愛華網(wǎng)事實(shí)給予諸多民族品牌保護(hù)論者迎頭一擊：可口可樂并購(gòu)案被否一年半以來，被“過度溺愛”的果汁大王卻陷入空前的敗退煎熬中。誰該為此負(fù)責(zé)？
在去年3月那場(chǎng)轟動(dòng)一時(shí)的可口可樂并購(gòu)匯源案被商務(wù)部否決后，匯源果汁集團(tuán)（1886.HK）董事長(zhǎng)朱新禮的多數(shù)時(shí)間都是在位于北京郊區(qū)密云縣的九龍溝總裁會(huì)所別墅度過的。他聽從了咨詢界老友金必德營(yíng)銷策劃公司董事長(zhǎng)沈青的建議，避免失聲式的發(fā)言—那句“企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣”的發(fā)言至今令朱耿耿于懷。私下里，他向這位相交超過十年的老友抱怨說，那只不過是他在中歐工商管理學(xué)院讀書時(shí)教授們所講述的關(guān)于“低買高賣”的生意常識(shí)，亦是李嘉誠(chéng)三條經(jīng)商秘訣之一—在別人放棄的時(shí)候出手；不要沉迷于任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)；要讓合作伙伴擁有足夠的回報(bào)空間。 “朱新禮不明白這句話到底傷害了誰，也厭惡了媒體以訛傳訛。”沈青對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。朱曾動(dòng)容地說，過去的一年是他臥薪嘗膽的一年，并購(gòu)失敗給他造成的精神折磨只有當(dāng)年與德隆對(duì)賭時(shí)的壓力可與之相比。在沈青眼中，朱堅(jiān)韌，抗壓能力極強(qiáng)，業(yè)余愛好不多，高興的時(shí)候僅喜歡喝點(diǎn)酒或者唱唱歌。在KTV，朱新禮最喜歡點(diǎn)的一首歌是《咱們工人有力量》，他唱得并不動(dòng)聽，但氣勢(shì)令人動(dòng)容。 對(duì)于59歲的朱新禮來說，這真是漫長(zhǎng)的一年。挫折接踵而來：可口可樂收購(gòu)案被否（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查閱《狙擊可口可樂》一文）、看淡其前景的第三大股東華平基金撤出、達(dá)能撤資，今年上半年，匯源又曝出7225萬元的虧損，其資產(chǎn)負(fù)債比率由去年的29.5%大幅上升至今年的70.3%。受此拖累，9月初，又出現(xiàn)匯源24億銀行貸款違約之事。按照計(jì)劃，這些銀行貸款要在今年至2012年分期償還—這并不是一個(gè)償還貸款的好時(shí)機(jī)，朱正為擴(kuò)張產(chǎn)能和原料基地?fù)]金如土。 與銀行間的談判持續(xù)了一個(gè)月之久，雖然最終放貸銀行同意對(duì)貸款協(xié)議的規(guī)定財(cái)務(wù)承諾作出修訂，朱付出的代價(jià)是，匯源果汁須向放貸銀行支付125萬美元的豁免費(fèi)用，同時(shí)還須在一個(gè)月內(nèi)提前償還2500萬美元。 對(duì)比上市四年來的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，目前匯源的總債務(wù)規(guī)模（32.92億元）、負(fù)債比率均處最高值，同時(shí)又是其盈利狀況最差時(shí)。雙重夾擊之下，你很容易產(chǎn)生這樣一種錯(cuò)覺，生產(chǎn)規(guī)模的盲目擴(kuò)大、債臺(tái)高筑的朱新禮仿佛即將步另一個(gè)悲劇人物太子奶董事長(zhǎng)李途純的后塵。 似乎不難得出如下結(jié)論：如果當(dāng)初匯源與可口可樂成功達(dá)成交易，朱新禮今天的日子可能會(huì)更好過些?！皩?duì)于中國(guó)的企業(yè)主而言，這意味著一份價(jià)值24億美元的豐厚嫁妝；國(guó)外飲料制造商則買通了通向快速發(fā)展的、潛在的巨大市場(chǎng)的道路，而這個(gè)市場(chǎng)正是它一直未能征服的。整件事好得令人難以置信—事實(shí)也正是如此?！蔽诸D商學(xué)院教授在交易失敗后的一篇評(píng)論中寫道。 商務(wù)部的否決裁定給了中國(guó)許多所謂民族品牌保護(hù)論者以歡呼的理由。長(zhǎng)江商學(xué)院教授滕斌圣說，那些反對(duì)外資并購(gòu)的人，大體上是把民族品牌當(dāng)作文物對(duì)待—國(guó)粹、高度稀缺、不可再生，意味著要保護(hù)起來，禁止外流。但問題是，民族品牌絕不等同文物，它們雖然稀缺，但往往是當(dāng)代所創(chuàng)造，而且可以再創(chuàng)造。 事后來看，可口可樂也要為此慶幸：在經(jīng)歷金融危機(jī)之后，當(dāng)初24億美元的收購(gòu)價(jià)現(xiàn)在看來是太豐厚了?？煽诳蓸纷畛跆岢鍪召?gòu)剛好在雷曼兄弟破產(chǎn)之前，當(dāng)六個(gè)月后這樁交易被否時(shí)，世界已天翻地覆?！靶疫\(yùn)地”沒有收購(gòu)成功的可口可樂在中國(guó)果汁市場(chǎng)占有的份額已從2008年的13.1%提高到去年的13.8%。 而真正的輸家，似乎只有朱新禮一人。 彼時(shí)，朱一方面在等待商務(wù)部的裁決和為可口可樂接手匯源做準(zhǔn)備，另一方面，也在加緊實(shí)施他的B計(jì)劃：大力建設(shè)產(chǎn)業(yè)上游的果汁原料基地（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查閱《漩渦中的朱新禮》一文）。但在并購(gòu)被否后的3個(gè)月內(nèi)，關(guān)于匯源一系列投資基地建設(shè)的消息一下子銷聲匿跡了。在今年3月接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)，朱新禮承認(rèn)：“那時(shí)的資金、精力都無法顧及了。只能等緩過勁兒來再說?！? 不為外界所知的是，朱為此還付出了另一筆更為沉重的代價(jià)。一位知情者告訴《環(huán)球企業(yè)家》，當(dāng)時(shí)可口可樂收購(gòu)匯源的硬性條件之一就是完全裁撤匯源的銷售渠道，因?yàn)檫@部分資產(chǎn)對(duì)可口可樂來說是負(fù)資產(chǎn)。不僅底層員工和各地經(jīng)銷商不要，連省級(jí)經(jīng)理也不要。 匯源大幅度精簡(jiǎn)銷售系統(tǒng)，甚至采取減薪的方式讓許多終端銷售人員自動(dòng)離職。當(dāng)時(shí)匯源在全國(guó)共劃分為21個(gè)銷售大區(qū)，《環(huán)球企業(yè)家》記者最近試圖與當(dāng)時(shí)任職的21個(gè)省級(jí)經(jīng)理取得聯(lián)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人幾乎都已離開了匯源。匯源整個(gè)營(yíng)銷體系彼時(shí)基本全部瓦解。 朱新禮還能恢復(fù)過去的榮光嗎？困難在于，匯源現(xiàn)在缺乏一款能夠足以重振士氣的殺手級(jí)產(chǎn)品。從“真鮮橙”、“果汁果樂”、“他+她-”到“檸檬ME”等，匯源慣用的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)在這些新品牌上均未取得明顯效果。在過去的兩年，即使朱新禮殫思竭慮，在消費(fèi)覆蓋面更廣的低濃度果汁市場(chǎng)匯源亦難有起色，行業(yè)排名已經(jīng)由第四下滑至第六，份額一直在6%至7%之間，排名第一的可口可樂則為30%左右。匯源仍依靠原有的支柱產(chǎn)品中高濃度果汁扮演“現(xiàn)金奶牛”角色，但中糧集團(tuán)、百事可樂、統(tǒng)一企業(yè)等的加入已加劇了這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。 匯源或許還需要更長(zhǎng)時(shí)間來治愈可口可樂并購(gòu)失利所帶來的創(chuàng)傷。一個(gè)更深隱埋的問題則是關(guān)于朱新禮本人的，他的家族式集權(quán)統(tǒng)治風(fēng)格、變化無定的管理思維和對(duì)“做大”的不切實(shí)際的熱愛，讓這家中國(guó)最大的中高濃度果汁飲料商失去了脫胎換骨的最好機(jī)會(huì)，顯然，過去數(shù)年的高增長(zhǎng)迷惑了朱——現(xiàn)在，問題開始暴露。 痛苦一年 在過去數(shù)年中，朱新禮一直是善于與外來資本周旋的高手。從2001年到2003年委身德隆后涉險(xiǎn)脫身，到先后向統(tǒng)一企業(yè)、達(dá)能、華平資本售出部分股權(quán)，朱從未失去對(duì)匯源的控制，亦避免出現(xiàn)如達(dá)能與娃哈哈那樣的中外合資沖突。但可口可樂收購(gòu)匯源一案的意外被否決，卻結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地讓朱新禮遭受沉重打擊。 “不參與評(píng)論，不抱怨，不摻和。”事后，朱新禮在內(nèi)部提出如是要求。與其說這是一種超脫心態(tài)，不如說是失望之后的無奈選擇。 從2008年9月與可口可樂達(dá)成并購(gòu)協(xié)議起，朱新禮一直在為這一變化做準(zhǔn)備，其做法可理解為一退一進(jìn)。一方面，朱依照可口可樂的收購(gòu)條件開始“退”出果汁銷售市場(chǎng)，大力裁減銷售體系人員和渠道經(jīng)銷商；另一方面，則加大對(duì)上游果汁原料基地的投資，希望轉(zhuǎn)向幕后，成為并購(gòu)匯源后的可口可樂的果汁原料提供商。從山東淄博到“中國(guó)佛桃之鄉(xiāng)”肥城，從“中國(guó)梨鄉(xiāng)”安徽碭山，再到河南開封，朱在簽約后的一個(gè)月內(nèi)，馬不停蹄地巡訪中國(guó)許多水果豐產(chǎn)地，并向當(dāng)?shù)卣岢稣T人的投資計(jì)劃。 彼時(shí)，朱擁有400多萬畝優(yōu)質(zhì)果園，30多家水果加工企業(yè)，其中不乏像重慶三峽果業(yè)集團(tuán)有限公司這樣的隱型冠軍，該公司是亞洲最大的柑橘深加工中心。而北京匯源飲料食品有限公司、北京匯源果汁飲料有限公司等非上市公司，每年都向上市公司匯源果汁提供4成左右的原料，亦獲利豐厚。 為了新計(jì)劃，在上市公司匯源果汁的銷售代表由3926名減至2520名的同時(shí)，朱面向全國(guó)大規(guī)模招聘240多名人才，涉及高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)等多種工作崗位。朱說，他要“儲(chǔ)備人才”，還籌劃著要辦總經(jīng)理培訓(xùn)班，培訓(xùn)100個(gè)總經(jīng)理，“也就是說，我們要辦幾十個(gè)工廠、幾十個(gè)大項(xiàng)目”。 可以想象，2009年3月商務(wù)部對(duì)并購(gòu)案的否決決定，如何讓朱新禮措手不及。匯源此前在湖北鐘祥、安徽碭山、山東樂陵、黑龍江肇東等地的擴(kuò)張計(jì)劃戛然而止，總計(jì)數(shù)十億的投資和數(shù)千畝的土地被迫重新布局。在肇東，匯源原計(jì)劃投資15億元利用當(dāng)?shù)馗晒湍⒐酵瞥鲂滦惋嬃希捌谘邪l(fā)工作已完畢，但目前，干果蘑菇飲料項(xiàng)目已瀕于流產(chǎn)。 在梨汁的重要產(chǎn)地安徽碭山，此前朱新禮曾經(jīng)計(jì)劃與數(shù)十個(gè)當(dāng)?shù)睾献魃绾献鳎炗單迥觊L(zhǎng)期供貨協(xié)議，但時(shí)至今日這些合同仍是空中樓閣。“據(jù)我所知，還沒有合作社與匯源有合作，匯源每公斤收購(gòu)價(jià)格只有0.7元，遠(yuǎn)低于外地商超渠道進(jìn)貨商1.5元的收購(gòu)價(jià)。”碭山明益水果專業(yè)合作社總經(jīng)理王益振對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。自并購(gòu)被否之后，匯源停止和緩建的項(xiàng)目，所涉資金已達(dá)到了60億元之巨。 受此影響，匯源去年上半年收入下滑32%，凈利潤(rùn)下降82%，只有6670萬元，低于上一年同期的3.673億元。 最終，匯源搬起石頭砸了自己的腳。在并購(gòu)被否后，朱新禮不得不重新招募員工和經(jīng)銷商以重整河山。他宣布面向全國(guó)招募5000名退伍軍人充實(shí)到業(yè)務(wù)一線，并將所有副總裁火線掛職到全國(guó)各主要銷售區(qū)域重新搭建銷售平臺(tái)。 打擊接踵而來。交易被否3個(gè)月后，華平基金（Warburg Pincus）和達(dá)能相繼向匯源告辭。2006年，華平買入?yún)R源共計(jì)6567萬美元的可換股債券，2007年2月23日，匯源果汁在香港掛牌上市，華平基金所持可轉(zhuǎn)債約可兌換1億股，約占公司總股份的6.35%。若以可口可樂收購(gòu)價(jià)計(jì)，華平基金的投資獲利將達(dá)1.18億美元。至去年6月可換股債券到期后，華平因看淡匯源前景，選擇在債券市場(chǎng)直接脫手，幾無盈利。 7月28日，達(dá)能亦宣布退出，全部售出所持匯源果汁的22.98%股權(quán)，作價(jià)為17.64億元人民幣。接手者為賽富基金（SAIF Partners）。 此時(shí)的匯源仿佛經(jīng)歷了一個(gè)輪回：從2006年6月引入財(cái)務(wù)投資者到2007年登陸資本市場(chǎng)，朱新禮一直順風(fēng)順?biāo)?，而今則又回歸到“萬丈高樓平地起”的狀態(tài)。 教訓(xùn) 朱新禮并未被這一切擊垮。在今年10月13日晚與放貸銀行達(dá)成共識(shí)，獲得貸款違約豁免，度過一次小小的“金融危機(jī)”后，第二天，他便出現(xiàn)在河北衡水匯源新工廠慶典儀式上，該工廠的投資額為6億元，每年可加工140萬噸水果。此前，匯源已在福建永春、浙江麗水、甘肅靖遠(yuǎn)、江蘇響水等地投資13億元進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)充。 一個(gè)樸素的疑問是，朱新禮緣何在虧損及產(chǎn)能大幅過剩的情況下繼續(xù)追加產(chǎn)能？今年上半年，匯源果汁的總年產(chǎn)能達(dá)到377萬噸，2008年上半年時(shí)只有256萬噸，兩年中，匯源果汁新增產(chǎn)能超過100萬噸。同期，匯源果汁的銷量?jī)H從19萬千升增至今年的19.54萬千升，銷量?jī)H增加了500多萬升（相當(dāng)于0.5萬噸），遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上擴(kuò)張速度。據(jù)匯源內(nèi)部人士稱，目前匯源擁有的果汁生產(chǎn)能力已超百億規(guī)模，銷售額卻不及產(chǎn)能1/3。 “朱新禮在賭一個(gè)大未來?！敝型额檰柺称沸袠I(yè)研究員周思然對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。朱擴(kuò)張的理由如下：首先，擴(kuò)大產(chǎn)能，為未來市場(chǎng)拓展做準(zhǔn)備，填補(bǔ)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰的中小企業(yè)的市場(chǎng)份額；其次，軟飲料發(fā)展迅速，消費(fèi)市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，其市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿⒉粩啾煌诰虺鰜?；第三，飲料行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，匯源仍然需要以規(guī)模保證取勝。 自從并購(gòu)案被叫停之后，類似的疑問一直折磨著朱新禮。一方面朱轉(zhuǎn)向下游銷售渠道建設(shè)，一方面并未放松上游的產(chǎn)能擴(kuò)張。尤其是從去年下半年以來，朱重新開始籌備上馬新生產(chǎn)線，密集推出新品，加大直營(yíng)機(jī)構(gòu)在銷售體系中的比重，整頓銷售業(yè)務(wù)員體系，并大規(guī)模地招兵買馬。 但匯源的難題不在于銷售斷貨無力補(bǔ)充，而在于大量貨品積壓在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)。今年上半年，其庫(kù)貨金額竟高達(dá)10.43億元，銷售額只有14.81億元。朱或許不應(yīng)該忽略以下風(fēng)險(xiǎn)：生產(chǎn)規(guī)模的盲目擴(kuò)大與營(yíng)銷能力的瘸腿滯后將可能把數(shù)以億計(jì)的存貨轉(zhuǎn)化為沉重的負(fù)債—朱新禮是否過于盲目自信、膽子大？ 匯源首當(dāng)其沖的是銷售難題。事實(shí)上，最讓朱新禮頭疼的一直是匯源的銷售體系，甚至到了病急亂投醫(yī)的境地，他曾一度直接管理終端渠道，但效果并不明顯。2002年至今，匯源的銷售組織結(jié)構(gòu)一直在改革重組中，從營(yíng)銷總部制、事業(yè)部制、大區(qū)制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉(zhuǎn)換，但都淺嘗輒止。過于頻繁密集的變動(dòng)使得匯源渠道政策缺乏持續(xù)性、連貫性，其機(jī)構(gòu)不僅臃腫而且效率低下。 證據(jù)是，早在2006年底，娃哈哈就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，利潤(rùn)22億元，卻只有48個(gè)辦事處，2000多名銷售員；匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個(gè)辦事處，4000多名銷售員。匯源銷售員人均銷售額僅為60萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表卻高達(dá)930多萬，其渠道效率之低可見一斑。 “朱的善變是令匯源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱絲毫不認(rèn)為如此巨變會(huì)導(dǎo)致企業(yè)傷筋動(dòng)骨。”匯源一位離職副總對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說?！爸煨露Y說到底還是一個(gè)農(nóng)民企業(yè)家，獨(dú)斷專行，向來是說一不二，下屬們想不通的事情也要堅(jiān)決執(zhí)行。他很少聽別人的意見。” 娃哈哈眾所周知的渠道秘訣是，建立聯(lián)銷體模式，幫助經(jīng)銷商賺錢。匯源則與之相反，多次渠道轉(zhuǎn)型，并與經(jīng)銷商爭(zhēng)利。此外，與娃哈哈漸進(jìn)式銷售體系變革不同，匯源銷售模式轉(zhuǎn)變劇烈，內(nèi)部有“三月一小變、半年一中變、一年一大變”之說。“朱新禮有一個(gè)奇怪的認(rèn)識(shí)，比如經(jīng)銷商是永遠(yuǎn)招不完的，這使得匯源渠道政策多急功近利，殺雞取卵。”這位副總說。 在匯源許多銷售經(jīng)理看來，每次渠道模式究竟為何改變都是一個(gè)謎。朱新禮的慣性思維認(rèn)為，既然在原有模式下銷售目標(biāo)未達(dá)成，說到底是組織團(tuán)隊(duì)和渠道的問題，所以就應(yīng)該不停改變。但是，“他一直對(duì)渠道變革之慘烈了解不深，也許他很難意識(shí)到這一點(diǎn)—每年一變對(duì)于小公司來說可能適合，但對(duì)于數(shù)十億規(guī)模的公司則是一場(chǎng)災(zāi)難?！鼻笆鲭x職副總說。 2003年10月，朱新禮曾一意孤行力推專賣店計(jì)劃，計(jì)劃在全國(guó)開設(shè)1500家。此前，飲料行業(yè)以專賣店形式進(jìn)行渠道拓展鮮見成功案例。加盟者只需交納5萬元即可獲得5年區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)，朱樂觀地希望加盟專賣店將與以往分銷商平行發(fā)展。結(jié)果事與愿違，傳統(tǒng)主流分銷商體系異?？咕?，該計(jì)劃不得不無果而終。 2006年，匯源又開始設(shè)立項(xiàng)目部，目的是向市場(chǎng)領(lǐng)先者康師傅學(xué)習(xí)。所謂項(xiàng)目部，就是把各產(chǎn)品單獨(dú)經(jīng)營(yíng)，五個(gè)項(xiàng)目部分別是高果（果汁含量達(dá)到100%）、“全有”（一種混合果汁）、奇異王果、低果、乳飲料項(xiàng)目部等。但問題是，康師傅是把食品和飲料分開經(jīng)營(yíng)，而匯源只有飲料產(chǎn)品，分成幾個(gè)項(xiàng)目部后等于在內(nèi)部形成了相互競(jìng)爭(zhēng)—但如此嚴(yán)重的問題，朱新禮竟然直接忽略了。 命令幾乎是在一夜之間下達(dá)的。不少業(yè)務(wù)員感到非常迷茫：“我是A項(xiàng)目部的，如果客戶跟我訂B、C的產(chǎn)品，算不算我的個(gè)人業(yè)績(jī)？”此模式導(dǎo)向的結(jié)果是匯源內(nèi)部各項(xiàng)目部為了部門利益而內(nèi)耗，而終端業(yè)務(wù)員缺乏直接利益激勵(lì)而毫無合作意識(shí)。這項(xiàng)變革最終草草維持了三個(gè)月，之后朱新禮又突然宣布取消，所有銷售人員回到原來的崗位繼續(xù)銷售全品項(xiàng)的匯源產(chǎn)品，整個(gè)渠道經(jīng)歷兩個(gè)月震蕩期方才平息。 受此拖累，鄰近2007年春節(jié)時(shí)，銷售依然乏力。彼時(shí)，匯源正處于關(guān)鍵的上市前期，為了保證全年銷售額以及利潤(rùn)報(bào)表鮮亮，匯源提高了經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格，這激起了經(jīng)銷商的憤怒，后者擔(dān)心存貨滯銷遲遲不肯訂貨。 2008年4月，朱新禮突發(fā)奇想要搞市場(chǎng)承包，讓員工去做小經(jīng)銷商，把原有經(jīng)銷商未觸及的地方市場(chǎng)做起來，同時(shí)，也相當(dāng)于變相地裁員。在匯源員工大會(huì)上，朱新禮稱該計(jì)劃是“在做慈善事業(yè)，把發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)讓給自己的員工”。與此同時(shí)，匯源總部亦開始裁減各地辦事處人員。事后人們才看出端倪：匯源彼時(shí)正在依可口可樂的收購(gòu)條件進(jìn)行渠道精減。 欲速則不達(dá) 接近朱的人常私下抱怨說他對(duì)目標(biāo)期望值太高。比如今年銷售額20億元，明年的目標(biāo)朱會(huì)定50億元，但往往完不成。“朱不會(huì)認(rèn)為這是市場(chǎng)問題，而是人的問題，一旦業(yè)績(jī)未完成，朱新禮便不會(huì)給主事者太多時(shí)間。他喜歡定大目標(biāo)。”一名離職者對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。一個(gè)例子是在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負(fù)責(zé)人制定的當(dāng)年銷售目標(biāo)為2億元，報(bào)告打到朱新禮那里，被朱改為12億元。在下屬眼中，這明顯是“大躍進(jìn)”。 朱新禮心中一直有跨越式發(fā)展的情結(jié)，對(duì)“做大”情有獨(dú)鐘。早在2000年匯源與資金雄厚的德隆集團(tuán)聯(lián)姻時(shí)，朱曾勾勒出一幅百億藍(lán)圖，希望未來三年（即到2003年）實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)。那時(shí)匯源的銷售收入僅為12億元。2007年，匯源銷售額只有26億元，朱再次將2011年銷售目標(biāo)定為百億。現(xiàn)實(shí)？去年匯源銷售收入為28.3億元，今年上半年只有14.8億元。但現(xiàn)在，即使在蟄伏中，朱新禮的下一個(gè)計(jì)劃是三到五年內(nèi)將匯源打造成千億級(jí)別的企業(yè)。 這種對(duì)銷售額的不切實(shí)際的狂熱使得匯源整個(gè)渠道考核體系頗為急功近利。銷售經(jīng)理們對(duì)于新品上市后的首要任務(wù)不是零售終端的開發(fā)和產(chǎn)品的陳列活化，而是拼命的向經(jīng)銷商壓貨—這是短期內(nèi)完成任務(wù)的不二法門。一開始的高訂貨量會(huì)令生產(chǎn)部門產(chǎn)生銷售火爆的錯(cuò)覺，進(jìn)而加大馬力生產(chǎn)，但到年底，匯源才會(huì)發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品并不是被售出，而是積壓在經(jīng)銷商的庫(kù)房里。 湖南瀏陽(yáng)市開新元酒類批發(fā)商行董事長(zhǎng)李杏義曾是匯源在當(dāng)?shù)刈畲蟮慕?jīng)銷商，年銷售額超過500萬。匯源一度許諾支持李將冰箱投放市場(chǎng)用于陳列匯源產(chǎn)品，經(jīng)銷商交押金2000元/臺(tái)即可免費(fèi)使用，押金分五年返還。李從2002年開始分批從長(zhǎng)沙分公司提取冰箱120余臺(tái)。但之后匯源渠道人員變更頻繁，分公司財(cái)務(wù)混亂，匯源并沒有如約退還押金，直到去年李才收到返還的押金。事后，李憤怒地退出了匯源的渠道。 在終端經(jīng)銷商眼里，匯源似乎患上了一種莫可名狀的大企業(yè)病。廣東揭西棉湖明旺食品商貿(mào)總經(jīng)理陳金利向《環(huán)球企業(yè)家》抱怨說，由于人員流動(dòng)頻繁，匯源的業(yè)務(wù)員對(duì)公司促銷政策、時(shí)間、費(fèi)用有時(shí)居然不熟悉，很多促銷政策告知不及時(shí)，這使得匯源的市場(chǎng)推廣活動(dòng)頻率遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。陳說，在當(dāng)?shù)氐膮R源銷售員最“老資格”的，也不到一年。 可能朱新禮的注意力被匯源太多的產(chǎn)品類別給分散了。匯源有多達(dá)700個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，但過度的產(chǎn)品開發(fā)不僅對(duì)利潤(rùn)提升無濟(jì)于事，反而折損了營(yíng)銷系統(tǒng)的效率。反觀娃哈哈，其最為成功的細(xì)分產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)快線年銷售額超過一百億，幾乎相當(dāng)于數(shù)個(gè)匯源集團(tuán)的銷售額。 在既往的歷史中，朱新禮不乏借助明星產(chǎn)品翻牌的機(jī)會(huì)。2001年，統(tǒng)一推出低濃度果汁鮮橙多，年銷售額超過十億元。朱亦采取跟隨戰(zhàn)略，很快推出真鮮橙系列，在2003年上半年銷量曾達(dá)到頂峰，一度有蓋過統(tǒng)一鮮橙多之勢(shì)。朱對(duì)此定下20億元的單品銷售額，希望占據(jù)低濃度果汁20%的市場(chǎng)。 但之后，朱一意孤行的做法卻毀掉了這一切。當(dāng)時(shí)匯源擁有國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力最強(qiáng)的無菌冷灌裝生產(chǎn)線，但產(chǎn)能只利用了30%，統(tǒng)一的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)不如匯源。若全線開動(dòng)或至少釋放80%以上產(chǎn)能，邊際成本將大幅度降低。朱于是幻想憑借價(jià)格摧毀策略將鮮橙多掃地出門。當(dāng)時(shí)一箱真鮮橙價(jià)格為32元，統(tǒng)一的生產(chǎn)價(jià)格則是35元。朱新禮在2003年7月下令開足生產(chǎn)線，大幅將價(jià)格拉低至每箱18元，并要求渠道商配合降價(jià)。一個(gè)月之內(nèi)，每箱價(jià)格下探14元。但因?yàn)閰R源事先并未與渠道商進(jìn)行充分溝通，結(jié)果導(dǎo)致匯源經(jīng)銷商準(zhǔn)備不足，此前買入大量庫(kù)存的經(jīng)銷商虧損數(shù)以萬計(jì)。不僅經(jīng)銷商元?dú)獯髠?，市?chǎng)反應(yīng)亦不如預(yù)期。 此后，匯源瞄準(zhǔn)功能性飲料市場(chǎng)，推出“他+她-”品牌。2004年上半年一度拿到了高達(dá)6億的渠道訂單，然而由于匯源終端管理不佳，全國(guó)鋪貨戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，導(dǎo)致2004年下半年迅速出現(xiàn)虧損——經(jīng)銷商履約不到3億元，到了年底，3億元的出貨量，有近一半壓在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里。現(xiàn)在，此品牌已消失。 這些產(chǎn)品的失敗是否給朱新禮留下了陰影，人們不得而知。長(zhǎng)久以來，匯源的產(chǎn)品策略是跟隨戰(zhàn)略，哪個(gè)產(chǎn)品火，匯源就做哪個(gè)，招式雷同?！皡R源沒有先人一步的勇氣，與娃哈哈這類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，又缺乏瞬間造牌的營(yíng)銷能力和渠道資源，只能流于失敗?！辟Y深營(yíng)銷策劃人葉茂中對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。 接班人 今年初，朱新禮決定在匯源內(nèi)部重新搭建營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組，與以往渠道變陣親自操刀不同的是，這一次朱新禮退居幕后，由女兒、現(xiàn)任匯源副總裁的朱圣琴擔(dān)任組長(zhǎng)。35歲的朱圣琴擁有長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA學(xué)位，此前從未全面掌管渠道。熟悉她的人稱，與其父朱新禮迥然不同的是，她更善于分權(quán)，亦樂于聽取別人的意見。 這或可看作是朱圣琴即將接班的信號(hào)，匯源的一只腳已踏入朱圣琴時(shí)代?，F(xiàn)在，匯源版圖一分為二，為高果、低果兩個(gè)部分，其中低果產(chǎn)品由副總裁房東升負(fù)責(zé)，此前已上馬的10條碳酸飲料果汁果樂生產(chǎn)線，規(guī)劃產(chǎn)值達(dá)40億元；另一個(gè)更為龐大的計(jì)劃則是再增加14條無菌冷灌裝PET瓶的生產(chǎn)線，其設(shè)備投資就達(dá)二十億元，計(jì)劃生產(chǎn)一種新型牛奶果汁飲料，全部投產(chǎn)將達(dá)60億元銷售規(guī)模。高果則由副總裁李文杰負(fù)責(zé)，計(jì)劃新增約40億元產(chǎn)能。 其營(yíng)銷組織架構(gòu)也進(jìn)行了新一輪調(diào)整，共分三級(jí)，其一為工廠營(yíng)銷區(qū)，負(fù)責(zé)匯源工廠所在地銷售；其二為省級(jí)大區(qū)制，尋找強(qiáng)勢(shì)代理商拓展市場(chǎng)；其三為直營(yíng)公司，主要針對(duì)北京、上海等重點(diǎn)市場(chǎng)。 朱圣琴一直主導(dǎo)匯源的新變革：直銷分支機(jī)構(gòu)增至50家，增設(shè)600個(gè)銷售辦事處，增加了1.3萬多個(gè)銷售代表，覆蓋120萬個(gè)終端售點(diǎn)。此前，匯源通過銷售提成與代理商合作，這種模式嚴(yán)重依賴經(jīng)銷商鋪貨，一旦經(jīng)銷商不認(rèn)可某種新品類，匯源則要受制于經(jīng)銷商。朱圣琴希望改變這一切。 為了迎合渠道建設(shè)，朱圣琴開始了規(guī)?？涨暗膿Q血運(yùn)動(dòng)，從可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一、康師傅等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處招聘中高層管理者?！斑@是匯源歷史上力度最大、素質(zhì)最高的一次人員調(diào)整?！币幻檎叻Q。過去，朱新禮多依靠山東幫，在高層管理者中比例達(dá)80%以上。長(zhǎng)久以來，朱一直未能淡化其同鄉(xiāng)間的亞文化。匯源內(nèi)部流傳著諸如“沒有山東籍，當(dāng)不上地市一級(jí)區(qū)域經(jīng)理”的說法。 據(jù)接近朱新禮的人稱，他已經(jīng)將工作重心轉(zhuǎn)移到思考匯源的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上來。朱新禮已數(shù)次秘密與天士力制藥集團(tuán)董事長(zhǎng)閆希軍商討跨界合作的可能，對(duì)后者研發(fā)的一款普洱茶飲料以及衍生保健品頗有興致，并有建立合資公司的可能。除此之外，朱的下一步有可能進(jìn)軍生鮮水果超市以及流通領(lǐng)域。 在高果之外，朱新禮史無前例加大了賭注的原因在于，消費(fèi)覆蓋面更廣的低濃度果汁市場(chǎng)一直是他的心病。東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢公司果汁行業(yè)分析師陳靜認(rèn)為，匯源最大的問題是規(guī)模偏小，缺乏強(qiáng)勢(shì)單一品類吸引并壯大經(jīng)銷商。匯源所有產(chǎn)品線均在20億元規(guī)模以下。 “低濃度果汁和其他品類飲料的利潤(rùn)遠(yuǎn)比不上高濃度果汁，但匯源如果想搭建覆蓋廣泛且執(zhí)行力很強(qiáng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，必須借助高果以外的新品類。這恰恰是匯源的弱項(xiàng)。”陳靜對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。匯源如果想脫胎換骨，必須從最難的地方做起。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/84239.html
