2007-2009年宗慶后經(jīng)歷了人生最漫長的最具風(fēng)險的一道坎：與達(dá)能的公司控制權(quán)爭奪戰(zhàn)，當(dāng)時的“戰(zhàn)場”硝煙彌漫，鹿死誰手難以預(yù)料?！疤焯门c地獄”成敗一瞬間的宗慶后，最終成功的邁過了這道坎。風(fēng)雨之后見彩虹，宗慶后掌控的娃哈哈年利潤超100億元，隨而他迎來了人生最大的輝煌：一年之內(nèi)三次榮登中國首富！真是前無古人，后無來者！

　　這位新首富創(chuàng)造了許多中國第一：第一位大器晚成的首富（42歲才白手起家）；第一位日常消費(fèi)品業(yè)的首富（中國IT新貴曾經(jīng)的首富丁磊，驚嘆“在沒什么高科技含量的飲料業(yè)，靠賣一兩元一瓶的飲料成為中國首富，簡直不可思議”）；第一位在充分競爭的產(chǎn)業(yè)純粹靠市場力量光明磊落獲得的首富（靠經(jīng)營謀略，不走歪門邪道）；第一位成功打造制造業(yè)自主品牌的首富（在歐美著名品牌的夾縫中發(fā)展起來）；當(dāng)然，也是第一位被學(xué)術(shù)界公認(rèn)為是“異類”，在管理方式、組織管理等方面?zhèn)涫軤幾h中發(fā)展的中國首富………

　　宗慶后的巨大成功（假設(shè)以財富來定義成功），是平民草根的成功，是市場經(jīng)濟(jì)背景下的成功，是中國老一輩“勵精圖治、艱苦奮斗”精神的成功。成功不是偶然的，宗慶后的成功來自于：

　　他的堅持：“上山下鄉(xiāng)”15年，堅持理想，挑燈夜讀；從兒童營養(yǎng)液到果奶，AD鈣奶、純凈水、非?？蓸贰I養(yǎng)快線、嬰幼兒配方奶粉…年年堅持推陳出新；無任多忙，堅持自己走市場，看終端，每年出差200多天，每年親筆撰寫100多篇的銷售通報（每兩三天一次），二十年如一日！

　　他的魄力：只有10萬元資金，簽下20萬元的廣告合同！面臨無數(shù)聲音的質(zhì)疑，毅然推出中國人自己的可樂--非?？蓸诽魬?zhàn)兩樂！遭遇資本食利者達(dá)能強(qiáng)行并購的威脅，絕地反擊抗?fàn)幍降?！年過花甲，再次向商業(yè)零售、資源類產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍！

　　他的事業(yè)狂：女兒讀書，不知道是幾年級，更不用說家庭輔導(dǎo)；老母親在杭州，近在咫尺，宗慶后一年看望只有一兩次；美麗的西湖，離公司總部僅幾里路，創(chuàng)業(yè)20年來，沒有去游玩一次；春節(jié)、五一等節(jié)假日、雙休日，宗慶后不是在出差，就是在辦公室。工作是他最大的快樂，無法想象宗慶后哪一天不工作的日子……他真的達(dá)到了“事業(yè)視同生活甚至高于生活”、達(dá)到了馬斯洛理論中的“自我實現(xiàn)”的人生需求最高境界！

　　他的節(jié)儉：乘飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙；衣服只要合身舒服就穿，不在乎什么名牌，一般都只有百元上下；吃東西不挑三揀四，豆腐、咸菜是他的最愛；通報、指示一直都在廢紙的背面書寫。作為中國新首富，宗慶后自己估算，“每年我的消費(fèi)不會超過5萬元?！币环忠焕澹?dāng)思來之不易，中國首富就這樣一點一滴積攢而成。

　　他高超的經(jīng)營謀略：價格、品牌、產(chǎn)品有機(jī)協(xié)同的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；整合社會力量的“聯(lián)銷體”制；實用主義品牌觀；既模仿又創(chuàng)新的產(chǎn)品策略；集中力量打殲滅戰(zhàn)的“立體”媒體傳播；“銷地產(chǎn)”300公里配送圈戰(zhàn)略性生產(chǎn)基地布局；“勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息”企業(yè)精神洗腦；“凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家”的家文化灌輸……這些看似簡單實則奧妙無窮的理念、謀略，你能學(xué)習(xí)嗎？（有關(guān)宗慶后的性格特征、價值觀念、知識能力等詳細(xì)描述與評價，請詳閱《宗慶后與娃哈哈：一個中國著名企業(yè)的深度研究》，羅建幸著）

　　高度抽象概括，自信＋魄力＋進(jìn)取心＋執(zhí)著＋務(wù)實＋理想抱負(fù)＋敬業(yè)＋誠信+勤奮＋戰(zhàn)略決策力＋領(lǐng)導(dǎo)力＋創(chuàng)新力＋專制獨裁+吃苦耐勞+親歷親為+勤儉=宗慶后的成功＝娃哈哈的成功。

　　通俗形象比喻：“一代梟雄”曹操式的個性+毛澤東式的謀略+希特勒式的專制+愚公移山式的堅持，鑄就了中國首富宗慶后的成功。

　　但是，木秀于林，風(fēng)必摧之，中國首富不是好當(dāng)?shù)?。看看前面的首富黃光裕，周正毅們的下場…讓人心寒。歷經(jīng)百戰(zhàn)，在達(dá)能風(fēng)波中仍然能當(dāng)選全國人大代表的宗慶后，相信有足夠的政治智慧與力量，化解可能的威脅于無形…… |!---page split---|?

　　來自市場的力量才是娃哈哈宗慶后財富最大的威脅。樂極生悲，福禍相依，宗慶后的財富之源娃哈哈食品飲料，正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：

　　二十多年前從零起步，經(jīng)過多年奇跡般高速增長，2009年娃哈哈營業(yè)額達(dá)432億元，利潤總額位于中國民營企業(yè)500強(qiáng)首位！宗慶后沉浸在他再創(chuàng)輝煌的理想里：2010年計劃實現(xiàn)營業(yè)收入700億元，3年內(nèi)實現(xiàn)年營業(yè)收入1000億元！

　　理想是美好的，現(xiàn)實是殘酷的。2010年娃哈哈業(yè)績增長乏力，在江浙主力市場區(qū)域，娃哈哈銷量開始下降，部分區(qū)域下滑30%以上。今年娃哈哈集團(tuán)報以及公開報道都沒有娃哈哈業(yè)績增長的相關(guān)消息。不要說700億元，500億元也難以達(dá)成。

　　近幾年的娃哈哈強(qiáng)勢產(chǎn)品：營養(yǎng)快線、爽歪歪等已經(jīng)到了生命周期的成熟期，無發(fā)展后勁；去年的明星產(chǎn)品HELLO-C已經(jīng)大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山里紅、藍(lán)莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅產(chǎn)品，新推的娃哈哈愛迪生奶粉，因定位、定價、推廣等一系列錯誤，現(xiàn)在舉步維艱，市場份額不到0.5%(AC尼爾森零研數(shù)據(jù))。聽說因銷售不暢，娃哈哈還給每位員工攤派每人賣6罐的任務(wù)，簡單推算，今年娃哈哈愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預(yù)計中的一個零頭！

　　娃哈哈曾經(jīng)自豪的“聯(lián)銷體”系，因為娃哈哈不斷的渠道下沉變革，忠誠度遠(yuǎn)不如往昔。娃哈哈對渠道的掌控力，遠(yuǎn)不如康師傅的“通路精耕”體系，在大中城市更不如步步為營的可口可樂“直營”體系。蓬勃發(fā)展的商超渠道建設(shè)，科學(xué)的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，現(xiàn)在仍然如此。

　　娃哈哈的媒體廣告力度幾乎是國內(nèi)企業(yè)之最。這幾十年來呼風(fēng)喚雨的電視媒體廣告?zhèn)鞑チ?，某種程度上成就了娃哈哈?？墒?，在互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等媒體碎片化、細(xì)分化的時代，娃哈哈曾經(jīng)的成功手段--電視廣告的效果已經(jīng)越來越弱。娃哈哈靠整合媒體傳播迅速豎品牌的“快營銷”方式，成功概率也越來越低。

　　不僅如此，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，說不定會在將來的某一天突然爆發(fā)；集權(quán)的宗慶后迄今仍不設(shè)副總經(jīng)理，仍然大權(quán)獨攬，沒有集團(tuán)化組織構(gòu)架改革的跡象；年邁的宗慶后如何尋找、培養(yǎng)合格的接班人，其接班人危機(jī)眾所周知；“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)文化越來越挺留在表面，而且與現(xiàn)代富裕的時代格格不入；員工的忠誠和思想態(tài)度更有問題，娃哈哈似乎很難留住百里挑一過來的大學(xué)生，留不住慕名而來的職業(yè)經(jīng)理人，也留不住曾經(jīng)艱苦奮斗曾經(jīng)激揚(yáng)青春老員工的心：許多人抱著養(yǎng)老、等待順利退休的心態(tài)呆在娃哈哈……

　　企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進(jìn)則退，試問，這樣的娃哈哈，如何抗衡可口可樂、康師傅等頂級企業(yè)的圍追堵截……

　　宗慶后似乎看到企業(yè)發(fā)展的瓶頸（宗慶后曾經(jīng)透露，娃哈哈飲料能夠做到500億元已經(jīng)是極限了），但是他沒有在飲料主業(yè)的組織構(gòu)架變革、人類資源變革等夯實現(xiàn)代企業(yè)管理制度上持續(xù)進(jìn)步、持續(xù)創(chuàng)新，為實現(xiàn)他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業(yè)帶向多元化之路。宗慶后明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業(yè)、零售業(yè)和高新技術(shù)行業(yè)三大領(lǐng)域。

　　資源類：考察菲律賓的礦產(chǎn)資源、接觸中石油的招商項目等。商業(yè)零售類：宣布要在全國建立100家以上綜合類購物賣場“shoppingMaill”，（宗慶后進(jìn)軍商業(yè)零售的主要理由是，受不了外資大賣場的各類剝削，似乎有些勉強(qiáng)）。甚至他還很關(guān)心國內(nèi)外的高科技行業(yè)，“不少國際領(lǐng)先的高科技技術(shù)都在以色列，我也在關(guān)注”。

　　宗慶后認(rèn)為是否實行多元化主要取決于三個方面，一是自身有沒有需要，二是有沒有實力，三是有沒有機(jī)會。

　　專業(yè)化與多元化沒有對錯。企業(yè)做大多元化是必由之路，但是關(guān)鍵問題在于，多元化經(jīng)營過程中，能否有相配套的現(xiàn)代化管理平臺和機(jī)制。顯然，習(xí)慣了無視國內(nèi)外的管理理論、習(xí)慣了靠自己的力量去戰(zhàn)斗的宗慶后，并不具有優(yōu)勢。雖然，宗慶后表示，“我不熟悉的領(lǐng)域，會考慮合作的方式進(jìn)行投資?！钡牵?jīng)歷了與法國達(dá)能的離婚大戰(zhàn)，經(jīng)歷了與香港達(dá)利的和平分手（童裝），宗慶后能否真正找到優(yōu)勢互補(bǔ)的實力合作伙伴，并能夠長期友好合作共同發(fā)展？很值得懷疑。

　　中年創(chuàng)業(yè)的宗慶后一直在風(fēng)險小的道路上有章法地行走，他的堅守主業(yè)甚至成了諸多企業(yè)家說服自己慎走多元化之路的典范。而今，突發(fā)少年狂，真讓人大跌眼鏡。

　　如此大跨度的多元化，究竟是下一輪高速發(fā)展的起點，還是險象環(huán)生的困局？娃哈哈宗慶后的中國首富之路，是迭創(chuàng)輝煌還是強(qiáng)弩之末，時間會證明一切。（不出意外，一到三年內(nèi)，宗慶后仍可能是中國首富，以后則很難說。至于他要成為華人首富—趕超李嘉誠的目標(biāo)，可能永遠(yuǎn)是個夢）

　　毛澤東是宗慶后一生的偶像，他用毛澤東軍事思想造就了娃哈哈帝國，也成就了他的首富。但是，處于權(quán)力之顛的毛澤東晚年，因為理想主義，因為迷戀過去的成功，他差一點毀掉了自己一手打下的江山。

　　前車之鑒，希望處于財富之顛的宗慶后要多一份理性，多一份冷靜，在固守飲料主業(yè)，強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上，量力而行開展多元化。相信宗慶后不會犯類似毛澤東晚年的“思想”謀略錯誤。

　　無論如何，作為曾經(jīng)的娃哈哈人，曾經(jīng)的宗慶后助手，筆者在此遙祝：首富宗慶后能慶祝到人生的最后！娃哈哈一路走好！

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