愛華網(wǎng)此次國美控制權(quán)之爭鬧得天下沸騰、人人皆知。對(duì)于9月28日公司臨時(shí)股東大會(huì)的投票結(jié)果，眾說紛紜，無一定論。事實(shí)上這是一次觀察中國企業(yè)（尤其是民營和家族企業(yè)）制度演變過程的極好機(jī)會(huì)。黃陳之爭表面看起來是一場利益之爭，實(shí)際上展現(xiàn)了公司治理制度的演變，也展現(xiàn)了制度演變中各種影響因素的作用。從制度演變的角度去看待國美之爭，也許會(huì)給我們帶來新的啟示。國美的案例，既有事件上的特殊性，又有治理制度上的一般性。在黃光裕出事之前，國美集團(tuán)雖然是上市公司，但毫無疑問是黃光裕的家族企業(yè)。黃控制公司的力量來源于三個(gè)方面，一是基于創(chuàng)始人的身份；二是其大股東地位；三是個(gè)人管理公司業(yè)務(wù)的能力。當(dāng)然其中最重要的是黃氏家族的大股東地位，但另外兩個(gè)力量來源也不可忽略。作為民營企業(yè)創(chuàng)始人，在中國目前的商業(yè)文化氛圍中，是受到充分尊重的。黃的個(gè)人能力也是非常突出的，在公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、運(yùn)營成本管理以及商務(wù)談判等方面的能力都是業(yè)界公認(rèn)的，以至于黃說：“如果不是為了鍛煉你們（指公司高管），我自己直接操作，公司會(huì)發(fā)展的更好。”正是這三方面能力，使黃光裕在出事之前成為國美的實(shí)際控制者，是股權(quán)和管理權(quán)兩者合一的公司控制人。這種局面，如果黃光裕不出事，在短期內(nèi)將不會(huì)改變。國美案例的特殊性就在于，黃被判了14年刑，并且被披露出許多不法行為。這使黃的力量來源，三分之中去掉了兩分。由于深陷囹圄，黃不可能再行使他對(duì)公司業(yè)務(wù)的超凡管理能力；作為中國家電零售巨頭創(chuàng)始人的傳奇色彩，也因?yàn)榈赖潞头缮系闹肛?zé)而黯淡了很多。唯剩下干巴巴的第一大股東身份，以及可憐的“創(chuàng)始股東”的微弱訴求。顯然，這樣一種突發(fā)事件，一下子打破了國美公司原來穩(wěn)定的控制結(jié)構(gòu)，使可能在一個(gè)相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)的治理制度演變驟然提前到短短的幾個(gè)月之內(nèi)。也使我們有機(jī)會(huì)在這樣一個(gè)濃縮的時(shí)間段內(nèi)，觀察公司各方利益的均衡以及制度演變的趨勢。雖然國美案例是一個(gè)在偶然事件引起下的過程濃縮案例，但它涉及的問題仍然具有普遍性，即公司控制權(quán)的利益導(dǎo)向，以及與之相關(guān)的治理結(jié)構(gòu)問題。針對(duì)大股東實(shí)際控制的企業(yè)，一般理論上認(rèn)為容易存在大股東對(duì)其他股東和利益相關(guān)者的利益侵犯行為，盡管有一種“管家理論”為勤勉的大股東辯護(hù)，但總體上學(xué)者們認(rèn)為公司從大股東絕對(duì)控制的局面演化成一種更加均衡的治理結(jié)構(gòu)是一種進(jìn)步。當(dāng)然，像美國那些鬧事的由經(jīng)理人控制的企業(yè)，其治理制度是從一個(gè)極端演化到另一個(gè)極端，治理的重點(diǎn)也發(fā)生了變化，這是另外的話題。中國目前大多數(shù)的民營企業(yè)，尤其是家族控制企業(yè)都處于制度演化的初始階段，都面臨著強(qiáng)勢大股東控制的局面是否需要改變以及如何改變的問題，這和國美公司的問題是相同的。
從治理制度演化的角度看國美案例，第一個(gè)要思考的問題是，原來黃光裕強(qiáng)勢控制公司的局面是否需要改變（即使沒有黃入獄一事）？第二個(gè)問題是，目前國美黃陳之爭導(dǎo)致的改變是否是一個(gè)制度的進(jìn)步？第三個(gè)問題是，目前的這種改變還會(huì)如何演化？如果黃是一個(gè)維護(hù)所有股東利益并照顧相關(guān)者利益的、善良而又勤勉的控制者，國美原有控制結(jié)構(gòu)就沒有緊迫的必要去改變。然而，事實(shí)上我們看到無論多么神奇的人物，仍然擺脫不了人的本性的驅(qū)使，這或許就是經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)人是自私自利的理性人的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。在理論上揭示的大股東利用控制權(quán)為自己謀取更多利益的現(xiàn)象，在國美公司也有充分的體現(xiàn)。黃在股權(quán)套現(xiàn)過程中已經(jīng)忽視甚至損害了中小股東的利益，顯然這個(gè)大股東已經(jīng)不能代表所有股東的利益。實(shí)際上，除了大股東地位本身的控制能力之外，黃還通過建構(gòu)一種強(qiáng)化其控制權(quán)的治理結(jié)構(gòu)，有人評(píng)價(jià)國美董事會(huì)“可能是全球絕無僅有的權(quán)力最大的董事會(huì)”。這樣一種以大股東利益為導(dǎo)向的權(quán)力高度集中的治理結(jié)構(gòu)，顯然與現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)是不相容的，是需要改變的。現(xiàn)在不改，早晚也得改。對(duì)第一個(gè)問題的回答提供了第二個(gè)問題的部分答案，但還不是全部。原來的治理結(jié)構(gòu)確有必要改變，那么現(xiàn)在的改變是變好了還是變的不好了？陳曉當(dāng)政以來，做了兩件大事：一是拉進(jìn)戰(zhàn)略投資者（貝恩資本）以和大股東勢力抗衡；二是實(shí)施大額度的股權(quán)激勵(lì)方案，將管理層的利益與公司捆在一起。陳曉這么做，有著強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)機(jī)。貝恩資本和受到激勵(lì)的高管們都是陳曉治理的受益者，會(huì)對(duì)陳給予多多的支持。同時(shí)，陳本人也是這種改變的最大的直接受益者，從這種改變的受益面來看，明顯是傾向于管理層本身的，并且是急功近利的。因此，我們可以說陳曉改變的動(dòng)機(jī)不是那么高尚的，是可以被詬病的。然而，從制度演化的角度來看，陳曉的這種改變似乎可以被看作是一種進(jìn)步。如果我們靜態(tài)的來看目前國美公司的治理結(jié)構(gòu)，倒是能夠發(fā)現(xiàn)它的很多優(yōu)點(diǎn)（盡管是暫時(shí)的）。陳曉的勝利標(biāo)志著國美公司的決策控制權(quán)從大股東手里向二股東和管理層轉(zhuǎn)移，這至少標(biāo)志著原來大股東一統(tǒng)天下治理局面的結(jié)束，這個(gè)結(jié)束是有進(jìn)步意義的。在本人看來，目前國美的治理結(jié)構(gòu)是有趣而有效的：黃的大股東地位可以保證其行使充分的監(jiān)督權(quán)，但是黃又不能利用其為個(gè)人謀取額外利益；管理層在一定程度上可以為其本身謀取私利，但是要受到大股東的強(qiáng)力牽制。這種大股東強(qiáng)力監(jiān)督、管理層積極管理的治理局面真是可遇而不可求。對(duì)國美公司來說，上述“美妙”的治理結(jié)構(gòu)是特殊機(jī)遇下形成的，也是不穩(wěn)定的。目前這種由管理層主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)改變是否能夠堅(jiān)持下去，是否能導(dǎo)致一種更加優(yōu)化的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，都還存在著變數(shù)。大股東要復(fù)辟、二股東早晚要撤出、管理層群體能否成熟到承擔(dān)治理的責(zé)任，這些都是不穩(wěn)定的因素。在幾種可能性中，大股東恢復(fù)治理權(quán)力的方案是不利的，在目前這種特殊情況下也難以做到；由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的制約，建立代理人治理制度仍任重道遠(yuǎn)、困難重重。在中國目前的商業(yè)環(huán)境中，類似西方公眾公司式的代理人治理制度是沒有生命力的。無論如何，國美還是需要有零售業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的大股東。國美的最大可能前景有兩個(gè)：一是現(xiàn)有大股東和管理層妥協(xié)，在目前局面的基礎(chǔ)上建立一個(gè)互相制約的治理制度；二是現(xiàn)有大股東和管理層決裂，另起爐灶。即使大股東和管理層決裂，國美也不可能建立單純的代理人治理制度，在此情況下，國美需要另一個(gè)真正懂得零售業(yè)的大股東進(jìn)入，那將是另外一個(gè)公司治理制度的演變故事。從這個(gè)角度來說，我們不能過高評(píng)價(jià)本次國美治理制度的改變。國美公司治理制度演變的啟示是，不合理的制度遲早是要改變的，但是建立一個(gè)理想制度的過程是長期的，也可能是激烈的。中國大多數(shù)民企都面臨與國美相同的問題，即治理制度如何向更高級(jí)演化。本質(zhì)來講，治理制度應(yīng)該是內(nèi)生的，是當(dāng)事人基于各自利益的博弈產(chǎn)生的均衡。國美提供了一個(gè)利益之爭導(dǎo)致制度變化的案例，盡管這個(gè)過程還沒有完結(jié)，但仍然值得我們關(guān)注。
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