十年來，鞋業(yè)營銷

　　從數(shù)量擴(kuò)張到質(zhì)量求精，再到品牌升級(jí)層面上的數(shù)量規(guī)模求勝，可以用上述的“厚薄效應(yīng)”來總結(jié)這個(gè)過程。

　　秉持“一榮俱榮”的開店原則，從一個(gè)店到多店、高店、大店的開出，廣占商圈，成本也會(huì)從整體上降低，一些資源能互補(bǔ)共享，比如產(chǎn)品組合、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等等，在顧客心中樹立品牌一致形象統(tǒng)一的連鎖體驗(yàn)，更重要是把擁有了不可復(fù)制的商圈競爭力。

　　而不成功的品牌開店往往“一損俱損”，從“洗店”到“洗牌”，最后被對(duì)手?jǐn)D出商圈，原因就是終端發(fā)展只停留在口號(hào)、模仿、粗化的生意層面上，雖然終端數(shù)目也不少，但隨著市場競爭的深入，在市場變化面前，尤其是2006年以后，弱勢品牌在強(qiáng)勢品牌優(yōu)秀的終端執(zhí)行、模式創(chuàng)新、管理精細(xì)化面前顯得蒼白無力，不敢堅(jiān)持，許多老品牌漸走麥城，越做越小，直-愛華網(wǎng)-到退出許多市場，甚至窮途末路。

　　再弱也不可弱到對(duì)大牌不可攻，承認(rèn)成功，承認(rèn)強(qiáng)者愈強(qiáng)，并不是否定以弱克強(qiáng)的過程，這里就有一則后來者居上的真實(shí)營銷案例。（《中國皮革》雜志，有刪除部分。）

　　某知名品牌Z在強(qiáng)牌相對(duì)薄弱的某省某地區(qū)進(jìn)行市場擴(kuò)張，在營銷政策上大力支持終端商，比如每年的租金補(bǔ)貼等。就拿該地區(qū)W縣的經(jīng)銷商來說，他是最早加盟Z的首批加盟商之一，W縣Z的一店是2002年開業(yè)的，起先只是一個(gè)小單間，但z在2006年把一店增擴(kuò)為雙開間，2007年緊接著在該縣同樣的一條街的街尾開出雙開間的二店，2010年又吃掉了旁邊競爭對(duì)手的雙開間門面，把一店增大為四開間的門店，聲勢凌人，而此時(shí)的對(duì)手在市場變化中只是微調(diào)而失利于對(duì)市場的搶占，Z的每一次改變，都會(huì)動(dòng)搖對(duì)手的地位，Z在該地區(qū)的擴(kuò)張過程，也是不少鞋業(yè)品牌的專賣店相繼退出市場的過程，目前Z在該地區(qū)的各縣市都有大店、多店存在，通過對(duì)門店的出色管理，各店彼此輻射、相互支撐，業(yè)績和地位都成為該地區(qū)的鞋業(yè)老大，成為后來者居上的典型成功案例。

　　筆者曾不同時(shí)間走訪全國許多市場，后來者居上的戰(zhàn)術(shù)aihuau.com能運(yùn)作成功，就是他會(huì)“因地制一”，以弱克強(qiáng)，以必爭“第一”的市場定位，敢于投入，做了一件競爭對(duì)手暫時(shí)沒有做的事情。

　　區(qū)域市場的地位往往可欲不可求，搶占區(qū)域腹地的地位是一種營銷戰(zhàn)略，戰(zhàn)略大成，則地位成。市場地位是作為企業(yè)集成、歸一、聚焦的力量，它是財(cái)富的象征，也是市場份額的充分擁有，是轉(zhuǎn)型破壁的成功綻放，也是對(duì)行業(yè)領(lǐng)袖的積極追求行為。

　　群雄割據(jù)，“各路諸侯”，都削尖了腦袋在搶商圈的要隘，都在想如何增擴(kuò)和多開門店，都在想如何廣占商圈，如何贏得當(dāng)?shù)氐睦洗笫袌龅匚?，可以說是不見銷煙勝似戰(zhàn)場的火拼，這種火拼的背后除了綜合實(shí)力的比較，還得看你做強(qiáng)終端的決心了，用行話來說，就是做事業(yè)要有“舍得”精神和“分錢”的魅力，希望零售終端“薄養(yǎng)厚葬”的悲劇不要在營銷故事中發(fā)生了。

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