愛華網(wǎng)嘉賓：北大縱橫資深企業(yè)文化專家?杲占強(qiáng) 記者：通信人才網(wǎng)市場部編輯記者?齊會茹 前言：在全球范圍的金融危機(jī)背景下，各行業(yè)均陷入了不同程度的困境，為了生存企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈，在競爭中，企業(yè)如何能夠掌握自己的命運，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展之間又有著怎樣的關(guān)聯(lián)，本期伯樂訪談就由資深企業(yè)文化專家杲占強(qiáng)來為大家解讀一下危機(jī)下的企業(yè)文化與企業(yè)命運的關(guān)系。 記者：目前國內(nèi)很多公司對企業(yè)文化的認(rèn)識很淺顯，不夠重視，您怎么看待這個問題？ 嘉賓：企業(yè)管理是一個不斷改進(jìn)和升級的過程?？v觀中國改革開放三十年歷史，由于體制等方面的原因我們看到大量的企業(yè)重視經(jīng)營而輕視管理，中國企業(yè)的整體管理水平還不是很高，很多企業(yè)家還無法嫻熟運用文化進(jìn)行管理。這是導(dǎo)致企業(yè)不重視企業(yè)文化的原因所在。事實上，企業(yè)文化建設(shè)絕非一套空洞的說辭，企業(yè)文化是和戰(zhàn)略、人力資源、組織、流程等緊密結(jié)合的，如果企業(yè)的制度管理、規(guī)則建設(shè)等方面存在欠缺，企業(yè)文化就會因缺乏附著物而無法發(fā)揮效力的，這也是為什么我強(qiáng)調(diào)：企業(yè)文化建設(shè)必須要落實到制度、規(guī)則和組織中去，如果沒有后者的支撐，企業(yè)文化只是空中樓閣。 記者：金融危機(jī)襲來，很多企業(yè)遭受了不同程度的影響，有人說“金融危機(jī)是檢驗企業(yè)文化建設(shè)的一個標(biāo)尺，企業(yè)文化是考驗企業(yè)在危機(jī)下能不能生存發(fā)展的一個重要因素”，?文化是企業(yè)戰(zhàn)略的制高點，是企業(yè)安身立命的關(guān)鍵，企業(yè)文化真的有那么重要嗎？您怎樣認(rèn)為？ 嘉賓：一家好的企業(yè)，是能夠做到上下同欲風(fēng)雨同舟的。如何做到這一點呢？我們以前常常講：火車跑得快，全靠車頭帶。但是在21世紀(jì)的競爭舞臺上，火車頭概念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對競爭了，需要從火車頭向動力組過度，這就要求企業(yè)加大文化建設(shè)力度，從原始的能人管理到制度管理，最終實現(xiàn)向文化管理的過渡。 記者：企業(yè)文化分為有形的文化和無形的文化兩種，有形的企業(yè)文化相對比較容易建設(shè)和執(zhí)行，那么您認(rèn)為HR如何更好的將無形的企業(yè)文化融入到平時的工作、滲透到員工的行為意識中呢？ 嘉賓：企業(yè)文化要落實到工作和員工行為意識中，關(guān)鍵要通過四點： 一、教化于理，就是通過反復(fù)的宣貫引導(dǎo)，讓一些理念為員工接受、認(rèn)可； 二、固化于制：通過制度固化下來，然后通過考核等手段不斷的予以強(qiáng)化； 三、外化于行：通過對典型故事和傳說的傳播等手段，讓符合文化導(dǎo)向的群體行為形成； 四、內(nèi)化于心：實現(xiàn)該文化理念成為員工的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)。 實際上企業(yè)文化建設(shè)的過程就是員工對組織以及組織運作模式的認(rèn)同、同化和內(nèi)化過程。 記者：金融危機(jī)導(dǎo)致很多企業(yè)降薪、裁員、嚴(yán)格績效考核，一時間很多企業(yè)內(nèi)部氣氛變得很壓抑、消極，您認(rèn)為HR如何在這個時候鼓舞士氣，建設(shè)企業(yè)文化呢？ 嘉賓：事實上，企業(yè)文化在解決企業(yè)降薪、裁員包括績效考核時候都是能夠有效發(fā)揮作用的：通過一種柔性的力量給予員工尊重、關(guān)懷和幫助。一些企業(yè)文化建設(shè)比較好的企業(yè)，其在裁員的時候，不但能得到員工的理解，而且企業(yè)內(nèi)部的工作積極性會在更大程度被調(diào)動起來，也就是裁員帶來了鰷魚效應(yīng)。而執(zhí)行績效考核能否成功，關(guān)鍵在于績效文化是否深入人心。這也要求企業(yè)在日常管理中，就要向員工灌輸：企業(yè)是一個績效組織，“員工的雇主是自己”等理念。只有這樣，企業(yè)才能把健康負(fù)責(zé)的績效文化落到實處，企業(yè)在做出降薪、裁員的時候，也才能夠得到員工的支持。當(dāng)然，企業(yè)文化建設(shè)的最大目標(biāo)之一是實現(xiàn)員工與企業(yè)的一起成長，這也就要求企業(yè)要把這樣的理念滲透到日常工作中去，企業(yè)文化有大功用，但是不是救急的功用。 記者：經(jīng)常有HR抱怨說企業(yè)文化建設(shè)很難，往往想法是好的，但是實施很難，您認(rèn)為導(dǎo)致企業(yè)文化落實難的原因是什么呢？請您為HR提供一些對策？ 嘉賓：企業(yè)文化落實難的原因：一是沒有建立長效機(jī)制，二是沒有建立有效組織和考評機(jī)制，這樣就會導(dǎo)致文化建設(shè)隨著領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注力下降而變化。所以 一要有長效機(jī)制，比如制定企業(yè)文化三年發(fā)展綱要，明確相關(guān)任務(wù)及指標(biāo)落實到人； 二要建立組織，讓企業(yè)文化有真正的執(zhí)行者和推動者，并建立文化培訓(xùn)師隊伍； 三要建立考評及激勵機(jī)制，讓企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，文化的有些可量化及非可量化指標(biāo)要進(jìn)入考評系統(tǒng)，同時通過必要的激勵(含正向和負(fù)向)調(diào)動廣大員工的參與意識，否則也容易偃旗息鼓。 記者：中國企業(yè)目前的企業(yè)文化建設(shè)處于怎樣的階段？ 嘉賓：我們把企業(yè)文化建設(shè)分為三個階段，即：1.0、2.0、3.0時代，1.0時代基本沒有明確的企業(yè)文化的概念，主要是利用企業(yè)老板的資源，利用市場、政策等機(jī)遇來生存和發(fā)展；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，隨著競爭越來越激烈，這個時候企業(yè)就會建立一些規(guī)章制度來加強(qiáng)管理，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，但這樣的管理是很生硬和剛性的，這就是2.0階段；當(dāng)企業(yè)的人數(shù)越來越多，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，提供的產(chǎn)品和服務(wù)越來越綜合化，那么這個時候僅僅依靠老板的個人魅力，依靠一條條的規(guī)章制度是不能給企業(yè)長足的發(fā)展動力的，這個時候植入企業(yè)文化就好像給企業(yè)注入了靈魂，最終實現(xiàn)人管理到制度管理到文化管理的過渡。目前中國很多企業(yè)都處于1.0向2.0過渡的時期，企業(yè)文化管理還不是主要矛盾。 記者：電信行業(yè)進(jìn)行了重組，加之金融危機(jī)的影響，電信行業(yè)的企業(yè)文化如何建設(shè)？ 嘉賓： 我們知道，國內(nèi)的電信運營企業(yè)在管理能力和服務(wù)水平等方面與國內(nèi)其他領(lǐng)域都處于領(lǐng)先位置，這是行業(yè)內(nèi)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)勢所在。電信重組之后，三大運營商的人員與組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式都有所變化，這就要求企業(yè)文化進(jìn)行有效調(diào)整：內(nèi)部加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，外部建立良好品牌。 我們都知道：業(yè)務(wù)流程等方面變化了，企業(yè)的文化建設(shè)必須因需而變。而流程、制度及業(yè)務(wù)變化的背后則是人的理念與之變化。在當(dāng)前階段，電信行業(yè)應(yīng)該把制度建設(shè)扎實有效的落到實處，同時圍繞服務(wù)能力提升大做文章。這需要高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，取得員工的認(rèn)同，同時通過建立有效的績效薪酬等機(jī)制，讓企業(yè)文化內(nèi)化到員工的日常生活中去。至于這次危機(jī)，我認(rèn)為對電信影響不大，但是也要看到，一旦脫離了國家產(chǎn)業(yè)政策的保護(hù)，我們的電信運營商是否還能如當(dāng)今一樣順?biāo)兄?？這也是需要相關(guān)企業(yè)思考的。 記者：企業(yè)文化建設(shè)如何推行？ 嘉賓：企業(yè)文化建設(shè)一般先設(shè)計愿景、使命和價值觀，為企業(yè)設(shè)計“藍(lán)圖”和理念體系，這是企業(yè)文化建設(shè)基本立足點；然后結(jié)合理念體系修正或者調(diào)整氣壓制度和相應(yīng)的行為規(guī)范，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵是推行和落實，這個過程應(yīng)該是由上至下和由下到上雙向互動的，只有如此企業(yè)文化才更具有廣泛性、包容性和適用性，在執(zhí)行過程中企業(yè)所有人都是主角，每個人的作用都不可替代。當(dāng)然我們講：企業(yè)的高層管理者肩負(fù)更多的理念設(shè)計與遵守的任務(wù)，而HR則需要為文化落地執(zhí)行做好指導(dǎo)、考核與監(jiān)督。 記者：企業(yè)文化可以照搬照抄嗎？企業(yè)文化制定的依據(jù)是什么？ 嘉賓：企業(yè)的規(guī)章制度等，可以是類似的，但是文化建設(shè)方面則應(yīng)有其自身特色。這種特色要結(jié)合自身的競爭優(yōu)勢與管理能力等，尤其是在當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)趨同的時代，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注人(內(nèi)外部)的情感需求，將內(nèi)部文化建設(shè)成為與外部服務(wù)相對接的文化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部均衡發(fā)展。從某種意義上講，企業(yè)文化就是企業(yè)獨有的核心競爭優(yōu)勢。如果不分析具體情況不研究具體環(huán)境而一味照搬照抄，那是愚蠢而不切實際的。 在企業(yè)1.0時代，企業(yè)文化的建設(shè)主要是依據(jù)老板個人的思路和想法來定，2.0時代雖然老板依然很重要，但是制度、流程、績效管理等則成為了企業(yè)文化建設(shè)的核心要素，3.0時代是回歸人本的時代，高揚人性關(guān)懷，實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一，員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)公民責(zé)任等居于重要位置，企業(yè)文化作為最有力的管理工具登上歷史舞臺。
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