改變其分權(quán)程度。

集團(tuán)公司，本質(zhì)上就是一種分權(quán)化的體制，但在實踐中，同樣由于以下四個過于簡單化的做法，導(dǎo)致一系列類似的發(fā)展困境。以下的論述，同樣適用于許多集團(tuán)公司。

專家意見：

對于企業(yè)管理中的“分權(quán)管理”，思科公司的總裁約翰·錢伯斯在實踐中提出的“分權(quán)理論”認(rèn)為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)并不需要大包大攬，事必躬親，其關(guān)鍵作用在于如何把人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排。他說：“很久以前，我就學(xué)會了如何放手。你不能讓自我成為障礙。要想讓公司成為高增長公司的唯一辦法就是聘用在各自專業(yè)領(lǐng)域里比你更好更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時與他們溝通和交流，以便讓他們不斷地找到你為他們設(shè)定的方向，然后你就可以走開了。”在這種宜于現(xiàn)代企業(yè)適用的“分權(quán)理論”指導(dǎo)下，思科擯棄了指令性管理法，采用科學(xué)的目標(biāo)管理法，有效提升了企業(yè)管理的水平和層次。思科公司規(guī)定，任何人都不能對員工的具體工作指手劃腳，上司只能夠大體制定一個方向，具體操作就由員工自由發(fā)揮了。這樣一來，在目標(biāo)的實現(xiàn)上，員工會有很大的靈活范圍來采用具體方法。實踐證明，員工自己的方式總是會將工作完成的更好更快，員工往往會包涵有更多創(chuàng)新的東西。

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