已經(jīng)升任寶鋼集團(tuán)員工發(fā)展總監(jiān)的陳志宇在2007年來(lái)到寶鋼金屬的前身—寶鋼產(chǎn)業(yè)公司，擔(dān)當(dāng)人力資源部長(zhǎng)。剛到公司報(bào)到時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他說(shuō)：“在集團(tuán)，我們不但不是最強(qiáng)的公司，不是最好的公司，甚至還是被許多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心則靈，有人氣則名?！?/p>

兩年后，親歷了寶鋼金屬多項(xiàng)變革的復(fù)雜與不易，并見(jiàn)證了變革成果方興的陳志宇用“山停岳峙、氣象一新”來(lái)形容此時(shí)此景的寶鋼金屬。

做大，更要做強(qiáng)

2007年，寶鋼股份[6.50 0.00%]原料采購(gòu)中心主任賈硯林來(lái)到寶鋼產(chǎn)業(yè)公司。年底，新組建的寶鋼金屬在寶鋼集團(tuán)內(nèi)重新定位—“致力于寶鋼延伸加工產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的構(gòu)建和強(qiáng)化”。它整合了原寶鋼產(chǎn)業(yè)公司、寶鋼鋼制品事業(yè)部、汽貿(mào)和線材制品等業(yè)務(wù)，形成了鋼結(jié)構(gòu)、金屬包裝、工業(yè)氣體、汽車零部件、金屬貿(mào)易和汽車貿(mào)易六大業(yè)務(wù)板塊。

整合后，寶鋼金屬的業(yè)務(wù)從三塊增加到六塊；通過(guò)集團(tuán)注資，其凈資產(chǎn)翻了一番；子公司二十余家。通過(guò)整合做大，做強(qiáng)的緊迫性顯得格外突出。

集團(tuán)的“擴(kuò)軍”衍生出了管理變革和創(chuàng)新的強(qiáng)烈需求。以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，在公司成立之初，各子公司和業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)系統(tǒng)都是各自獨(dú)立、互不相干的，甚至各公司采用的系統(tǒng)、會(huì)計(jì)科目也都不一樣。核算系統(tǒng)如是，而預(yù)算系統(tǒng)則停留在各公司用EXCEL表上報(bào)，缺乏明細(xì)數(shù)據(jù)的支持；資金管理系統(tǒng)則沒(méi)有。在這種狀態(tài)下，公司無(wú)法進(jìn)行集團(tuán)化的統(tǒng)一管理，當(dāng)然也無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)化公司的整體管理優(yōu)勢(shì)。

舉例來(lái)說(shuō)，如果有兩個(gè)子公司，一家資金富裕，而另一家資金緊張需要向銀行貸款。如果雙方信息沒(méi)有在總部匯總，就無(wú)法通過(guò)委貸來(lái)調(diào)劑余缺。這樣資金富裕的公司獲得較低的存款利率，而另一家有資金缺口的公司則比付出存款利率2～3倍的貸款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系統(tǒng)完善，總部發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)，那么就可以在兩家公司間安排委貸，這樣銀行只收取手續(xù)費(fèi)，而利差就留在公司的內(nèi)部。

寶鋼金屬總經(jīng)理助理范松林說(shuō)：“在這個(gè)背景下，我們有必要進(jìn)行全面的改革，對(duì)流程、制度和信息化進(jìn)行全面的梳理和優(yōu)化?！?/p>

管理創(chuàng)新?tīng)恳话l(fā)而動(dòng)全身，不可貿(mào)然行事，須謀定而后動(dòng)，必須有清晰的管理思路，有流程梳理后的圖景和合意的權(quán)責(zé)架構(gòu)。

寶鋼金屬人清楚地知道，他們必須具備三種能力。首先，產(chǎn)業(yè)整合的能力?！皩氫摻饘俚某闪⒉⒉灰馕吨嗔藥准易庸?，而是定位發(fā)生了明顯的變化，集團(tuán)公司設(shè)置金屬公司是要在整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上做大做強(qiáng)鋼鐵延伸加工?！边@就要求寶鋼金屬要把旗下的產(chǎn)業(yè)整合到“鋼鐵延伸”這樣一個(gè)概念下來(lái)。其次，在“鋼鐵延伸加工”下的每一個(gè)子產(chǎn)業(yè)要能獨(dú)立做大做強(qiáng)。再次，推動(dòng)這些業(yè)務(wù)板塊之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同的能力。

所謂靜如處子，動(dòng)如脫兔。寶鋼金屬的謀定是三思而后行，而謀定后的行動(dòng)則勢(shì)如破竹。“這和我們公司的成長(zhǎng)是分不開(kāi)的，跟規(guī)模的擴(kuò)張是分不開(kāi)的?！狈端闪终f(shuō)。

市場(chǎng)沒(méi)有耐心和時(shí)間等他們慢慢變得優(yōu)秀起來(lái)。

當(dāng)然，不僅是外部競(jìng)爭(zhēng)壓力的促使，其速度與寶鋼的優(yōu)秀基因也分不開(kāi)，賈硯林1980年代來(lái)到寶鋼，已經(jīng)在成本管理、財(cái)務(wù)管理、原材料采購(gòu)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等多個(gè)崗位任職。寶鋼文化，寶鋼的管理哲學(xué)，寶鋼的精神，以及寶鋼管理的方法論，潛移默化為寶鋼人一種自覺(jué)行為。

面對(duì)千頭萬(wàn)緒的管理優(yōu)化工作，作為寶鋼系的重要組成和新的戰(zhàn)略承載者，寶鋼金屬人無(wú)意識(shí)地選擇了寶鋼股份“管理機(jī)”的開(kāi)發(fā)理念，即一切管理工作都圍繞滿足價(jià)值管理的要求去展開(kāi)。

管理優(yōu)化先行

據(jù)哈默的觀點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)新分為四大類：運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。賈硯林相信：“管理創(chuàng)新居于塔頂，是最重要的創(chuàng)新，是企業(yè)建立不可模仿和復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。豐田和GE之所以長(zhǎng)盛不衰，就在于其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力?！?/p>

賈硯林進(jìn)來(lái)后，寶鋼金屬較為顯著的變化是成立了系統(tǒng)創(chuàng)新部，司綜合管理與信息化兩大職能。而此前，信息化職能劃歸資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，僅有二分之一人在做。目前，該部門(mén)已經(jīng)有十三人。寶鋼金屬系統(tǒng)創(chuàng)新部是寶鋼管理改善體系的繼承，與集團(tuán)、股份運(yùn)營(yíng)改善部一脈相承。

“(寶鋼)很早就認(rèn)識(shí)到信息化不是一個(gè)單獨(dú)的東西，是附在管理之上的一種工具。‘皮之不存，毛將焉附？’所以，我們部門(mén)職能的60%、70%并不是信息化，而是管理優(yōu)化、流程改善?！睂氫摻饘傧到y(tǒng)創(chuàng)新部部長(zhǎng)康慷說(shuō)。

一開(kāi)始，寶鋼金屬也面臨一個(gè)抉擇：選擇一個(gè)低成本的保守方案，或者成本相對(duì)高昂的變革型方案。前者對(duì)當(dāng)時(shí)的管理體系不會(huì)有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系上，幾經(jīng)斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，向更高層級(jí)的穩(wěn)態(tài)進(jìn)軍的方案。

“當(dāng)時(shí)我們經(jīng)過(guò)了激烈的討論和反復(fù)論證，決定采用第二套方案?！狈端闪只貞浀溃骸?我們覺(jué)得)做就把它做好，也為今后ERP拓展預(yù)留更大的空間?！?/p>

財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)陳胤也表示：“公司管理層在公司成立之初就設(shè)定了未來(lái)發(fā)展的方向，厘清了管理思路。發(fā)展所需要的業(yè)務(wù)流程、制度和權(quán)限，都由系統(tǒng)來(lái)設(shè)定，那么系統(tǒng)就成為日常管理的工具，所有的業(yè)務(wù)和參與流程的人員都按照規(guī)定的流程、制度和權(quán)限來(lái)執(zhí)行業(yè)務(wù)，管理就上了正軌?！?p>

愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/95434.html