愛華網(wǎng)第二章
是船主，而非船長
如果把企業(yè)想象成一艘船，而你是這艘船的“領(lǐng)導(dǎo)者”，你覺得自己的角色應(yīng)該是什么？
對于這個問題，估計很多人的回答不是“船長”，就是“設(shè)定方向的領(lǐng)航員”，或者就是“實際控制方向的舵手”，要不就是“團體的組織者，使每一個人都支持、參與和溝通”。自然，這些都可以說成是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，但是，還有一個更重要的角色，卻很少有人想到它。到底是什么角色呢？在這一章當(dāng)中，我就具體和大家談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者的這一重要角色。領(lǐng)導(dǎo)者，船長？船主？放眼四周，成功的企業(yè)不少，但慘淡經(jīng)營、苦苦掙扎甚至傾家蕩產(chǎn)的企業(yè)亦不在少數(shù)，同樣的政策、同樣的環(huán)境、同樣的教育、同樣的文化，為什么有的人成為富豪，有的人卻艱難度日，原因在哪里？為什么有那么多的企業(yè)不成功，其實他們的企業(yè)基礎(chǔ)即使與聯(lián)想、海爾這樣的成功企業(yè)相比也差不到哪里去，然而他們卻沒有成功？原因是多方面的，這里借用海爾總裁張瑞敏講過的一句話來說明問題：“如果把企業(yè)比作一艘船的話，一般領(lǐng)導(dǎo)者都把自己當(dāng)成是舵手、船長，而真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者和擁有者，是船的真正主人，是船主?！?p>管理學(xué)家彼得·圣吉也說：“企業(yè)這艘輪船最重要的，也是最容易被忽視的角色是設(shè)計師。設(shè)計師的影響力是無與倫比的。如果船長下令向右轉(zhuǎn)舵30°，而設(shè)計師所設(shè)計的船只會向左轉(zhuǎn)，或花6個小時才能完成轉(zhuǎn)舵，船長還能發(fā)揮他的功能嗎？如果組織的設(shè)計不良，擔(dān)任這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者必將徒勞無功。盡管輪船設(shè)計師的角色如此重要，但是很少有管理者在思考領(lǐng)導(dǎo)者的角色時想到這一點?！彼裕髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該僅僅把自己當(dāng)做舵手或船長，你更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者，是船主。什么是船主意識？船長的責(zé)任是管理好船上的一切事物，把船安全地駛往目的港口；而船主則是在此基礎(chǔ)上，把這條船視為自己生命的一部分。并且開船需要很專業(yè)的知識，如果船主水平有限，又想讓船隊發(fā)展壯大，就應(yīng)該放手，請人做船長，自己則管理著企業(yè)的大方向。當(dāng)然也有人不是自己不會開，而是不想自己開，于是也請了船長，然后是大副、二副、輪機長、水手等人員。船要出海了，有船主上船跟著出海的必要嗎？當(dāng)然，船主可去，也可以不去。在這個出海的船里，船長、船員一個都不能少，就是可以沒有船主！新疆第一窖古城酒業(yè)有限公司（以下簡稱古城酒業(yè)）坐落于天山北麓、準噶爾盆地東南部“新疆第一窖”之源地——國家級產(chǎn)糧大縣、古絲綢之路的名鎮(zhèn)——奇臺。
古城酒業(yè)自1952年成立以來獲得過各項榮譽，早在1993年就被中華人民共和國國內(nèi)貿(mào)易部授予“中華老字號”企業(yè)；2001～2004年，“古城”牌系列酒被自治區(qū)消費者協(xié)會認定為“推薦商品”；2001年7月，“古城”牌系列產(chǎn)品成為申奧慶功酒，金秋10月“古城老窖”沐600年風(fēng)雨，被新疆酒文化、酒市場研究中心認定為“新疆第一窖”；2004年，古城酒業(yè)被國家旅游局批準為新疆第一個工業(yè)旅游示范點，幾年來接待中外游客10萬余人。這一切榮譽的獲得，離不開古城酒業(yè)董事長周文貴的戰(zhàn)略思想。掌舵古城酒業(yè)的12年，他以其大智大勇、文武兼?zhèn)?、沉穩(wěn)練達、永不言敗的企業(yè)家和學(xué)者的儒雅風(fēng)范，讓一個連續(xù)10年虧損、債務(wù)多達4 000多萬元、負債率達98%、瀕臨破產(chǎn)邊緣的國營老廠重新煥發(fā)了活力。為什么周文貴能把古城酒業(yè)從破產(chǎn)的邊緣中救出，并實現(xiàn)古城酒業(yè)的崛起和復(fù)興？很大一部分原因，就是他能很清楚地認識自己在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。在他看來，自己是企業(yè)的船主，而非船長，他的思想、他的言行、他的智慧影響著整艘船的前進方向。既然是船主，周文貴覺得為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的戰(zhàn)略和愿景，對于一家企業(yè)的長遠發(fā)展來說，其重要性更為顯著。因為一個企業(yè)最大量的工作就是那些中間環(huán)節(jié)，是日復(fù)一日的、瑣碎的經(jīng)營管理活動，這些具體的工作都有專人負責(zé)，用不著老總親自去做。老總是管大事的，一句話，老總就是要繪藍圖、定戰(zhàn)略、建班子、育人才，把握企業(yè)的大目標與大方向，安心地做一個提供船只的船主，至于其他細節(jié)的執(zhí)行，由其他專門的人負責(zé)就行了。正是因為這種船主的思維，周文貴將古城酒業(yè)這艘大船的重新遠航與歷史淵源、西域絲路酒文化相結(jié)合，制定了“走文化路，做文化酒”的思路，要把古城酒業(yè)打造成新疆第一文化名酒。2007年11月，古城老窖、新疆第一窖榮獲“中國文化名酒”和“中國歷史文化名酒”稱號；2009年再獲“新疆著名商標”和“新疆名牌”稱號。周文貴的文化營銷的戰(zhàn)略，使古城酒業(yè)走在了新疆同行的前列。的確，領(lǐng)導(dǎo)通常做管理在行，可做起具體業(yè)務(wù)來未必比手下的人更出色。退一步講，即使你對某個下屬的業(yè)務(wù)能力或忠誠度信不過，你大可以換人嘛。所以，具體問題應(yīng)該讓具體的人去操作、去執(zhí)行，如大副、輪機長什么的，這叫各司其職。倘若船主總是糾纏于瑣碎的日常工作當(dāng)中，去干大副、輪機長分內(nèi)的事，就勢必顧此失彼、得不償失。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該像在直升飛機上，必須要“俯視全景”。想必周文貴的船主思維給了讀者很多的啟發(fā)。
“俯視全景”、“找準目標”、“宏觀調(diào)控”才是領(lǐng)導(dǎo)者該干的事。因此，在你為工作忙忙碌碌的時候，不妨停下來，冷靜地分析一下眼前的情形，思考一下你的主要工作是什么？你的目標又是什么？你的工作和目標一致嗎？如果發(fā)現(xiàn)偏離航道，相信你一定會慶幸地拍著自己的額頭說：“我都做了些什么呀？！”周而復(fù)始地進行船隊建設(shè)企業(yè)的成敗靠的是：誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝；誰有更多能做實事的人，誰就能夠抽出更多的時間去做那些更具有戰(zhàn)略性的事情。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就本末倒置了。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以出人才的機制，這就是進行船隊建設(shè)。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對一個企業(yè)來說，這種機制的建立要比領(lǐng)導(dǎo)具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。因此，領(lǐng)導(dǎo)要想使企業(yè)在競爭中獲勝，自己又能從繁忙的瑣事中解放出來，就必須周而復(fù)始地進行船隊建設(shè)——建立一個人才訓(xùn)練系統(tǒng)，源源不斷地“生產(chǎn)”人才。當(dāng)然，訓(xùn)練不是你腦子里一時想到就做的，也不是你心血來潮就訓(xùn)練一次的，它應(yīng)是一個不斷持續(xù)的、重復(fù)的、大量做的過程。一個完整的訓(xùn)練系統(tǒng)包含很多方面，概括說來，有以下幾點是不能忽視的：（1）新進同仁培訓(xùn)這是企業(yè)中必須要有的步驟，因為新進同仁剛來公司，對公司的一切都不熟悉，有了這個培訓(xùn)以后，可以讓新進同仁盡快了解公司的情況，這樣就更加有利于工作的開展。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括企業(yè)文化、工作崗位相關(guān)知識、職業(yè)禮儀等。（2）晉級培訓(xùn)當(dāng)新進同仁做了一兩個月以后，就要對他們進行晉級培訓(xùn)。這次的培訓(xùn)要根據(jù)新進同仁前段時間的工作考核情況選擇培訓(xùn)內(nèi)容，主要是加強工作技能方面的培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)，可以讓同仁更好地工作。（3）中高層培訓(xùn)中高層培訓(xùn)是非常重要的，不能想起來就培訓(xùn)一次，最起碼應(yīng)該固定一個時間，至少一兩個月進行一次。培訓(xùn)內(nèi)容可以是管理知識、銷售方法，也可以是企業(yè)文化的宣講等。（4）專門部門負責(zé)企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該由專門的部門負責(zé)，一般是由人力資源部安排。當(dāng)然，企業(yè)各部門也可以自行組織小范圍的培訓(xùn)。作為一個世界級的名牌企業(yè)，華為每年招錄上千名大學(xué)生，但是離職率一直很低，為什么？因為華為一直非常重視員工的培訓(xùn)，甚至還成立了專門培訓(xùn)員工的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地，每年投入的培訓(xùn)費用高達數(shù)億元。
華為擁有一套完整的培訓(xùn)體系，進入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)。對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生的經(jīng)歷。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，只有合格后才可以上崗。華為也有自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校，華為可以在線為分布在全世界各地的華為人進行培訓(xùn)。在華為，培訓(xùn)不再是在新員工進入公司或出現(xiàn)問題后的救火行為，而是成為一種習(xí)慣。在這里，不僅有專門的培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，而且培訓(xùn)不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排，公司將按照計劃有條不紊地開展培訓(xùn)工作。另一方面，華為還會組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。對于培訓(xùn)效果，華為有嚴格的考核評估。新員工在進入華為公司前要進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的人員才會被公司錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。華為培訓(xùn)主要有上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)、下崗培訓(xùn)三種，而且這三種培訓(xùn)是一個體系：|!---page split---|接受上崗培訓(xùn)的人員主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷就像煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)、營銷理論與市場演習(xí)等幾個部分。對于市場人員來說，華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整的、針對個人的成長計劃。有計劃地、持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略，這就是華為的崗中培訓(xùn)。崗中培訓(xùn)的主要培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合、自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合、傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)，提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。由于種種原因，會有一些銷售人員達不到本崗位的要求，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)，主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)，還是不能達到原崗位的工作要求，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，以幫助他們繼續(xù)成長。華為的培訓(xùn)體系產(chǎn)生的價值是有目共睹的。所以，在這里，我給讀者朋友一個建議，就是在你的公司中最好成立專門的培訓(xùn)部或者內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)院，或者與培訓(xùn)公司形成長年的戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓培訓(xùn)成為公司的一種長期的工作。
可能又有人會說我的公司很小，只有二三十個人，怎么成立培訓(xùn)部呢？其實很簡單，只要人力資源部專門挑選或重新招聘一個人就可以專門做培訓(xùn)了。也有人會說我不會講課，那你就讓他負責(zé)選書、買光盤、組織大家看光盤、給大家出考試題。雖然企業(yè)要為這個人支付一定的工資，但他也能幫助企業(yè)抓住學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，為整個企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。（5）統(tǒng)籌安排培訓(xùn)每一次的學(xué)習(xí)不是結(jié)束，而是下一輪學(xué)習(xí)的開始，所以，培訓(xùn)需要統(tǒng)籌安排。這個安排包括兩個方面：第一，設(shè)置“培訓(xùn)基金”。你愿意花多少錢培訓(xùn)你的同仁，這很重要。設(shè)置培訓(xùn)基金也有技巧，怎樣做才更有吸引力呢？我們知道很多人喜歡買彩票，因為有500萬元的大獎在吸引著他們。設(shè)置培訓(xùn)基金也是這個道理。你可以告訴同仁：“公司每年會拿出30萬元培訓(xùn)你們，當(dāng)你們達到××標準后，還可以送你們到某某地方繼續(xù)深造！”試想，這樣的機會、這樣的誘惑，能不能吸引一大批優(yōu)秀的人進入你的公司呢？肯定可以！實際上，這30萬元不可能用到某一個人身上，但這樣做卻可以讓各位同仁知道公司有這項支出，于是，他們會覺得在公司如果表現(xiàn)好的話，就能夠得到晉升的機會和免費的培訓(xùn)。第二，明確培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)必須有計劃、有步驟、有針對性，所以你要讓同仁們清楚公司一年要培訓(xùn)多少人？培訓(xùn)多少次？培訓(xùn)的主題、時間、老師、內(nèi)容和層次是什么？當(dāng)然，培訓(xùn)之后一定要有考試，不管同仁是積極應(yīng)對還是馬虎應(yīng)付，考試都能夠讓他們的學(xué)習(xí)成果最大化。在考試之前，要讓他們明白：考得好，公司就會給予物質(zhì)或精神上的獎勵；考得不好，公司也會鼓勵他們繼續(xù)努力；連續(xù)考得不好甚至不及格的人，公司就有可能把他們開除。如果通過這樣的計劃，能夠出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)像老師，下屬像學(xué)生，同事像同學(xué)，辦公室像教室，工廠像訓(xùn)練場，企業(yè)像學(xué)?！钡姆諊?，那產(chǎn)生的效果一定是巨大的。讓更多的年輕人上船“十年修得同船渡”，公司這艘船上的每個船員的聚散都是一段緣，彰顯著企業(yè)這艘船的所有精神內(nèi)涵。而大船要想吸引更多有能力的年輕人上船，就必須把團結(jié)和提拔年輕人作為一項很重要的工作來做，讓這些年輕人也成為船主，并發(fā)揮出他們的創(chuàng)造性和能動性，讓人才來聚集人才。吸引更多人上船，有很多方面要考慮到。很多優(yōu)秀的人才除了考慮薪酬待遇問題，還會關(guān)心在以后的工作當(dāng)中，他們能不能持續(xù)成長、學(xué)習(xí)、鍛煉和提升。而一個只關(guān)心工資待遇的人肯定是一個唯利是圖的人，這樣的人不要也罷。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要好好思考除了薪酬待遇，在其他方面如何吸引更多的年輕人上船。在此我向讀者提供五條建議，希望能對你們有所幫助。（1）打造“學(xué)習(xí)型組織”每個人都需要學(xué)習(xí)，因為只有學(xué)習(xí)才會成長，才會有未來。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的核心武器是讓員工更快地學(xué)習(xí)，使企業(yè)進入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我控制、自我發(fā)展的新境界。事實證明，誰掌握了這個有力的競爭武器，誰就有了搏擊市場的主動權(quán)；誰放棄或者忽視了學(xué)習(xí)，誰就會在市場面前碰壁。下面這個案例就很好地說明了這一點。浙江紅劍集團有限公司（以下簡稱紅劍集團）是一家集團式管理多元化發(fā)展的大型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)涉及紡織、科技、化工、投資等領(lǐng)域。目前，集團總占地面積達42.6畝,總資產(chǎn)超過19億元，年產(chǎn)值近50億元。是什么原因讓這家組建于1999年的公司發(fā)展如此迅速？很大一部分原因是源于紅劍集團對“學(xué)習(xí)型組織”的打造。
從組建開始，紅劍集團就非常重視員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)工作，不僅人力資源部設(shè)有專職培訓(xùn)管理員，專門負責(zé)企業(yè)的年度培訓(xùn)計劃編制，內(nèi)、外部培訓(xùn)的組織與安排，以及培訓(xùn)效果評價與考核管理等方面的工作，而且對于新員工的三級教育（公司級、車間級和班組級），員工工作技能提升，新設(shè)備、新工藝的培訓(xùn)等都會不定時地進行統(tǒng)籌安排。
所有參加外部培訓(xùn)的人員須在三天內(nèi)將培訓(xùn)講義或?qū)W習(xí)筆記交人力資源部備案；參加內(nèi)訓(xùn)的人員要按通知時間簽到，培訓(xùn)考勤、現(xiàn)場紀律和遲到、早退等現(xiàn)象都有專人記錄管理，并與當(dāng)月績效掛鉤；不管是外訓(xùn)，還是內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后的三天內(nèi)，所有參與人員都要求寫不少于500字的培訓(xùn)心得；為了打造“學(xué)習(xí)型組織”，紅劍集團還規(guī)定：管理者的晉升與每年必須完成的學(xué)習(xí)積分掛鉤。為了保障培訓(xùn)工作的正常開展，每年12月上旬，紅劍集團人力資源部就會起草“員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷”，并下發(fā)到各部門。意見匯總后，經(jīng)過總裁辦公會議討論，最終形成次年度培訓(xùn)計劃表及培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算表。自從打造“學(xué)習(xí)型組織”后，紅劍集團各單位形成了以成果為導(dǎo)向、聚焦當(dāng)下、不找任何借口、齊心協(xié)力達成目標的氛圍，所有員工對完成本部門和本單位的月度目標和年度目標，以及對當(dāng)前的集團管理改善和集團新一輪的發(fā)展充滿信心。如今，紅劍紡織已躋身中國化纖企業(yè)50強，“紅化”商標被評為中國馳名商標；紅劍集團始終保持中國民營企業(yè)500強、中國制造業(yè)企業(yè)500強和中國大企業(yè)集團綜合競爭力500強的地位，2009年成功入圍“2009年度中國最大1000強大企業(yè)集團”。我們已經(jīng)進入了知識經(jīng)濟時代，知識更新、技術(shù)創(chuàng)新的速度不斷加快。要跟上時代的節(jié)奏，每個企業(yè)都需要轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)型組織。紅劍集團的案例告訴我們，通過打造“學(xué)習(xí)型組織”，不僅使員工的工作技能和綜合素質(zhì)得到了提升，極大地增強了團隊的凝聚力，而且使企業(yè)的競爭力有了很大的增強。
（2）設(shè)置公司愿景如何吸引你的同仁跟你走得更遠？答案是“愿景”兩個字。你的公司5年后變成什么樣子，10年后變成什么樣子，20年后又變成什么樣子，這些你都清楚嗎？如果沒有明確的愿景，沒有未來，你的公司是不會有吸引力的，而且說不定你的同仁還會說：“在這里我看不見前途在哪里！”當(dāng)同仁都這樣想的時候，你的公司還有希望嗎？這里我送給讀者三個非常重要的字：畫、做、給。“畫”就是我們要學(xué)會畫“餅”，“做”就是如何去做這個“餅”，“給”就是當(dāng)“餅”做好后，一定要分給同仁一部分。關(guān)于公司愿景的制定，我會在后面的章節(jié)進行專門的闡述。（3）確立合適的晉升體制我想每個公司都存在這樣的人：既想自己得到晉升的機會，又不希望其他人超越自己。要想避免這樣的現(xiàn)象，就要確立明確的晉升體制。那么這個晉升體制怎么做才比較好呢？這里我說幾點看法：第一，三公原則。三公原則就是“公平、公正、公開”。公平就是公司的每一個人只要達到標準，都可以晉升；公正就是在晉升的過程中，不能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)喜歡誰就晉升誰的情況，一定要創(chuàng)造一個公正、合理的晉升環(huán)境；公開就是在評選的過程中，所有的步驟都是透明的。第二，明確標準。這是指當(dāng)員工剛進公司時，就能夠知道達到什么標準才能夠晉升。在世華，業(yè)務(wù)人員要想晉升首先是工作時間要達到多久，比如要想當(dāng)預(yù)備主管的話，第一個條件是至少是來公司三個月的同仁；第二個條件是業(yè)績達到多少，世華的預(yù)備主管必須是三個月累計超過基本目標的20%，或者三個月每個月都完成目標；第三個條件是主管以上的領(lǐng)導(dǎo)推薦；第四個條件是有過半數(shù)的同仁投票贊成。
非業(yè)務(wù)部門的晉升標準可能比較難制定，但是也要盡量明確。比如工作時間、完成工作的品質(zhì)如何、與人溝通的能力、客戶對他們的評價等都可以作為考核的內(nèi)容，然后也要有領(lǐng)導(dǎo)推薦和過半數(shù)的同仁投票贊成才可以晉升。第三，公開投票。假設(shè)你是公司的總經(jīng)理，你直接提拔一個人的時候，你覺得下面有沒有人可能不服。即使本就應(yīng)該提拔這個人，但還是會有人不服，怎么讓下面的人心服口服呢？投票是最好的方式，也是公司民主的體現(xiàn)。當(dāng)然，在投票之前，這些候選晉升人肯定要事先說明自己的優(yōu)勢、計劃、目標并作出承諾，然后再由大家投票。投票可以采用無記名投票的方式，也可以讓競選人背過身，大家舉手表決，得票最多者當(dāng)選。具體方法可根據(jù)公司的實際情況來確定。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能隨隨便便提拔自己喜歡和認可的人，而是要通過民主投票來進行選擇。否則，你是無法吸引那些優(yōu)秀的人才長久留在你這里的，因為這會讓他們覺得在這里沒有前途。第四，要有考核與獎懲。即使投票通過了，還要對獲得晉升的同仁進行考核。考核些什么呢？比如，以三個月為期，這個新當(dāng)上主-愛華網(wǎng)-管的同仁帶領(lǐng)的團隊業(yè)績怎么樣？團隊成員的達標率怎么樣？下面的成員對他的評價怎么樣？他的上級領(lǐng)導(dǎo)又是如何評價的？如果沒有達標，就要接受懲罰；達標了，就有獎勵。（4）做喜歡的事一個人能不能發(fā)揮他的特長，很重要的一個因素就是他做的這份工作是不是他所喜歡的，或者是他感興趣的。一旦喜歡，人做事情就會有動力、有感覺，因為他不是為了薪水而工作，而是為了興趣而工作，他是在享受工作帶給他的樂趣。所以，在招聘的過程中，一定要問清楚這個人的興趣是什么，期待往哪個方向發(fā)展。一旦確定，就應(yīng)該有針對性地給他安排工作。比如，某個人喜歡做有挑戰(zhàn)性的工作，你可以讓他從業(yè)務(wù)員做起，從難事做起；或者某個人喜歡和人打交道，你就可以安排他做客服工作等。一個人會因為自己喜歡某件事情而不會計較短暫的利益得失，也就不會被眼前的困難嚇倒。所以，你要讓你的員工既能發(fā)揮他的優(yōu)勢，又能做他喜歡的事情,這樣，你就能吸引到大量的優(yōu)秀人才加入你的企業(yè)。|!---page split---|（5）給人以歸屬感公司給員工的歸屬感主要從兩個角度出發(fā)：一是尋找合作伙伴，二是善待每一個人。第一，尋找合作伙伴。什么是尋找合作伙伴呢？這里我先講一個故事，也許你可以從中受到一些啟發(fā)。
有一個老木匠，技術(shù)很好，蓋的房子深受顧客好評。某天，這個老木匠告訴他的雇主不想再蓋房子了，他該退休去安享晚年了。
雇主看到他的好工人要離開了，感到非常惋惜，就問他能不能再建一棟房子，然后再離開，就算是幫他的忙。木匠答應(yīng)了?？墒悄窘车男乃家呀?jīng)不在干活上了，不僅手藝退步，而且還偷工減料。當(dāng)房子蓋好后，雇主來了。他拍拍木匠的肩膀，把鑰匙遞給他。老木匠搖搖頭說：“我已經(jīng)不在你這里干了，你怎么還給我鑰匙呢？你還是交給其他人保管吧。”雇主誠懇地說：“不是這樣的。為了感謝你這么多年對我的幫助和支持，所以這房子是我送給你的禮物！”木匠感到十分震驚……要是他早知道是在為自己建房子，他干活兒的方式就完全不同了。這個故事說明了什么呢？就是說，你要讓同仁明白：人生就像是在給自己建房子一樣，我們今天做事的態(tài)度決定了明天所住房子的質(zhì)量，所以，任何時候我們都要精心地把工作做好。
在世華，我就經(jīng)常跟同仁們講一個非常重要的理論——租房蓋房理論——你是以租房的心態(tài)在公司工作還是以蓋房的心態(tài)在公司工作？租房的人都想花最少的錢住到最好的房子，而且還不會好好地對房子進行裝修，因為他覺得裝修了，要是以后走了所有的東西都留給房東了；蓋房的人肯定是要蓋最好的房子的，因為房子是自己以后要長期居住的。對來世華工作的人，我們都會跟他說：“我們尋找的是合作的同仁，而不是單純的員工。所以，請問你是帶著租房的心態(tài)還是蓋房的心態(tài)來這里的？”既然是合作，我們就鼓勵同仁內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，只要努力，只要符合標準，都可以成為世華的股東，都可以成為世華的中高層領(lǐng)導(dǎo)。第二，善待每一個人。眾所周知，企業(yè)和員工之間是魚水關(guān)系，員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)是員工的經(jīng)濟來源。那些只想自己賺錢而對員工苛刻的領(lǐng)導(dǎo)，肯定不能獲得持久的成功。所以，對每一個為公司創(chuàng)造了價值的員工，我們都要善待。讓船員參與到船隊的管理中來你有沒有讓你的同仁參與到管理工作上來？有的話，又是如何讓他們參與的？
公司是一條船，而同仁則是這條船上的船員。每個人都有管理的欲望，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會讓船員參與到船隊的管理中來。怎樣讓你的同仁參與管理呢？比如說，公司要做某個重大決策的時候，你可以讓同仁來參與討論。實際上，在決策的過程中，同仁并沒有決定權(quán)，但同仁在參與討論的過aihuau.com程中，他們能夠看到怎樣決策才是對的，如何決策才是最有效果的。這實際上也是高層與中低層的一個腦力激蕩的過程，通過這樣的討論，我們可以教育同仁在未來如何做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，以及怎樣決策最有效果，最能給公司帶來幫助。只有讓同仁不斷地成長，他才能為你分擔(dān)更多。在參與討論的過程中，同仁就能夠站在更高的位置上思考問題，這時他就不再是一個單純的受指使的員工，不再被動地接受安排，而是開始有了一個做高層領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。他的“身份”換了，看待事情的角度變了，這樣就可以得到鍛煉，從而更快地得到提升。當(dāng)然，在討論的過程中，你一定要鼓勵同仁發(fā)散性地思考問題，讓他們暢談自己的想法。不過，在進行這樣的討論時，有幾個原則是必須遵循的：第一，不要對別人的建議進行批評。第二，鼓勵思想的火花。第三，意見的數(shù)量要力求多。第四，可以綜合別人的意見或提出改進措施。第五，總經(jīng)理一般不參加這種會議，即使參加也不要當(dāng)會議主席，以免同仁們說話拘束。世華在開會的時候，就經(jīng)常進行這樣的腦力激蕩。比如，中高層在這邊開會，另外給基層同仁一個會議室讓他們在那邊開。然后給他們一個議題，如怎樣讓成本節(jié)約30%？怎樣讓業(yè)績提升50%？讓他們換一個角度，把自己當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)者來討論這些問題，所有人都要至少寫出5個解決方案。每個人寫5個，有可能里面就有一個好的；有的人可能一個好的都沒有，但是這個時候已經(jīng)在培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)能力和統(tǒng)管全局的能力了。再比如，今天要選一個總監(jiān)，每個人都要投票。票投完了并不代表會議就結(jié)束了，還要讓同仁思考：為什么要投那個人的票？在投票的過程中自己學(xué)到了什么？在那個候選人身上，有哪些地方是值得自己學(xué)習(xí)的？自己應(yīng)該怎樣做，才能做到和他一樣，甚至更好？如果他當(dāng)選了，自己又該怎樣做，才能協(xié)助他做好工作？如果這個同仁沒有投那個人的票，你還可以問他：為什么不投候選人的票？那個候選人有什么問題？自己是不是和那個候選人有同樣的問題？如果可以選自己的話，你還可以讓同仁思考：每個人是不是愿意選自己？為什么選？為什么不選？自己還有哪些地方需要改進才能達到成為候選人的標準？通過思考以上問題，讓同仁參與到管理上來，他們就會不斷地了解自己、提升自己。每一次的討論都可以是同仁進步的臺階，同仁越進步，就越能為你分擔(dān)更多的事情。讓船隊獨立地揚帆遠航在實際的工作中，總有一些領(lǐng)導(dǎo)者就是不愿花精力、花時間去了解自己的下屬，某某是什么性格的人，某某具備一種什么樣的素養(yǎng)和能力，某某能做好什么樣的事情；他們更不善于用發(fā)展的眼光去認識自己的下屬；他們甚至還認不清下屬中誰是賢者，誰是智者，誰是能者，誰是庸者。因此，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者凡事習(xí)慣于赤膊上陣，疲于應(yīng)付瑣碎的事，其結(jié)果往往是事倍功半，最后自己累趴下了，公司的業(yè)績卻并不好。其實，一個企業(yè)最大量的工作都在那些中間環(huán)節(jié)上，而中間環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動，都應(yīng)有專人負責(zé)，根本用不著領(lǐng)導(dǎo)者親自去做，領(lǐng)導(dǎo)者要騰出時間來管大事。一句話，領(lǐng)導(dǎo)者就是要把握企業(yè)的大目標與大方向，盡到一個船主該盡的職責(zé)。如果你總是幫下屬處理問題的話，那你只會阻止下屬的成長，最終也會損害到你自己的利益。老鷹和普通的鳥兒不同，它們不把窩巢筑在樹杈上，而是搭在高高的樹梢上或者懸崖峭壁上。更為奇特的是，它們用于搭巢的材料也與一般的鳥兒截然不同。
鳥類生態(tài)學(xué)家用高倍望遠鏡連續(xù)觀察過鷹的筑巢過程。他們發(fā)現(xiàn)，母鷹在孵蛋之前都要親自搭巢，她會先銜來一些荊棘放在底層，再叼來尖銳的小石子鋪放在荊棘上面。然后弄來一些枯草、羽毛或獸皮蓋在小石子上，做成一個孵蛋的窩。小鷹孵化后，母鷹按時叼回小蟲、肉食喂入小雛鷹嘴中。母鷹天天供應(yīng)食物，也精心保護窩巢，以防敵人入侵。隨著雛鷹慢慢長大，羽毛漸漸豐滿，這時母鷹開始翻動窩巢，讓巢上的枯草、羽毛掉落，露出尖銳的小石子和荊棘。在石子和荊棘上面，小鷹日夜被扎得嗷嗷直叫，可是母鷹卻很無情地加以驅(qū)逐，小鷹只好忍著痛振起雙翅，離巢高飛。這個故事中的母鷹看似很無情，但正是因為母鷹無情地逼著小鷹飛離舒適的家，學(xué)會獨立，才讓小鷹成為能展翅翱翔的空中猛禽——這是一種更深層次的愛。一個領(lǐng)導(dǎo)者要想將“克服困難、解決問題”變成下屬的本能，就要學(xué)會用“石子和荊棘”來磨礪他們，教育他們在狀況不明時，將困難與問題視為“展翅高飛”的機會。這樣，當(dāng)他們遇到困難和問題時，就可以把注意力放在如何解決問題上，而不是回過頭來找領(lǐng)導(dǎo)幫忙。
一般來說，大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者都是工作流程的設(shè)計者和監(jiān)督考核者，而被領(lǐng)導(dǎo)者則需要嚴格執(zhí)行設(shè)計好的操作手冊，恪守工序和流程所要求的職責(zé)。作為世界十大汽車工業(yè)公司之一的豐田汽車公司卻顛覆了這樣的情形。他們遵循的原則是把思考和追求最佳答案的權(quán)利交給同仁。
在豐田，每一個同仁不是照章或照命令操作，而是要反復(fù)問自己、問工友為什么。他們所依賴的原動力就是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”、“一切為了團隊”、“新技巧和經(jīng)驗橫向推廣”等集體主義的心智模式。它的管理不要求現(xiàn)場同仁刻板地去執(zhí)行既定的任務(wù)，而是在程序化的工作中加入了許多蘇格拉底式的問題。比如，這項工作如何推行？如何判斷哪種辦法是正確的？怎樣判定工作結(jié)果中的缺陷？如果出現(xiàn)問題將如何應(yīng)對？每一個問題出現(xiàn)，現(xiàn)場同仁都要保持至少5次發(fā)問，一次比一次深入，直至找到所有的問題點。經(jīng)由這種蘇格拉底式的提問，引導(dǎo)同仁自己去解決問題。這種重復(fù)假說——實驗——驗證的循環(huán)，就是豐田成功的DNA。在豐田，現(xiàn)場同仁都成了聰明的人，成了科學(xué)家。這些聰明的同仁聚在一起，就成了科學(xué)家的協(xié)作組，而豐田就成了全員科學(xué)家集體。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因為缺乏塑造一個龐大的科學(xué)家集體的機制。豐田的領(lǐng)導(dǎo)模式把一線同仁都變成了公司的主人，他們懷有創(chuàng)造新文明的高遠“志向”，用鷹的眼睛去“俯瞰”生產(chǎn)線和產(chǎn)品線，用蟲的眼睛去創(chuàng)造性地“深耕”。當(dāng)同仁的現(xiàn)場能力得到極大的釋放以后，就使得豐田有了如今可以不去管理而現(xiàn)場同仁也可以自動自發(fā)地工作和解決問題的局面。各位讀者朋友，如果你想把部門領(lǐng)導(dǎo)得更好，想把企業(yè)做得更大，那是不是也應(yīng)該學(xué)學(xué)豐田的模式，把思考和追求最佳答案的權(quán)利交給你的下屬？驅(qū)動公司這艘大船，需要很多人力、物力，為了保證這艘船能夠正常前進，作為船主的你，需要安排無數(shù)的人來充當(dāng)你的助手，而你必須讓這些人抱著一個共同的目的——把自己分內(nèi)的工作做到最好、最正確，并且盡力幫助同伴，努力保證這艘船安全、平穩(wěn)地駛向成功的目的地。而你唯一要做的工作就是把握企業(yè)的大目標與大方向。
這個世界沒有完美的個人，只有完美的團隊。請寫下您的感悟和您即將付諸實踐的計劃
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