2007年,安徽A生物化學股份有限公司(簡稱A)由于管理經(jīng)營不善,業(yè)績下滑,大股東A集團把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給B進出口集團公司(簡稱B集團)。我作為A的一名老員工,同時也是一名副總經(jīng)理,在內(nèi)心深處有一種二等公民的感覺。事實確實如此——隨后B集團派來的管理人員,對原公司人員表現(xiàn)出強烈的不信任感和控制感。B集團派來了總經(jīng)理、財務總監(jiān)、采購總監(jiān)、人事總監(jiān)、總工程師等,當時他們可能出于擔心銷售市場的原因,沒有對我分管的產(chǎn)品銷售工作進行調(diào)整,但是為我增派了兩位助手及四位部門經(jīng)理,我這個分管銷售工作的老總其實就是被架空,深深感覺到原本大家彼此熟悉、相互團結(jié)、積極進取的銷售團隊,突然間來了一半的陌生面孔。新團隊一到公司上班,就立刻全盤否定原先的管理模式,拿來一整套他們自己的工作方法,這與原來的團隊格格不入,老員工以及原先的銷售經(jīng)理紛紛到我這里訴苦的訴苦,告狀的告狀……我陷入了十分矛盾的境地,如果任此下去而導致管理不善,我承擔銷售沒做好管理的責任事小,公司的整體業(yè)績下滑事關(guān)重大!經(jīng)過思考,我發(fā)現(xiàn)改變現(xiàn)狀的方法有三個,一是支持老的團隊與新的團隊對抗;二是支持新的團隊打壓老的團隊;三是從實際情況出發(fā),接受新團隊好的建議,但與此同時一方面要讓他們了解到:如果想全面提升銷售業(yè)績,就不能全盤照搬他們的管理模式,而是要針對A目前的市場狀況、客戶格局、產(chǎn)品特性等等實際情況來進行調(diào)整,另一方面,是我要說服原來的銷售經(jīng)理們擺正心態(tài),虛心學習新團隊所帶來的管理方法。經(jīng)過幾天的認真思考,我決定采用第三種方法,盡管有幾個要好的朋友告誡我當心遭遇“被過河拆橋”——你把銷售搞好了,他們來的人完全了解市場情況后就會不要你了……等等。但我始終認為,搞好銷售工作,提升銷售業(yè)績,把這兩支隊伍融合在一起團結(jié)協(xié)作、不分彼此是我的責任,這也是對自己的一次挑戰(zhàn),我也相信B集團領(lǐng)導的戰(zhàn)略眼光和管理水平。把第三個方法落實下去確實是很不容易的。首先,我召開了兩次研討會,讓銷售團隊的經(jīng)理們在一起展開頭腦風暴法,統(tǒng)一認識,把自己認為目前銷售工作中的好和不好說出來,大家可以暢所欲言。第一次研討會,我規(guī)定大家在發(fā)言的時候不說“我們”、“你們”,只能說“我們A”。這次會上大家并不是很踴躍,說的內(nèi)容也不是很深刻。但是我發(fā)現(xiàn),會后大家的情緒相對不那么激動了,話語雖然少但可能思考的內(nèi)容多了。

隨后,我主動把銷售公司的決定權(quán)盡最大限度下放給兩個助手,由他們來全權(quán)指揮銷售公司的工作。大約又過了兩周,我召開了第二次研計會,同樣采取頭腦風暴法,讓大家充分討論我們的銷售工作如何開展。這次的會議很有效果,大家都很積極,發(fā)言也不那么有火藥味了,大多針對如何做好業(yè)務工作展開,彼此的稱呼也少了“你們”這個詞。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/83205.html
愛華網(wǎng)



