一、具體案例

　　2010年夏季，某大型建材代理A集團(tuán)（主要代理日本東陶公司產(chǎn)品和美國(guó)摩恩公司產(chǎn)品）找到筆者，想診斷倉(cāng)庫(kù)管理中的問(wèn)題。該A集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)管理中的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

　?。?1） 人的管理問(wèn)題。A集體倉(cāng)庫(kù)編制中的人員分三種類型：搬運(yùn)人員、駕駛?cè)藛T（倉(cāng)庫(kù)有自己的幾輛汽車和自己的送貨班）、財(cái)務(wù)駐倉(cāng)庫(kù)的賬務(wù)人員。人的問(wèn)題主要表現(xiàn)在，倉(cāng)庫(kù)主管的管理權(quán)威無(wú)法施展，碰到盤庫(kù)、物品轉(zhuǎn)移等事情，所有人都不愿意干，往后退。駕駛?cè)藛T送貨積極性不高，經(jīng)常粗枝大葉，開車外出有時(shí)忘記帶行駛證和駕駛證，經(jīng)常出現(xiàn)被扣車等情況，賬務(wù)人員還好，能正常維持。

　　（02） 庫(kù)存壓貨問(wèn)題。庫(kù)存貨物周轉(zhuǎn)速度比較慢，市場(chǎng)上需要的緊銷貨倉(cāng)庫(kù)總是缺貨，倉(cāng)庫(kù)里積壓的產(chǎn)品型號(hào)，許多產(chǎn)品的銷售率指標(biāo)不足30%，造成幾千萬(wàn)元現(xiàn)金的庫(kù)存積壓。

　　（03） 盤庫(kù)問(wèn)題。主要表現(xiàn)在盤庫(kù)總是不準(zhǔn)，做不到靜態(tài)盤庫(kù)。

　　同時(shí)，A集團(tuán)的零售門店管理中存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)具體如下：

　?。?1） 門店人員缺乏促銷支持，工作方面得過(guò)且過(guò)，每月死工資，干好干不好一個(gè)樣;

　?。?2） 門店陳列衛(wèi)生長(zhǎng)期得不到治理，影響客戶到門店的直接體驗(yàn)和感受;

　　（03） 門店人員中老員工不服新店長(zhǎng)，出現(xiàn)兵強(qiáng)欺將的局面；

　　上述就是A集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)管理和終端零售門店管理中存在的主要問(wèn)題和主要現(xiàn)象。

　　二、分析和解決方案

　　經(jīng)過(guò)廣泛的資料掌握和信息分析，研究結(jié)論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從人抓起，從人的考核抓起。具體政策是建立系統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理績(jī)效考核制度和門店管理績(jī)效考核制度。考慮到倉(cāng)庫(kù)是職能類部門，門店是業(yè)務(wù)類部門，進(jìn)行了分別的政策和制度設(shè)計(jì)：

　　第一， 關(guān)于倉(cāng)庫(kù)管理的人員績(jī)效考核制度。首先解決了基本工資層面的問(wèn)題，做到基本工資的平衡管理。其次進(jìn)行按級(jí)別進(jìn)行考核，確定了員工級(jí)別（搬運(yùn)和駕駛員）每月設(shè)立100元的考核獎(jiǎng)金，組長(zhǎng)級(jí)別每月設(shè)立200元的考核獎(jiǎng)金，倉(cāng)庫(kù)主管級(jí)每月設(shè)立300元的考核獎(jiǎng)金，實(shí)行月考核打分。以員工級(jí)為例，考核得分80分，月獎(jiǎng)金就是80元，考核得分90分，月獎(jiǎng)金就是90元。制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就在打分的標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)當(dāng)具體量化，根據(jù)A集團(tuán)的實(shí)際情況，對(duì)員工級(jí)別主要從德（20%）、能（60%）、勤（10%）、綜合（10%）四個(gè)方面進(jìn)行具體打分。在德的方面，20%的權(quán)重中主要考核員工的出勤情況，全勤得多少分，月請(qǐng)假幾次扣多少分，全部量化管理，打分客觀公正，不存在人得罪人或人和人的糾結(jié)。在能的方面，60%的權(quán)重主要考核搬運(yùn)人員的貨物查找能力、裝卸能力、貨物安全保障能力、貨物盤點(diǎn)能力和配合送貨能力，均是量化數(shù)字，比如貨物查找，單件查找5分鐘內(nèi)完成的得多少分，5-10分鐘完成的多少分，非常具體，并可操作。勤的方面，主要是遲到早退的管理，遲到一次扣多少分，非常具體。綜合方面主要是考核員工對(duì)自己言行的管理和對(duì)集團(tuán)發(fā)展的建議能力。

　　第二， 關(guān)于終端零售門店的人員績(jī)效考核制度。門店是業(yè)務(wù)部門，因此考核的權(quán)重，60%是業(yè)績(jī)結(jié)果，40%是運(yùn)營(yíng)過(guò)程。60%的業(yè)績(jī)結(jié)果是具體的數(shù)字，當(dāng)月計(jì)劃指標(biāo)是多少，實(shí)際完成多少，全是具體數(shù)字，加減乘除，一目了然。40%的運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理，主要包括對(duì)待顧客的態(tài)度、門店衛(wèi)生管理、協(xié)調(diào)能力管理、促銷和客戶說(shuō)服能力管理等，均是具體的可操作的標(biāo)準(zhǔn)。?

　　三、解決方案的執(zhí)行情況反饋

　　解決方案執(zhí)行后，不到一個(gè)月，倉(cāng)庫(kù)和門店人員突然變了人似的，管理中心的操作部、采購(gòu)部等都反映，說(shuō)倉(cāng)庫(kù)門店態(tài)度好多了，經(jīng)常說(shuō)謝謝，不再兇了。并說(shuō)查找貨物速度非?？欤幌襁^(guò)去一個(gè)小時(shí)都沒(méi)反映了。筆者走訪了倉(cāng)庫(kù)門店人員，這些人員反映說(shuō)，其實(shí)大家在乎的，不僅僅是一百塊的獎(jiǎng)金，在乎的是一種管理環(huán)境的公平、公正、公開。新的制度對(duì)事不對(duì)人，有功必賞，有過(guò)必罰，能清晰地引導(dǎo)員工，該干什么，不該干什么，干什么獎(jiǎng)，干什么罰，員工的行為被引導(dǎo)。此后，盤庫(kù)也好，與管理中心的財(cái)務(wù)部配合也好，均上了臺(tái)階，門店內(nèi)部采取了獎(jiǎng)金均分的基本方案，也起到了良好作用。簡(jiǎn)單說(shuō)，方案執(zhí)行成功了。

　　四、帶來(lái)的啟示

　　啟示一：對(duì)業(yè)務(wù)部門建立明確的目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果管理框架，對(duì)職能部門建立可量化考核的KPI核心行為標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。一句話，能量化考核結(jié)果就考核結(jié)果，不能考核結(jié)果就考核行為。對(duì)業(yè)務(wù)部門可能考核的銷售業(yè)績(jī)結(jié)果多少萬(wàn)元，對(duì)職能部門可能考核的查找一個(gè)物品多少分鐘內(nèi)完成，對(duì)前臺(tái)可能考核的是電話象棋幾聲后接才為合適等。目標(biāo)的制定上，除了符合SMART原則之外，還有一個(gè)核心點(diǎn)，就是宣傳到位，用最簡(jiǎn)單的話，把事說(shuō)透。

　　啟示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行為方面。在人的思想方面，企業(yè)文化和價(jià)值觀的建設(shè)很重要，最簡(jiǎn)單的方法就是貼標(biāo)語(yǔ)，要言簡(jiǎn)意賅，一看就懂，能起到宣傳效果。在人的行為管理方面，具體考核標(biāo)準(zhǔn)的KPI設(shè)定必須具體到每個(gè)員工可操作的層面，不可大而化之。

　　啟示三：及時(shí)強(qiáng)化溝通原則。在執(zhí)行之前的調(diào)研要溝通，執(zhí)行中的調(diào)試要溝通，執(zhí)行中的偏差要溝通?？傊?，溝通的重要性，不言而明，這里點(diǎn)出來(lái)表明重要性，具體不贅述了。

　　五、小結(jié)

　　本文通過(guò)具體操作的實(shí)際案例的分享，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，提出解決方案，執(zhí)行解決方案，評(píng)估總結(jié)問(wèn)題解決的效果等幾個(gè)步驟，重點(diǎn)分析了門店零售管理和倉(cāng)庫(kù)管理中的具體問(wèn)題及其解決方法，希望對(duì)相關(guān)讀者能有所幫助。同時(shí)，本文也是《藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略在中國(guó)》一書中的零售篇進(jìn)行的更系統(tǒng)的研究的開始，將陸續(xù)總結(jié)系列的研究結(jié)果，與讀者共享。

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