愛華網(wǎng)“如果說西方在金融危機中對自己喪失了信心，那么很顯然，那種老派的敢想敢干的精神已部分轉(zhuǎn)移至中國。李書福正是這種迅速成長的超級自信的代表，他所領(lǐng)導的汽車制造集團吉利(Geely)已自豪地成為沃爾沃(Volvo)的新主人?！边@是英國《金融時報》對李書福成功收購沃爾沃所作出的評價。顯然，歐洲人已經(jīng)對這個來自浙江鄉(xiāng)村、平時總是身著廉價藍色西裝、灰色襪子、略帶破損皮鞋的李書福表現(xiàn)出十足的尊重。而吉利以蛇吞象的方式收購沃爾沃的壯舉，已經(jīng)不僅僅是中國民眾津津樂道的談資。雖然沒人能夠準確預測吞下沃爾沃的吉利數(shù)年之后的命運如何，但李書福把這一切看得非常坦蕩：大不了回家種地。在這個喜歡問“為什么不”的企業(yè)家眼中，“吉利大業(yè)”剛剛開始。狂人李書福和吉利汽車的開端
李書福創(chuàng)辦吉利汽車的歷史，更像一部美國早年實業(yè)資本精英創(chuàng)業(yè)史的翻版：李書福于1963年出生于浙江省臺州市附近的一個村莊。出身小商人家庭的李書福，用100元人民幣的畢業(yè)獎勵，購買了一臺舊相機和一輛自行車，在景點給游客拍照，讓自己的創(chuàng)業(yè)資金在6個月內(nèi)翻了10倍。他用這筆錢開了一間照相館，并發(fā)現(xiàn)了一個非常賺錢的副業(yè)，即出售從沖洗相片的藥水中提取的銀。后來，他開始轉(zhuǎn)做電冰箱及冰箱零部件生意，失敗后，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)摩托車，最后是汽車。李書福的造車夢據(jù)說是這樣開始的：1989年，李書福到深圳，花6萬元買了一輛深圳產(chǎn)轎車，拆開，發(fā)現(xiàn)并沒有多少高科技的東西。 1995年，李書福又特意買了一臺奔馳，在他的摩托車廠選了一個小車間，用窗簾把所有的窗戶遮起來，學著豐田喜一郎的做法，在昏暗的電燈下一聲不響地玩弄起汽車來。他先把整部車的零部件全部拆下來，然后又把它裝上去，反反復復地練習。也就是在這一年，李書福開始了他進入汽車行業(yè)的冒險里程。不過，與美國早期實業(yè)資本的發(fā)跡史不同，給汽車狂人李書福構(gòu)成最大障礙的不是來自合資汽車巨頭，甚至也不是一汽、二汽、上汽這些老國企，因為這些巨頭們還看不到吉利對自己的威脅，真正要命的是來自國家發(fā)改委的那張目錄：如果沒有轎車準生證，即便吉利造出奔馳來，也無法在國內(nèi)市場銷售。事實上，在1998年，吉利的首家工廠已經(jīng)建成，這時李書福才猛然發(fā)現(xiàn)準生證的重要性。無奈之下，李書福走了曲線救國路線——投入1400萬元，收購了一家位于四川的瀕臨倒閉的微型車廠。終于，在1998年8月，吉利推出了第一款車——豪情。吉利的準生證噩夢并未因一筆收購而結(jié)束——當他們在2001年準備推出豪情與美日換代車型時，卻在發(fā)改委新車目錄中找不到這兩款車的身影。沒有這張轎車生產(chǎn)許可證，吉利可能就此“關(guān)門大吉”。吉利在瀕臨絕望時發(fā)現(xiàn)了即將倒閉卻“根正苗紅”的江南奧拓。最終，吉利再次通過收購行為解決了準生證難題。繞過政策障礙之后，這家民企造車的傳奇故事正式拉開帷幕。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154367|10此后吉利的發(fā)展雖然始終沒能和那些大國企走到一個層級上，但其成長歷程卻融合了更多商業(yè)智慧，無論是在品牌上的突破、融資上的嘗試還是并購業(yè)務的運作，吉利積累的經(jīng)驗似乎早已超出任何一家國內(nèi)車企。終于，他們在2010年賺到最大的頭條：收購Volvo的消息一出，評論界不再將吉利視為異類。發(fā)展簡史：三個方面攪亂車市格局縱觀吉利自1998年首款產(chǎn)品上市至今的發(fā)展歷史，他們至少在三個方面攪亂了中國汽車市場格局：吉利曾三次挑起國內(nèi)車市的價格戰(zhàn)，使今天的汽車至少便宜了10%；吉利開創(chuàng)了民營企業(yè)造車的先河，使得這個當年被視為戰(zhàn)備物資領(lǐng)域的市場正式面向民資開放；吉利定義了一種新的游戲規(guī)則，盡管時至今日這個規(guī)則仍然不被老牌車企視為主流。首先，在價格層面。由于吉利是一個新創(chuàng)品牌，既無造車經(jīng)驗，又無技術(shù)背景，因此只能低價切入市場。在推出華普品牌之前，吉利產(chǎn)品全線售價都在8萬元以內(nèi)。這樣的價格只能確保大約6%的利潤，遠低于2002年以前同行業(yè)超過20%的水平?？紤]到自身的品牌溢價能力，吉利這也是無奈之舉。但這樣做有三個不利結(jié)果：一是一開始就走低價路線，會使用戶形成一種低端產(chǎn)品的思維定勢，未來很難向上提升品牌；二是必須不斷動用價格武器才能引發(fā)用戶關(guān)注；三是，為了維持低價必須不斷控制成本，而控制成本又很可能犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。當然，既然選擇了低價路線，吉利便只有一條道走到黑。在10余年中，他們多次主動挑起價格戰(zhàn)，先后迫使奧拓、夏利甚至后來的賽歐等品牌降價，而這些產(chǎn)品的降價又進一步帶動更高級別產(chǎn)品價格聯(lián)動，最終撬動整個汽車市場的價格水平。在這一點上，每個中國車主都應該感謝吉利。其次，在民企造車層面。從吉利蓋起工廠，設計好產(chǎn)品，卻找不到目錄那一刻起，李書福便不斷炒作發(fā)改委應該放寬對民企限制的話題。畢竟外資都拿到資格了，民企憑什么享受不到“國民待遇”？盡管最終李書福被迫走了曲線救國道路，但吉利至少撕開了一條民企可以造車的口子。之后，比亞迪、力帆等才尾隨而至。這些民企的產(chǎn)品雖然還暫時難以達到中端市場的要求，但他們在競爭意識上迫使整個行業(yè)徹底從當年的計劃經(jīng)濟時代走了出來。再次，在游戲規(guī)則層面，吉利也是一個勇敢的攪局者。汽車行業(yè)的游戲規(guī)則，無非是指產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能布局與銷售管理幾個方面的運作模式。吉利進入汽車行業(yè)初期，一沒錢，二沒人，三沒技術(shù)，如果按照常理出牌，只有死路一條。吉利必須在各個主要環(huán)節(jié)上創(chuàng)建自己的游戲規(guī)則。沒有資金，想辦法開源節(jié)流，沒有人才，想辦法吸引人才或是培養(yǎng)人才，沒有技術(shù)，想辦法搞到技術(shù)最終，吉利成功摸索到一條完全獨創(chuàng)的模式。在資金問題上，李書福創(chuàng)造性地推出了一個“老板工程”，其宗旨是股權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，鼓勵浙江當?shù)孛衿笸顿Y吉利生產(chǎn)、配套體系。由于吉利本身號召力不夠，國內(nèi)的契約環(huán)境又不足以令老板們放心大膽地把錢直接交給李書福。因此這種股權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離的做法很符合當時老板們的胃口，很快為吉利解決了上市前的資金缺口問題。雖然這一工程帶來一系列管理問題，但后期通過諸多變革，負面因素已經(jīng)基本消除。在人才問題上，吉利花小錢辦大事，大范圍聘請高校汽車專業(yè)畢業(yè)生以及汽車企業(yè)退休人員。同時，自辦吉利大學，為企業(yè)輸送熟練技術(shù)工人以及產(chǎn)品開發(fā)人才。這樣做不僅實用，而且成本更低，也完全符合吉利發(fā)展初期的要求。吉利的這條人才鏈條隨著吉利大學的逐步正規(guī)而變得異常牢固。在技術(shù)研發(fā)方面，吉利可以稱得上國內(nèi)搞“逆向工程”的鼻祖。所謂逆向工程，就是把別人現(xiàn)有的產(chǎn)品拿來，拆解模仿之后，變成自己的產(chǎn)品。最徹底的逆向工程是把對方的整車、零部件造型全部測量后，用計算機計算出這些產(chǎn)品的數(shù)學模型，同時檢驗模擬產(chǎn)品的材質(zhì)，根據(jù)這些關(guān)鍵信息交付生產(chǎn)。在大量自主逆向工程之后，吉利積累了比國企更多的研發(fā)經(jīng)驗，這些經(jīng)驗幫助吉利逐步擺脫模仿。吉利在游戲規(guī)則上的創(chuàng)新，對于國內(nèi)汽車行業(yè)而言，同樣是意義非凡的。事實上，吉利揭去的是罩在汽車工業(yè)身上那身嚇人的老虎皮，扒掉這層皮之后，用李書福的話講就是：汽車行業(yè)無非就是一個機電一體化行業(yè)而已，沒什么神秘的。吉利發(fā)展的三大驅(qū)動力如果總結(jié)吉利從無到有，走到今天的成功經(jīng)驗，不外乎在對品牌的提升、對市場的占領(lǐng)以及融資、補血等三大驅(qū)動力方面的持續(xù)努力，如圖1所示。第一，對品牌提升的驅(qū)動力。由于從低端切入，廉價的形象難以賺到足夠的利潤，因此，吉利必須不斷致力于品牌溢價能力的提升。10年來，吉利不斷在這方面進行努力。|!---page split---|開始，他們學習當年豐田推廣雷克薩斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收購了上海杰士達，并借此推出華普品牌，試圖利用“上海制造”這個標簽提升自己的定位。但這一招收效不大，主要是當時吉利還未走出依靠價格競爭的怪圈，再加上華普的產(chǎn)品仍然不怎么美觀，因此在推出吉利金剛后，吉利在華普上的投入逐漸萎縮。此后，吉利開始關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的提升，畢竟從長遠看來，產(chǎn)品品質(zhì)總是先于品牌提升而提升的，而提升產(chǎn)品質(zhì)量，首先需要提高的是產(chǎn)品設計品質(zhì)。光靠逆向工程是很難做到這一點的，必須從源頭上解決產(chǎn)品設計這一問題。為此，一向“摳門”的吉利痛下決心，拿出2200萬美元與意大利某汽車項目集團簽約，由國外設計公司為吉利開發(fā)一款新車。此舉的收效隨著金剛、帝豪等車型的上市開始顯現(xiàn)：從2005年以后，吉利產(chǎn)品開始體現(xiàn)出一定的品質(zhì)感了。在產(chǎn)品質(zhì)量提升后，分品牌管理的議題再次被提上桌面。由于華普的教訓，吉利對分品牌操作也顯得更加成熟，帝豪品牌便是這次變革的產(chǎn)物。此舉將吉利的價格帶成功推至10萬元以上區(qū)間。對品牌提升貢獻更為直接的辦法是——到歐洲收購一個老品牌。吉利也一直在尋找機會。早在2006年12月，吉利就曾有過一次海外收購的處子秀。吉利控股(0175.HK)以注入資產(chǎn)方式取得英國錳銅控股23%的控制權(quán)。英國錳銅成立于1899年，主業(yè)為出租汽車的生產(chǎn)和銷售。不過在英國錳銅技術(shù)基礎上成立的上海英倫帝華項目，并沒有在中國敲開政府采購的龐大市場。數(shù)據(jù)顯示 ,在中國落地一年的TX4項目，僅賣出了14輛車。此后，吉利又以閃電方式收購了澳洲變速箱制造企業(yè)DSI。這兩次收購可以算是收購沃爾沃之前的練兵。終于，吉利等到了2010年3月28日。這一天，他們成功收購了沃爾沃的全部股權(quán)，這筆交易的金額為18億美金。此外，吉利還為沃爾沃準備了10億美金的流動資金。這是吉利在品牌提升層面最大手筆的動作，這筆交易所帶來的品牌力提升將在未來數(shù)年內(nèi)逐漸顯現(xiàn)。第二，對市場占領(lǐng)的驅(qū)動力。根據(jù)吉利汽車的年報顯示，2009年該公司共銷售汽車326710輛，同比增長60%，在國內(nèi)乘用車市場中排名前十，市場份額大約是國內(nèi)乘用車市場的4%。這一成績對于10年前還“一無所有”的吉利而言真是一個奇跡。占領(lǐng)市場最大的目的是為了吉利“滾雪球”式的發(fā)展造血，只有市場份額提升了，才能快速收回投資，不斷擴大規(guī)模，進而降低成本。從這一點上看，吉利對市場份額的渴望程度要遠遠超出那些財大氣粗的合資品牌。而獲取市場份額最關(guān)鍵的是要做好兩件事：不斷推出新產(chǎn)品，并完善現(xiàn)有產(chǎn)品，完善對銷售系統(tǒng)的管理。在產(chǎn)品研發(fā)方面，正如前面所說，一開始吉利的確是在做模仿秀，但逆向工程的同時，吉利逐步掌握了產(chǎn)品開發(fā)的精髓，使得這支開發(fā)團隊擁有更多的實戰(zhàn)機會，在國內(nèi)品牌中，吉利的產(chǎn)品推出速度僅次于奇瑞。正是這種反復的實踐造就了這只團隊的“早熟”。在銷售管理上，與強勢合資品牌不同，吉利為了獲取市場份額，將最大利潤留給了經(jīng)銷商。例如2002年，賣一部吉利車經(jīng)銷商可以拿到1500元的返點，而吉利自己拿走的利潤則只有幾百元。不僅如此，吉利對經(jīng)銷商資金投入、店面建設等方面的要求也遠低于標準4S店的要求，這使得吉利的銷售渠道得以快速擴張，為市場份額的提升創(chuàng)造了更為有利的條件。第三，融資和補血層面的驅(qū)動力。吉利對沃爾沃的收購資金是18億美金，而收購對象的年營業(yè)額相當于吉利的4倍，單靠自有資金的積累，吉利根本不可能再拿出這樣一筆巨資。完善的融資渠道，對于迫切需要擴大規(guī)模的吉利是必不可少的一環(huán)。事實上，自1997年開始生產(chǎn)汽車以來，資金短缺就成為吉利發(fā)展的一個瓶頸。吉利在4個汽車基地上初期建設就投入了21億元。如此多的資金消耗，吉利必須完善融資渠道。在實施“老板工程”暫時緩解燃眉之急后，吉利開始了借殼上市。2004年1月5日，吉利入主香港上市公司國潤控股。同年3月，該公司更名為吉利汽車。2005年5月，吉利汽車借殼成功上市。在上市融資的同時，吉利與光大銀行、上海銀行以及地方政府的合作也陸續(xù)展開。借助銀行的貸款以及地方政府的稅收減免政策，吉利成功爭取到不少用于“補血”的資金。2009年，巴菲特入主比亞迪之后不久，便傳出吉利與高盛合作的消息，雖然具體合作內(nèi)容尚未對外界披露，但業(yè)內(nèi)普遍猜測與收購沃爾沃的融資有關(guān)。吞下沃爾沃之后的吉利時代2009年，李書福參觀了沃爾沃在瑞典的工廠；2010年1月份，沃爾沃的一個工會代表團參觀了吉利公司。李書福宣稱，到2015年，將使沃爾沃銷量接近翻倍，達到60萬輛，同時向焦慮不安的代表團成員承諾，將會維持該品牌在歐洲的制造基地。這是李書福在正式場合對沃爾沃前景的回應。李書福只管大膽夢想，而把對執(zhí)行的擔憂留到以后——但他的夢想往往能成為現(xiàn)實。他計劃2015年產(chǎn)量達到200萬輛，收購沃爾沃為李書福的吉利大業(yè)提供了新的機會，雖然這也意味著更大的風險。但對于吉利和李書福而言，成功吞下沃爾沃，至少意味著他們有一半的可能將吉利帶入一個新的競爭平臺。但如果失敗呢？李書福宣稱，大不了回家種地。畢竟對于中國汽車工業(yè)而言，吉利這次冒險是一次非常有價值的嘗試，誰讓李書福天生就是一個具有經(jīng)營智慧的大冒險家呢？誰說我們看不到未來吉利汽車帝國的大業(yè)？
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