一、渠道擴張與下沉的原力

　　1、 汽車生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)銷量：最近幾年隨著汽車市場的發(fā)展，各個生產(chǎn)企業(yè)都在按照自己的發(fā)展策略及生產(chǎn)能力規(guī)劃銷售平臺。眾所周知，不同的產(chǎn)、銷量對應(yīng)著不同的渠道平臺。例如：目前，天津一汽的年產(chǎn)銷量為20萬輛，擁有270多家經(jīng)銷商，未來，他們規(guī)劃的產(chǎn)銷量為40萬輛，270家的渠道平臺遠遠不能滿足生產(chǎn)的需要，新的平臺正在規(guī)劃、執(zhí)行中。天津一汽如此，其它廠家也是如此。如東風悅達起亞、一汽豐田、本田、日產(chǎn)，它們2009年的網(wǎng)點數(shù)量分別是295家、550家、580家、408家，隨著產(chǎn)銷量的增加，2010年分別計劃增至440家、650家、760家、620家。

　　2、 汽車生產(chǎn)企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)：截至目前絕大部分汽車廠家已經(jīng)在一、二線城市（注：以省為單位進行劃分，省、地、縣、鎮(zhèn)鄉(xiāng)街為一、二、三、四線城市）部署、建設(shè)完渠道（相對），對這些渠道接下來要做的是改善、提高、補充。三線甚至四線城市是廠家這次渠道擴張的主要區(qū)域。

　　3、 集團經(jīng)銷商的擴張：集團經(jīng)銷商的擴張表現(xiàn)為兩個方面，一方面是兼并、整合另一方面是渠道下沉。集團經(jīng)銷商一般地處一、二線城市，在接下來的渠道擴張中，向二、三、四線城市擴張已成必然。

　　4、 市場必然：據(jù)統(tǒng)計，近幾年二三線汽車市場的銷售增長率遠遠超過一線市場，二三線市場的潛力及活力已充分顯現(xiàn)。

　　總之，渠道擴張與下沉已成市場必然，未來可預(yù)見的時期（大致十年）中國汽車市場的主戰(zhàn)場在二三線城市已是不爭的事實。大規(guī)模渠道下沉式擴容，必然帶來經(jīng)銷商渠道的劇烈動蕩，缺乏三線城市管理經(jīng)驗或行動力的經(jīng)銷商、廠家很可能被邊緣化。

　　二、渠道下沉存在的問題

　　渠道下沉已不是新問題，早在1997年當時的‘天汽集團’在全國推行‘338戰(zhàn)略’（即銷售渠道下沉到338個地級城市）應(yīng)當是渠道下沉的先例。最近4年來，許多汽車廠家在地、縣級城市建設(shè)的二級網(wǎng)點、便利店等形式的網(wǎng)絡(luò)也是渠道下沉的范例。值得我們總結(jié)的是：不論是十年前天汽集團的‘338戰(zhàn)略’還是最近幾年各個廠家建設(shè)的二級網(wǎng)點、便利店都或多或少具有以下共同特點：建設(shè)容易賣車難，或者叫建設(shè)容易管理難。由于銷量跟不上，許多二級網(wǎng)點、便利店要么形同虛設(shè)要么關(guān)張大吉，是什么原因造成了這種現(xiàn)象呢？本人從事這項工作多年，從我手中即建設(shè)了很多這樣的店也由于銷量不好關(guān)掉了許多。認真的總結(jié)，無非存在以下問題：

　　1、 規(guī)劃問題：什么地方能建、不能建、建多少、建什么樣的？沒有一個科學的規(guī)劃。

　　2、 形象問題：即店面的CI問題，渠道下沉后往往降低了CI標準。十年來，中國汽車市場4S店文化已深深扎根于汽車消費者的心中，在汽車4S店文化當中4S店的CI是最重要的要素之一，店面形象好與壞對銷售有直接的影響這已經(jīng)成為不爭的事實，消費者寧可多走一百里到正規(guī)的4S店里買車也不愿意就近到‘賣電瓶車’的店里買汽車。當然，4S店里好賣車不僅僅是店面形象的作用還包括店面功能的作用在其中。

　　3、 資源問題：資源問題其實就是資金問題。資金短缺、風險投資不活躍是這類市場的共同特點，由于資金短缺造成資源匱乏，表現(xiàn)為展廳里總是那么幾輛車，品種少、顏色單調(diào)很長時間不能更換展車。消費者的購買心理是希望產(chǎn)品既新又多可滿足任意挑選，因此必須解決資源少（至少目前是這樣）的問題。

　　4、 人員問題：渠道下沉后銷售人員的銷售能力達不到一、二線城市4S店里銷售人員的標準。如何解決好以下兩個問題是解決人的問題的重要因素，一是錄用高素質(zhì)的營銷、服務(wù)人員，二是高質(zhì)量、經(jīng)常性的培訓。目前由于經(jīng)營效益不好、銷量低、銷售困難等原因‘銷售素質(zhì)’高的人員不愿來，來了呆不住，加之‘沾水式’的培訓方式導致整個店面銷售能力極其低下。

　　5、 促銷問題：目前，三線市場里的經(jīng)銷商在促銷的深度、廣度、頻次等方面存在不足，促銷的方式方法、策略等都存在著問題。

　　6、 策略問題：三線市場與一、二線市場具有不同的市場特質(zhì)。前幾年，有許多的4S店到三線市場做二級網(wǎng)點或便利店不成功的原因之一便是市場策略出現(xiàn)了問題。

　　7、 管理問題：主要是管理模式，現(xiàn)在的二級網(wǎng)點或便利店絕大部分采取的是所代理品牌管理模式，象4S店一樣‘一種模式全國應(yīng)用’。

　　8、 經(jīng)營方式：絕大部分產(chǎn)品在三線城市月銷量是幾輛或十幾輛（目前），這個量不足以支撐4S店的投資規(guī)模，但三線城市的消費者對汽車銷售品質(zhì)的需求已經(jīng)達到一、二線城市的水平，它們也需要4S店。

　　9、 品質(zhì)問題：渠道下沉后銷售品質(zhì)得不到保障，低品質(zhì)的綜合銷售店將逐漸被市場淘汰。?

　　三、解決方案（為了敘述方便以下將渠道下沉稱之為渠道分支系統(tǒng)）

　　1、規(guī)劃問題：建立《分支規(guī)劃方案》。在這個方案中要解決好以下問題：（1）渠道分析：主要與類品的銷量、渠道數(shù)量、位置、質(zhì)量進行比較。（2）定位：分支系統(tǒng)的市場地位。（3）功能定義：分支系統(tǒng)的市場職責。（4）設(shè)立原則：地理條件、軟、硬件及建設(shè)要求、管理、支持。（5）市場容量和類型劃分：按市場容量將市場劃分：突破進攻型、重點培育型、潛在培育型，對于不同類型的市場給予不同的政策支持。（6）分支體系的市場策略。

　　2、分支的形象，軟、硬件設(shè)施與4S店的標準要保持一致，至少不能差很多。

　　3、資源、資金短缺問題是阻礙三線市場快速發(fā)展的重要問題，為什么不說它是主要問題呢？因為，現(xiàn)在銷量少所以風投資金沒有大量進入，一旦銷量起來資金（資源）也就不是問題了，所以，目前如何在現(xiàn)有的條件下充分解決資源問題已成關(guān)鍵問題。解決這個問題的有效手段是：（1）渠道間的資源快速流通（2）建立分支系統(tǒng)的模擬庫存。

　　4、分支人員的招、錄、培、用：銷售上有句俗話叫三分貨色七分吆喝，銷售、服務(wù)技巧在營銷中非常重要，擔當‘吆喝’這一重任的是銷售、服務(wù)顧問。十年來，隨著汽車4S店的效益越來越好，銷售顧問的待遇也越來越好，于是許多自身素質(zhì)比較高的人投入到了這一行業(yè)，加之廠家及本企業(yè)的高質(zhì)量、長時效的培訓，目前，在一、二線市場的4S店里涌現(xiàn)出了一大批非常優(yōu)秀的銷售、服務(wù)顧問。那么三線市場的分支系統(tǒng)如何解決人的問題？關(guān)鍵在于企業(yè)效益和有效的培養(yǎng)。

　　5、市場促銷：三線城市的消費者汽車訊息的來源一般是專業(yè)網(wǎng)站、朋友介紹。有些媒體如報紙、電視、廣播對他們的影響不大。因此促銷的方式方法與一線城市必然不同。巡展、行銷、展銷會、店面管理。

　　6、市場策略：三線市場與一、二線市場的不同特質(zhì)表現(xiàn)在：（1）市場總體規(guī)模相對大，乘用車市場月銷量400-600輛（2）單品牌市場規(guī)模小，具體到某一品牌的月銷量可能就是幾輛或十幾輛（3）地緣消費特征明顯，也就是買車必找熟人、關(guān)系。因此，在三線市場營銷策略是：以客戶為中心，進行客戶營銷。在一、二線城市是以客戶為中心，進行品牌營銷。它們之間的區(qū)別一個是‘做’客戶另一個是‘做’品牌。當然，在進行客戶營銷的同時要不斷地建立自身的品牌價值。

　　7、差異化營銷策略告訴我們，不同的品牌、區(qū)域有著不同的營銷、管理方法。要想成功的啟動三線市場的銷售必須采取創(chuàng)新思維，在管理上形成有別于一、二線市場的管理模式。以客戶為中心的市場策略要求分支系統(tǒng)必須以客戶管理為中心，建立多條客戶信息采集渠道，建立客戶管理中心，注重完善客戶信息采集、分類、管理、跟蹤流程。

　　8、經(jīng)營方式為多品牌經(jīng)營方式。目前這種方式可能遭遇來自廠家的排斥，就像十年前許多經(jīng)銷商排斥4S店一樣。十年前依靠廠家扶持以及經(jīng)銷商的堅毅鑄造了我們十年輝煌的汽車市場，而如今要依靠經(jīng)銷商的忠誠與務(wù)實以及廠家的睿智來完成三線市場的多品牌經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。

　　9、不論是以客戶為中心也好，以多品牌經(jīng)營方式也罷。其經(jīng)營品質(zhì)與4S店相比不能降低，否則，三線市場里正在經(jīng)營的汽車銷售店將迫使你無法生存，加速啟動三線汽車市場也就成為了‘夢想’。

　　10、綜述：渠道下沉是汽車廠家以及集團經(jīng)銷商一直在做又做不好的事情，所有的廠家都希望在三線市場里布滿自己的4S店，然而，目前三線城市的市場水平又告誡經(jīng)銷商們到那里建立4S店并非明智的選擇，于是經(jīng)銷商們紛紛選擇了二級網(wǎng)點或便利店的渠道模式。這個矛盾一直糾結(jié)于廠家和經(jīng)銷商之間。以客戶為中心多品牌經(jīng)營的分支渠道模式很好的解決了這個矛盾。

　　四、以江蘇某三線城市為例，簡單介紹以客戶為中心多品牌經(jīng)營的點滴經(jīng)驗。

　　1、城市概況：該城市2010年1-6月份乘用車銷量為2630輛（車管所上牌量，以下類同），月均市場銷量為438輛。以上海通用、上海大眾、北京現(xiàn)代、東風日產(chǎn)、長安福特、一汽大眾、廣州本田、廣州豐田、一汽豐田、東風本田這十個品牌為例：2010年1-6月份銷量為：1760輛，月均294輛。

　　各自月銷量如下：

　　上大 北現(xiàn) 上通 東日 福特 一大 廣本 廣豐 一豐 東本

　　58 21 70 24 24 25 22 16 22 12

　　2、消費特點：該城市汽車消費者的消費特點為關(guān)系消費，一般購車時大多要通過關(guān)系找熟人，因此，以上銷量中還包括一部分是通過關(guān)系到就近一、二線市場購買的，即本地銷售量并沒有這么多。

　　3、4S店情況：該類城市最簡易的4S店（人員30人左右）月均費用為13萬元（不計房租、地租），綜合考慮各項因素，月均銷售15輛、維修進店量為200輛為保本銷（修）量（沒有考慮房租、地租問題）。因此，除了上海通用、上海大眾以外其它品牌要做4S店的話，基本是虧損。這就是以前該市沒有一家4S店的原因。

　　4、成功案例：目前，該地區(qū)某汽車銷售集團很好的解決了這個問題，它以某品牌為主建立了‘同質(zhì)4S店’，該店同時經(jīng)營‘互不相干’的4個品牌（有自主的、合資的、進口的），月均銷售20輛左右、維修220輛左右，效益不錯。

　　5、經(jīng)營特點：他們以客戶為中心，將4S店的功能帶給每一個客戶，讓消費者買、用、維、修都能享受到4S店的優(yōu)秀品質(zhì)。

　?。?）、形象、功能：等同于4S店。

　?。?）、商品資源：利用集團內(nèi)有多家店的優(yōu)勢，充分解決了實物庫存和虛擬庫存問題。

　　（3）、人員問題：由于效益不錯，得以錄用綜合素質(zhì)比較高的人員。加之培訓及時、得力，銷售顧問的銷售能力大大超過其它銷售店（同城店）。

　　（4）、經(jīng)營中心：它們不以品牌為中心，將提高品牌價值的工作讓給廠家和一二線市場里的經(jīng)銷商，它們專心致志的做客戶，不僅重視客戶的滿意度更重視客戶的忠誠度，以此，來滿足關(guān)系消費的市場需求。

　?。?）、營銷措施：它們淡化傳統(tǒng)的報紙、電視、廣播等媒介促銷手段，重視鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)巡展、展銷會、店面接待、試乘試駕，通過這些營銷手段直接大量的掌握潛在客戶信息，經(jīng)過對這些客戶信息的有效管理達到提升銷量的目的。

　?。?）、經(jīng)營管理：多品牌經(jīng)營最大的問題是管理模式問題。不同的品牌有不同的管理模式，作為多品牌經(jīng)營的店面究竟應(yīng)遵循哪個品牌的管理方法呢？經(jīng)驗告訴我們：選擇一家是錯誤的，每家都做是做不好的。應(yīng)該是（N+1）模式，也就是說，在融合了各個品牌的優(yōu)秀管理主張之后一定要有自己的特點即自己的模式。

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