愛華網(wǎng)大型國企天華公司與旭日軟件公司簽訂了管理軟件合同。旭日軟件實施隊伍進入天華公司開展調(diào)研，在調(diào)研階段中，天華公司的采購部對旭日管理軟件中的物資管理功能非常感興趣，多次與軟件項目經(jīng)理討論、溝通。按道理來說，作為軟件實施方應該很高興甲方如此積極，但是隨著溝通的深入，項目經(jīng)理開始發(fā)現(xiàn)情況不妙，以下是溝通的情景：
天華采購部專工老王問：你們的物資編碼采取什么標準？能介紹一下嗎？旭日項目經(jīng)理小李表示：不同的企業(yè)理解不一樣。對于軟件供應商來說，你們提供物資編碼，我們可以協(xié)助做物資系統(tǒng)的初始化工作。老王疑惑：怎么你們不提供物資編碼嗎？其他項目用的是什么物資編碼？小李：其他項目的物資編碼我可以給你們作為借鑒，但是您部門以及使用人員不一定熟悉這套體系，這會為將來的物資管理和統(tǒng)計工作帶來隱患。老王：我們的物資編碼要有兩個單價體系。比如管道，竣工決算是按照噸來執(zhí)行的，所以出庫領料是按照噸來計算。但是需求計劃是從設計圖紙分解出來的，設計的時候是按照米來的，所以提需求計劃的時候得按照米來。你們得建立米和噸的轉(zhuǎn)換。這時天華的采購部領導張總也參與進來了，張總問小李：你們能給我們提供一份成熟的采購管理方案嗎？小李表示：我們可以提供其他的項目作參考，但介于本行業(yè)每個項目的差異很大，能復制的地方不多。張總疑惑：那你們就沒有成熟的解決方案嗎？小李解釋道：我們是軟件實施商，不是管理咨詢公司，這應該由你們擬定解決方案然后我們來實現(xiàn)。張總表示：我們現(xiàn)在非常需要EPC（將工程總包給一家單位）的采購管控解決方案，你們幫我們找找案例。項目經(jīng)理小李很為難：這個得你們提出管理目標，以及管理細致程度。根據(jù)我們了解的情況，以往物資部可能存在多個管理目標并且有可能沖突，您需要排出優(yōu)先級。然后你們一步一步落實具體的管理方法，我們可以根據(jù)調(diào)研情況形成軟件需求報告以及軟件應用規(guī)劃。這時張總有點生氣了：你們實施了這么多項目，應該有很豐富的經(jīng)驗，就不能跟我們說說采購管理過程中有哪些風險？他們是什么樣的管理思路和方法？小李很無奈的解釋道：每個企業(yè)的管理目標不一樣，展開工作所具備的條件、環(huán)境、資源都不一樣，這些解決方案并不一定適用于你們。我建議你們先明確管理目標，制定相應的基本流程、標準規(guī)范。在這些內(nèi)容形成后，依然有一些特例或者異常超出我們管控的范圍的，這個時候，我們可以介紹其他企業(yè)的具體解決思路和方法供您參考。雙方的這次討論沒有得到結(jié)果。隨著時間的推移，關于采購部管理制度和流程的討論提升到公司層面。公司領導、各業(yè)務部門主管以及專工聚集在一起對采購部的流程以及管理思路進行討論。財務部關注物資竣工決算后的轉(zhuǎn)資以及合理避稅，技術(shù)部關注系統(tǒng)的運行效率以及具體的技術(shù)標準，控制部關注物資的進度計劃編制及完成情況，設計院希望采購部根據(jù)供應商以及物資專業(yè)劃分整理出相關說明，配合設計。 內(nèi)容越來越多，采購部明白了很多，也有更多的不明白了：這也要做那也要做，到底該怎么形成一套體系。這時一位采購部業(yè)務專工表示：不怕，我們有某某項目管理軟件，它都可以搞定，有它在就沒有問題了。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154380|37 這回軟件實施團隊徹底郁悶了：應該是你們將業(yè)務問題進行分析，明確了解決方案之后再給我們指示而不是我們來幫你們分析問題、理清業(yè)務邏輯。 這時，天華公司領導、信息部門也“添磚加瓦”了。公司領導指示：軟件設計方面要盡量靈活。你們的流程管理能不能做成自定義的，當前步驟操作人員可以自己選擇下一步驟操作人員。就像發(fā)郵件一樣，自己想選誰就選誰。建設期有太多的不確定因素，現(xiàn)有的流程一定要靈活、快速響應。旭日軟件的小李很傷腦筋：流程怎么能想發(fā)給誰就發(fā)給誰呢？流程是科學的，每個環(huán)節(jié)都是有價值的，是根據(jù)流程服務對象以及對象所要求的目標所確定的。 然后，信息部門把話題接了過來：有些不走流程的就讓各業(yè)務部門上傳掃描件。對了，輸入掃描件中的文字內(nèi)容能查詢出這個工程掃描件嗎？據(jù)我所知某某公司是可以做到的。另外，你們在考慮問題的時候要面面俱到。我過去碰到一件事，某軟件供應商設計A方案，但是不適用，我們根據(jù)實際情況擬定B方案。于是軟件供應商開始根據(jù)B方案進行了很多定制化改動。最后我們使用過程中發(fā)現(xiàn)流程走不通了，想退回A方案，又退不回了。所以你們要在設計的時候考慮功能靈活性。 通過幾次溝通，天華公司看到很多問題，不過這一切好像都是軟件技術(shù)問題，是可以解決的。于是天華公司當場宣布了后期應用規(guī)劃：各業(yè)務部門以及參建單位以后都要將本部門的業(yè)務數(shù)據(jù)錄入管理系統(tǒng)中。 但是在推動過程中，軟件實施人員頻繁遭到了業(yè)務部門以及參建單位抱怨和質(zhì)疑。業(yè)務部門的意見為：1、你們能不能將所有的操作都集中在一個界面，操作太麻煩了。2、你們能不能提供excel導入，自定義表單，自定義報表功能，減輕我們的負擔。參建單位意見是：1、我們本身就有一套管理軟件，如果使用你們的管理軟件，會存在重復性勞動。2、雖然可以做接口自動導入業(yè)務數(shù)據(jù)，但是我們的軟件供應商未必肯給你們開放接口。3、X位置得修改，XX界面也得修改，業(yè)務與系統(tǒng)的磨合程度還不夠…… （本案例企業(yè)、人物均為虛構(gòu)，如有雷同，純屬巧合。）點評1：潘玉文 AMT咨詢 咨詢顧問案例中所描述的現(xiàn)象在很多企業(yè)都存在。首先，天華公司沒有正確理解軟件技術(shù)與公司管理間的關系。其次，對于企業(yè)內(nèi)部如何管理更加合理高效，如何有效利用軟件系統(tǒng)支撐業(yè)務運營等問題沒有正確認識：1、認為軟件廠商能提供成熟的解決方案，企業(yè)直接套用方案就能解決管理問題，即有了系統(tǒng)就可以管理；2、認為引進軟件廠商后，再了解梳理業(yè)務需求和問題也為時不晚，軟件廠商可以滿足所有業(yè)務需求；3、認為流程靈活可變化才能快速響應，軟件也要靈活設計滿足流程可自行定義事實上，天華公司面臨的很多問題都是管理方面的問題，軟件技術(shù)與公司管理之間的關系應該是在明確公司業(yè)務規(guī)范或者標準的前提下，通過軟件技術(shù)來承載。而天華公司卻一再強調(diào)希望軟件商提供解決方案，國內(nèi)大部分軟件商是不愿意也無法提供管理解決方案的，這時，只能通過天華公司自己去梳理明確，或者請咨詢公司去明確。當然，如果天華公司一再要求軟件商提方案，軟件商也只會參照其他企業(yè)，或者按照軟件商自己的成熟架構(gòu)來配置，不能保證和公司本身的業(yè)務相貼切。其次，在引進軟件商前，應該整理分析明確當前各業(yè)務需求，選擇合適并更能滿足公司業(yè)務需求的軟件產(chǎn)品。最后，從管理角度而言，流程必須是剛性的，靈活隨意的流程等于沒有流程，某些軟件商產(chǎn)品可自行配置，但這里說的可自行配置是指流程在系統(tǒng)中運行前可由公司內(nèi)部信息人員根據(jù)實際情況設定好各流程節(jié)點，但流程一旦被設定，就被固化在系統(tǒng)中，流程流轉(zhuǎn)過程中是不允許被隨意更改的。因此，像案例中天華公司這樣管理體系尚不完善，業(yè)務需求不明晰的企業(yè)，應該從以下幾個方面來開展信息化工作：1、全面診斷分析，搭建流程框架，梳理優(yōu)化業(yè)務流程：2、梳理業(yè)務核心數(shù)據(jù)，建立編碼體系；3、基于業(yè)務需求，明確公司未來的信息化建設目標和藍圖；4、基于企業(yè)的需求分析，選擇適合企業(yè)的軟件商；5、軟件商引進后的有效實施和推動。通過全面的業(yè)務調(diào)研，對公司管理體系現(xiàn)狀以及關鍵問題進行分析診斷，提出解決方案。搭建整體流程框架，梳理優(yōu)化流程，明確流程責任人并固化流程。在梳理流程的同時也可考慮IT系統(tǒng)的可實現(xiàn)性，通過對IT系統(tǒng)的了解帶來對流程進一步優(yōu)化的可能。規(guī)范業(yè)務數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行合理分類并明確編碼體系。在明確業(yè)務需求前提下，對未來需要上哪些信息系統(tǒng)進行合理規(guī)劃，并選型實施。在項目實施過程中，通過了解領導的實際需求，借助業(yè)務部門內(nèi)部力量推動項目順利實施。|!---page split---|點評2：張浩 成都明珠家具（集團）有限公司 企業(yè)發(fā)展中心 總監(jiān)每個信息化項目，都是信息部門了解業(yè)務，深入業(yè)務，與業(yè)務部門建立更深層次合作關系，進而在公司地位提升的重要契機。從本案例看，華天公司的信息部門只是不加考慮地迎合公司領導需求，一味聚焦于技術(shù)實現(xiàn)細節(jié)，白白錯失契機。
作為信息化項目的推動部門與第一責任部門，信息部門與乙方實施團隊應該建立信任，充分合作。在案例項目中，乙方實施團隊在偌大一個華天公司中顯得如此孤獨，沒有一個相互信任與支持的合作伙伴。如此境遇，當然與乙方項目經(jīng)理缺乏溝通技巧等因素有關，但追根朔源，信息部門缺乏但當，不懂業(yè)務，無法贏取公司領導與業(yè)務部門信任才是關鍵。案例中的業(yè)務需求方采購部門具有通過項目優(yōu)化業(yè)務的強烈愿望，但缺乏方法論(怎么做、先做什么)與實施優(yōu)化的能力(業(yè)務專業(yè)能力、變革管理能力、IT技術(shù)能力)。面對此種情況，信息部門負責人應該主動溝通，協(xié)調(diào)內(nèi)外資源，提供相應服務，幫助業(yè)務需求方完成業(yè)務優(yōu)化與管理變革。從旭日軟件的角度出發(fā)，一個信息化項目的成功與否當然與工期、成本等因素有關，但最終是否符合企業(yè)戰(zhàn)略方向，是否達到預期的應用效果才是決定因素。案例中，面對非IT出身華天公司領導提出的要求，信息部門無法從業(yè)務戰(zhàn)略層面對話，不求甚解，卻將議題引入軟件設計的技術(shù)實現(xiàn)層面，極易讓領導對項目本身價值產(chǎn)生懷疑，從而為后續(xù)推廣進程埋下隱患。從本案例來說，信息部門當務之急應從以下幾個方向著手：1，與華天公司高層進行溝通，明確高層對項目的期望，爭取高層支持，給予保證系統(tǒng)上線后推廣必要的激勵政策；2，與采購部門溝通，充分了解采購部門現(xiàn)有業(yè)務存在的“痛點”和優(yōu)化期望，說明現(xiàn)有項目范圍，以及針對項目覆蓋不到業(yè)務點的后續(xù)共同改進計劃；3，與軟件實施公司高層進行溝通，轉(zhuǎn)達采購部門對于優(yōu)化業(yè)務的強烈愿望，評估軟件提供方的資源與能力，如果具備的話，促成甲乙雙方較高層面的交流會議，形成項目變更甚至新的合作機會。另外以上三項皆未完成之時，現(xiàn)有項目系統(tǒng)的推廣需要重新考慮節(jié)奏與布局，以免一線領導與終端操作人員對項目與系統(tǒng)產(chǎn)生抗拒心理，引入后患。最后，面對如此復雜的項目實施環(huán)境，需要具有高度溝通與協(xié)作技巧的項目負責人員，如評估有必要，信息部門可與軟件公司協(xié)調(diào)，補充具有此能力的項目管理專才進入項目，以確保項目成功點評3：朱伯凱 普華科技 項目經(jīng)理這里我不想做需求分析，而是對問題的本質(zhì)做一個分析，同時對如何實施提出建議。信息負責人：表面上，信息負責人既懂業(yè)務又懂技術(shù)，還了解企業(yè)現(xiàn)狀，對軟件供應商與企業(yè)方起著良好的推動作用。但是實際過程中，由于業(yè)務部門的專業(yè)程度，信息部門很難提出建設性的意見。在業(yè)務解決方案這條路走不通的時候，往往就只剩下技術(shù)解決這條路了。同時，信息部門也喜歡在企業(yè)中顯示自己的技術(shù)見解，主動用技術(shù)方案去承擔管理問題（國企性質(zhì)還存在屁股決定腦袋的問題），這就為日后的重復開發(fā)、模糊焦點埋下了巨大隱患。而最后出了問題就指責軟件實施團隊技術(shù)水平不夠，要求增加人力。業(yè)務部門及操作人員：業(yè)務部門及操作人員喜歡鉆研各種操作并盡可能地找出漏洞，以達到破壞管理系統(tǒng)，使自己脫離領導管控的目的。通常，他們喜歡從業(yè)務、技術(shù)、操作等多個角度將問題不斷拋出，并且盡可能地將需求以及描述復雜化。最后被追責的時候一本正經(jīng)的說道：業(yè)務說了幾次也不懂，他們的軟件問題太多，無法使用。公司領導： 公司領導將管理問題歸結(jié)于技術(shù)問題，因為你不了解他的價值觀。最后他可以作為領導通過大家的質(zhì)疑來使你在這一塊無法推動最后停滯。 那么項目經(jīng)理該怎么做呢？ 首先，我們要了解領導的價值觀。比如，領導說：在一切管理目標發(fā)生沖突的時候，以進度為第一。這句話就表明了管理目標的優(yōu)先級別。了解了領導的價值觀之后，我們就會介紹：可以按標準分類以上傳的方式完成工程文檔維護，并給予相應業(yè)務部門的權(quán)限方便查閱。反過來，如果領導說：我們要對管理的一些盲區(qū)進行挖掘，不留一處死角。那么就表明要將所有過程全部體現(xiàn)在系統(tǒng)中，這個時候如果你說附件上傳，領導顯然會不滿意，因為達不到他的管理目標。
對于信息部門，由于他們往往是“采集流程對IT的需求”，軟件實施商可以盡量不去“打擾”他們。既然問題的源頭是業(yè)務，那么一切中心就圍繞著業(yè)務部門。最后，對于業(yè)務部門，我們可以與業(yè)務部門的領導溝通，明確管理目標。在目標不明確的情況下討論任何管理方法和實現(xiàn)細節(jié)都是毫無意義的。注意，所有的事件中項目經(jīng)理只做引導，業(yè)務領導來推動，這就是借力打力，而不是軟件實施團隊沖在前面承受暴風雨的洗禮。點評4：喻勝 廣東粵港大地制漆有限公司電腦部 主管國企大公司生活穩(wěn)定、工作有保障，壓力比較小，大家容易安于現(xiàn)狀，在這種環(huán)境中長期生活，就有可能對自己沒有信心，遇到問題自然想到需要來自外部的幫助或他人來遷就。在管理軟件實施中有一個大的軟件公司做靠山，無論何種問題，都交給實施團隊去處理，弄得軟件公司騎虎難下，進退兩難。這時軟件公司要適當對一些需求說不，為項目任務減壓；其次項目實施要抓住重點，將工作范圍與目標明確，營造好工作氛圍，讓用戶擁有一個負責任的心態(tài)。以下幾個步驟是我的分享：1、可以借鑒大禹治水的方法，不要堵、要疏通，先收集需求。首先肯定用戶為搞好企業(yè)管理，積極主動提出各種問題的行為；其次建立問題收集機制，讓用戶有機會采用會議、郵件、書面等多種方式發(fā)表自己的意見、看法。由此體現(xiàn)對用戶的尊重，贏得信任，同時能最大限度暴露出目前管理存在的問題，以及問題之間彼此存在的沖突。通過收集問題的過程去全面了解企業(yè)，為項目實施找到適當?shù)闹c做準備。2、讓用戶感受加深，幫助用戶樹立身份意識。財務部、技術(shù)部等不同部門在過往的工作遇到了形形色色的問題，都有自己的難言之隱。首先要了解大家主要關注那些問題，一有機會就要求用戶詳細反饋之前的處理辦法，咨詢到底是什么東西阻礙了問題的解決，以及自己事后的體會。用戶說得越多，感覺就會更深刻，就會希望能有所改變。這些總結(jié)，我們還可以利用一些比較大型的會議機會，將之放大，讓大家有一種必須立即解決的沖動情緒。最后要求用戶說清楚，到底需要實現(xiàn)哪些關鍵目的？接下來我們可以與用戶一起，結(jié)合管理項目的實施，看看有沒有更好的解決方法。3、借用榜樣的力量，將責任傳遞給用戶。樹立好典型是一個既簡單又有效的方法，在項目實施過程中，總會遇到一些個別部門人員比較負責任，項目實施工作進展順利的情況。這樣的成績要及時總結(jié)宣傳，樹立起學習的榜樣。目的是讓大家明白：“管理的問題，必須由管理人員來解決，實施人員主要解決實施中的項目問題”。4、幫助用戶樹立起正確的價值觀，識別哪些目標對于企業(yè)來說很重要問題是無窮的，但解決問題的資源是有限的。這個道理大家都懂，但要讓用戶為公司的整體利益，而放棄自己部門自身需求有時候是很困難的。好辦法就是隨機應變做好選擇題，讓用戶在有限的范圍內(nèi)去選擇，哪些必須做，哪些可以放棄，哪些可以調(diào)整，將資源投放到解決關鍵問題上。
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