愛華網(wǎng)“一票定輸贏”的9.28國美特別股東大會(huì)已經(jīng)結(jié)束半個(gè)多月了，陳勝黃敗的結(jié)果引發(fā)了大規(guī)模的口水戰(zhàn)，而爭論的重點(diǎn)大多是圍繞著道德上的“忠義”二字，只有少數(shù)人把這次事件放在現(xiàn)代公司制度的框架下進(jìn)行討論。從整個(gè)投票結(jié)果我們可以看出，黃陳之爭并沒有明顯的誰勝誰負(fù)，整個(gè)結(jié)果基本在人們的意料之中，黃得不到整個(gè)公司的控制權(quán)，陳也不能通過增發(fā)來擴(kuò)大自己的控制權(quán)。國美之爭的這一結(jié)果，恰恰體現(xiàn)了在充分透明規(guī)則之下，市場是理性的，是趨于保護(hù)各方利益的。這種理性說明，競爭并非你死我活，而是可以做到維護(hù)各方的利益。能造成這樣結(jié)果的其中最主要的一股力量就是小股東和貝恩，這也正好體現(xiàn)了一個(gè)公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)越性，達(dá)到了一種權(quán)力的制衡。深刻挖掘一下此次事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，表面上的黃光裕與陳曉之爭實(shí)際上是企業(yè)創(chuàng)始人與企業(yè)小股東之間利益的抗?fàn)?，也是企業(yè)創(chuàng)始人與董事會(huì)之間的“戰(zhàn)爭”。此次黃陳之爭引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注，在商界掀起了一場軒然大波。有人說，這給民營企業(yè)家們上了一課，告訴他們職業(yè)經(jīng)理人猛于虎也；也有人說，這給職業(yè)經(jīng)理人上了一課，為公司著想還是為老板著想需要謹(jǐn)慎選擇。更有人說，這給中國目前的公司治理制度上了一課，若沒有從公司的規(guī)章制度上來保證公司各方利益，想要建成像外企那樣百年基業(yè)的商業(yè)帝國終不過是紙上談兵。其實(shí)本次事件的發(fā)生并不是一種偶然，從本次事件中我們可以挖掘出中國民營企業(yè)深層次的管理問題，包括現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的建設(shè)、企業(yè)信任機(jī)制的建立以及企業(yè)家對公司治理觀念的認(rèn)識(shí)。
隨著中國改革開放三十幾年的經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，國內(nèi)涌現(xiàn)了一批卓越的民營企業(yè)和企業(yè)家，而企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中由于種種原因，比如對資金的需求，對規(guī)模的擴(kuò)張，都促使家族企業(yè)向公眾企業(yè)發(fā)展。這樣，企業(yè)在發(fā)展的過程中就不可避免地遇到企業(yè)創(chuàng)始人、股東、職業(yè)經(jīng)理人和公司等利益相關(guān)者的權(quán)利和利益之間權(quán)衡等問題。這樣類似的事件其實(shí)在國外也發(fā)生過，其中不乏大型的跨國企業(yè)。美國通用汽車、蘋果、迪士尼等等，在公司成長之初都發(fā)生過企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的抗?fàn)?。但是這些都是早期的事情了，現(xiàn)在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)基本沒有這方面的困擾。歷史總是驚人相似卻又不盡相同。對中國這個(gè)剛走上市場化道路不久的發(fā)展中國家而言，由于缺乏健全的公司治理的法律體系；沒有建立起完善的社會(huì)誠信機(jī)制；缺少完整的職業(yè)經(jīng)理人階層等原因，我國企業(yè)面臨這樣的問題也就不足為奇。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=151914|29因此國美控制權(quán)之爭在我們這個(gè)轉(zhuǎn)型社會(huì)中的持續(xù)發(fā)酵，對于大到市場經(jīng)濟(jì)、法治社會(huì)、契約精神，小到公司治理、股東權(quán)益、職業(yè)經(jīng)理人委托責(zé)任、品牌建設(shè)等等，都具有難以估量的啟蒙價(jià)值。因?yàn)橄嚓P(guān)的各利益主體都在規(guī)則允許的范圍內(nèi)行事，政府監(jiān)管部門也牢牢地守住了自己作為一個(gè)中立的裁判員的邊界。因而，這個(gè)事件是中國現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的一個(gè)經(jīng)典案例。這對于國美，對于整個(gè)中國正處在轉(zhuǎn)型中的民營企業(yè)無疑是一筆寶貴的財(cái)富。整個(gè)事件可以引起我們的一些反思，對我國民營企業(yè)的發(fā)展具有一定的借鑒意義。公司制度的完善。有人說，黃陳之爭是現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度之間的競爭。早年建立的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理層，經(jīng)多年經(jīng)營檢驗(yàn)之后，內(nèi)部權(quán)力、人事問題顯現(xiàn)，大股東已開始對企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的換人、調(diào)整；高管之間私下的不滿、矛盾和多年的恩怨情仇，也都有隨時(shí)爆發(fā)的可能。在這次的戰(zhàn)爭中，黃光裕對現(xiàn)代公司治理制度的認(rèn)識(shí)也有明顯的不足。比如，黃為了滿足自己控制欲，為董事會(huì)設(shè)立特殊的權(quán)利，并最終釀成苦果，反倒被他人所利用。如果他在創(chuàng)業(yè)初期就建立起完善的機(jī)制，避免管理層控制中的缺陷，那么這次的問題也不可能發(fā)生。所以黃陳之爭告訴民營企業(yè)，公司制度的建立和完善，對企業(yè)來說是個(gè)必須的過程，民企應(yīng)該保護(hù)股東的整體利益。企業(yè)文化建設(shè)。很多人把這次國美事件看成是黃陳之間爭奪控股權(quán)的問題，但其實(shí)是關(guān)于公司的控制權(quán)問題。對公司的絕對控股，并不意味著，對公司就有了絕對的控制權(quán)，縱觀其他企業(yè)，豐田喜一郎家族只是持有豐田汽車2.5%的股份，但是豐田家族的控制力分毫不減；稻盛和夫把自己的股份都分給了員工，但是稻盛哲學(xué)在京瓷公司卻深入人心。其實(shí)，對一個(gè)公司的控制，是基于一定的公司文化和管理者的個(gè)人魅力而形成的，如果沒有這些，即使擁有再多的股份，所謂的控制也很短暫。因此，民營企業(yè)在發(fā)展過程中必須建設(shè)好公司文化。企業(yè)創(chuàng)始人對現(xiàn)代公司制的認(rèn)識(shí)。大部分民營企業(yè)組織形式還是以傳統(tǒng)家族治理為主，在企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)型的過程中一些企業(yè)股東還沒有適應(yīng)過來，不能完全接受公司化的治理觀念，仍是一味要求個(gè)人控制權(quán)利，這種觀念在未來企業(yè)的發(fā)展中將是一種阻礙。其實(shí)，陳曉稀釋股東股權(quán)的做法不無他的道理，這樣對公司的整體經(jīng)營和發(fā)展是有利的，但是不考慮對企業(yè)未來發(fā)展而單獨(dú)從股權(quán)方面來看這一行為對股東利益是有損害的。然而一個(gè)企業(yè)在公眾化的過程中不可避免的會(huì)稀釋創(chuàng)始人的股權(quán)，那么對于這種情況我們又不能因?yàn)楣蓹?quán)的稀釋而放棄了企業(yè)的發(fā)展，面對外界的競爭和壓力，企業(yè)家要學(xué)會(huì)正確地處理好這種問題。當(dāng)然對于家族企業(yè)在公眾化過程中引起的股權(quán)稀釋問題已經(jīng)有一定的解決辦法，并沒有完全無視創(chuàng)始人對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。如在美國，公司章程中目前已經(jīng)加入了創(chuàng)始人保護(hù)條款：即不管創(chuàng)始人股權(quán)被稀釋到何種程度，其本身或經(jīng)由其提名的董事都要占據(jù)董事會(huì)的多數(shù)席位，這種制度性安排值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。另外，國內(nèi)現(xiàn)有的一些特別表決權(quán)、毒丸計(jì)劃等先例或許將為保障大股東尤其是創(chuàng)始人對企業(yè)控制權(quán)提供一定的參考。企業(yè)信任機(jī)制的建立。企業(yè)應(yīng)該建立起完善的信任機(jī)制，在創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人之間不能僅僅靠“情感信任”，而應(yīng)該靠健全的規(guī)則形成的“機(jī)制信任”來確立相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，做到授權(quán)明確，并有相應(yīng)的救濟(jì)渠道，防范其中的法律風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣，我們才會(huì)真正具有“公司的力量”。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/85013.html
