案例主角：太子奶

　　發(fā)生時(shí)間：2010年7月

　　關(guān)注指數(shù)：★★★★☆　

　　案例回放：

　　由李途純1996年創(chuàng)辦，銷售額一度接近20億元，2006年該公司從投行摩根、英聯(lián)、高盛等處獲得7億元注資并寄望海外上市，簽下和外資的對(duì)賭協(xié)議、隨后走上全國(guó)快速擴(kuò)張和資金鏈斷裂的不歸路——這就是中國(guó)乳酸菌奶飲料龍頭企業(yè)太子奶的結(jié)局。

　　債臺(tái)高筑，資金鏈斷裂，市場(chǎng)動(dòng)蕩，職工和債權(quán)人堵門、堵路、堵橋的群體性事件不斷，風(fēng)光一時(shí)的民營(yíng)企業(yè)太子奶集團(tuán)公司自2008年中期瀕臨崩潰。

　　截至2009年12月，湖南太子奶集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)面向社會(huì)公眾非法吸收或變相非法吸收公眾存款1 .3億余元，其中絕大部分沒有兌付。

　　2010年7月，創(chuàng)立并曾長(zhǎng)期掌控“太子奶”集團(tuán)公司的李途純，已經(jīng)因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被檢察機(jī)關(guān)批準(zhǔn)逮捕。此外，法院也依法裁定“太子奶”進(jìn)入破產(chǎn)重整程序。9月中旬，湖南省株洲市中級(jí)人民法院（下稱“株洲法院”）已經(jīng)初步同意受理蘇皇上海分行申請(qǐng)株洲太子奶生物科技發(fā)展有限公司（下稱“株洲太子奶”）要求破產(chǎn)重整一案。

　　從入股、對(duì)賭到清算，官司從開曼打到湖南株洲，太子奶的經(jīng)歷構(gòu)成了這樣一個(gè)典型樣本。

　　案例評(píng)析：

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)家打造一個(gè)20億的企業(yè)，確實(shí)不容易；但毀掉一個(gè)20億的企業(yè)，確實(shí)很容易。因?yàn)?，成功需要做?duì)很多事情，而失敗只需要做錯(cuò)一件事情。

　　筆者以惋惜的心情和警示的態(tài)度，簡(jiǎn)單分析太子奶倒塌背后的原因，給我們的乳品企業(yè)，尤其對(duì)私營(yíng)企業(yè)以正確的發(fā)展建議。

　　一、成功是失敗之母

　　太子奶被人們熟知的主要產(chǎn)品是乳酸菌飲料。這個(gè)品類在中國(guó)處于萌芽階段，市場(chǎng)規(guī)模比較小，做這種產(chǎn)品的企業(yè)也比較少，雖然像日本養(yǎng)樂多等外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，也只是集中在大城市，并沒有縱向滲透。

　　由于身處非主流市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不多，尤其重量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺席的情況下再加上狂轟濫炸的廣告投放以及餐飲渠道為主的地面推廣，太子奶很快在這個(gè)品類上占據(jù)了主導(dǎo)地位，曾經(jīng)一度市場(chǎng)份額飆升到70%左右。這對(duì)李途純?yōu)榇淼墓芾韺佣?，不得不說是一種成功的標(biāo)志。

　　人們總說“失敗是成功之母”，其實(shí)反過來說也同樣成立。中國(guó)很多企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)，之所以有一天轟然倒塌，不是因?yàn)樗麄兣c成功無緣，而恰恰是曾經(jīng)的成功把他們帶到了不歸之路。在一個(gè)小品類上的成功，滋長(zhǎng)了太子奶自信與野心，就開始變得傲慢、自大，認(rèn)為自己無所不能，甚至把總部大樓都建成天安門形狀，試圖打造一個(gè)“太子奶王國(guó)”。失敗的種子就是這么栽下的。

　　二、一切都是擴(kuò)張惹的禍

　　“我們的使命永遠(yuǎn)是開拓”、“10年突破1000億”、“挺進(jìn)世界500強(qiáng)”。在不到20億的企業(yè)里，突然聽到這么宏偉的口號(hào)，你會(huì)怎么想？“他們會(huì)怎么做呢？”這是所有人的疑問。然而，眾所周知，他們沒有妙招，只有擴(kuò)張。

　　首先，廣泛接觸國(guó)際風(fēng)投，簽下對(duì)賭協(xié)議；然后，肆無忌憚地?cái)U(kuò)張到食品、調(diào)味品、釀酒、餐飲、日化用品、童裝、旅游休閑、零售、傳媒、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域；同時(shí)，到處都興建生產(chǎn)基地，投入巨額資金，走了一條“不求深度求廣度”、“不建市場(chǎng)建工廠”的高風(fēng)險(xiǎn)之路。

　　人的欲望可以是理想化的，但市場(chǎng)卻是超現(xiàn)實(shí)的。李途純的擴(kuò)張夢(mèng)結(jié)局如何？一味的貪婪，盲目的擴(kuò)張，并沒有讓他如愿以償，反而導(dǎo)致太子奶失去戰(zhàn)略，失去焦點(diǎn)，失去健康發(fā)展的軌道，引發(fā)了一場(chǎng)又一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。

　　涉足的所有領(lǐng)域幾乎沒有一個(gè)盈利，反而不斷吞噬資源；很多投資興建的生產(chǎn)基地也因缺乏資金而半途而廢，不僅毫無用處，還積壓了資金。似乎一夜間，李途純的夢(mèng)想就像泡沫一樣破滅，到處都缺錢，到處都著火，就算求助政府，尋找貸款，拖欠員工工資，甚至變賣家產(chǎn)，都無濟(jì)于事，整個(gè)太子奶集團(tuán)就像一個(gè)失血過多的兒童，軟弱無力，不堪一擊，不得不采取“搶救”措施。|!---page split---|　三、后方著火，前線亦疲軟

　　一個(gè)健康的企業(yè)是怎樣經(jīng)營(yíng)的？一定是用良好的市場(chǎng)增長(zhǎng)率、良好的產(chǎn)品利潤(rùn)率支撐企業(yè)的后續(xù)投入，而不讓企業(yè)過多依賴于負(fù)債。然而，太子奶的經(jīng)營(yíng)恰恰相反，后防正需要大量資金的時(shí)候，前方市場(chǎng)并沒有給他們帶來足夠的現(xiàn)金流。

　　李途純給予厚望的低溫奶上市后并沒有如他所愿；想賺大錢的房地產(chǎn)也一團(tuán)糟；太子傳媒、太子童裝、太子化妝品、太子奶湘味食品等公司，關(guān)鍵時(shí)刻并沒有起到“救火”作用；想開個(gè)超市，通過超市的現(xiàn)金流來援助資金需求，卻依然落空。在市場(chǎng)前線，除了乳酸菌飲料，幾乎沒有一個(gè)像樣的產(chǎn)業(yè)。

　　那么，太子奶在乳酸菌飲料上難道那么完美嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。第一，無論是“日出”還是“太子奶”，這兩個(gè)名字都有著先天性的不足，無法代表品質(zhì)精良、形象時(shí)尚的乳制品；第二，曾經(jīng)找謝霆鋒、阿嬌和阿Sa代言品牌，想給品牌注入時(shí)尚與活力，卻突然冒出個(gè)“艷照門”，也只能以失敗告終；第三，產(chǎn)品線單一，產(chǎn)品包裝陳舊，無論構(gòu)圖還是色彩，都無法滿足現(xiàn)代人的審美情緒；第四，廣告及公關(guān)活動(dòng)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，僅僅停留在粗放的“提示”層面，根本沒有深度挖掘產(chǎn)品利益；第五，終端維護(hù)乏力，銷售隊(duì)伍松散，無論是數(shù)值鋪貨率還是加權(quán)鋪貨率都問題重重。大家想想，本身并不大的一個(gè)品類，加上這么多市場(chǎng)問題，怎么可能支撐李途純那么宏大的計(jì)劃呢？

　　四、鋌而走險(xiǎn)的僥幸心理

　　這個(gè)世上根本沒有“天上掉餡餅”的好事。很多事情總是有限制條件的，那些風(fēng)投公司的錢也不可能隨便給你。當(dāng)時(shí)，從國(guó)際風(fēng)投拿到的7300萬美元，看上去就像是一張美味的“餡餅”，但后來，尤其三聚氰胺事件后，這張“餡餅”卻變成“陷阱”。通過錯(cuò)綜復(fù)雜的演變，那些風(fēng)投機(jī)構(gòu)從“投資”轉(zhuǎn)向“討債”，要求太子奶還款，資金的缺乏就從“貧血”問題上升到了“癌變”問題。

　　怎么辦？在這四面楚歌的困境中，到底如何扭轉(zhuǎn)乾坤呢？就在生死攸關(guān)的關(guān)鍵時(shí)刻，他們想出了一個(gè)“險(xiǎn)招”：貨款準(zhǔn)備金。據(jù)說，他們通過這種方法收集到了不少錢。那么，這些錢又用到哪兒去了呢？當(dāng)然不僅是用在生產(chǎn)上，而不同程度地挪用到他們所需要的地方。然而，這種做法，就算法律上不去追究相關(guān)責(zé)任，在商業(yè)活動(dòng)中也違反了基本規(guī)則。交了貨款準(zhǔn)備金，卻拿不到產(chǎn)品的經(jīng)銷商們急了，他們?nèi)诵臏o散，抱怨重重，甚至紛紛上訪，聲討說法，根本無暇顧及市場(chǎng)的死活。這不得不讓整個(gè)局勢(shì)進(jìn)一步惡化。

　　時(shí)間一天一天的過去，危機(jī)也一天比一天嚴(yán)重。老天爺似乎沒有關(guān)照太子奶，直到2009年底，這個(gè)重病纏身的“太子”爆出資不抵債的消息，在眾人逼債的窘境中走向了“黃昏路”，李途純的擴(kuò)張夢(mèng)也隨著2010年7月份的“破產(chǎn)程序”變成了傳說。

　　案例啟示：

　　太子奶的倒塌，不僅是李途純的悲哀，也是中國(guó)乳業(yè)的悲哀，乃至中國(guó)無數(shù)個(gè)私營(yíng)企業(yè)的悲哀。這就讓我們不得不用更加悲痛的心情和責(zé)任感對(duì)我們的民營(yíng)企業(yè)家說：請(qǐng)大家不要再犯“太子奶”式錯(cuò)誤了。

　　1、不要總惦記“擴(kuò)張”二字

　　“我們的使命永遠(yuǎn)是開拓”這句話就是一個(gè)雙刃劍。關(guān)鍵是企業(yè)家如何理解“開拓”這個(gè)詞的含義，如果把它理解成“擴(kuò)張”，那就離倒霉已經(jīng)不遠(yuǎn)了。筆者在不同媒體上一而再再而三地強(qiáng)調(diào)“豪氣不能解決市場(chǎng)問題”，這里再?gòu)?qiáng)調(diào)一次。尤其，對(duì)我們的民營(yíng)企業(yè)而言，“豪氣”和“野心”只能把自己推向絕路，別無好處。因?yàn)椋悴皇侵屑Z，更不是中石化，你的擴(kuò)張一旦要失敗，你根本沒有“賠得起”的資本。

　　2、不要在“做大”和“做強(qiáng)”之間劃等號(hào)

　　企業(yè)家和營(yíng)銷人，總是形成兩大派。企業(yè)家熱衷于資本市場(chǎng)，而營(yíng)銷人傾向于產(chǎn)品市場(chǎng)。然而，無數(shù)個(gè)事實(shí)證明：當(dāng)一個(gè)企業(yè)真正做強(qiáng)的根源還是產(chǎn)品市場(chǎng)，因?yàn)?，在產(chǎn)品市場(chǎng)上沒有建立起強(qiáng)大的品牌，無論什么時(shí)候你算不上一個(gè)成功的企業(yè)。有形資產(chǎn)燒了，可以再造；而無形資產(chǎn)燒了，卻無法再造。三鹿的倒閉意味著什么？是消費(fèi)者信心“著火”，而不是廠房“著火”。因此，當(dāng)你在一個(gè)品類或一個(gè)行業(yè)里沒有打造真正的強(qiáng)勢(shì)品牌之前，不要總想走捷徑、求規(guī)模，總不要總琢磨資本運(yùn)作。

　　3、不要贏在“營(yíng)銷”、敗在“管理”

　　太子奶的悲劇，歸根結(jié)底是管理的悲劇，不僅僅是戰(zhàn)略管理的悲劇，而且也是日常管理的悲劇?！凹易迨焦芾怼北旧聿凰闶裁幢撞?，中國(guó)無數(shù)個(gè)民營(yíng)企業(yè)都是這種管理。在日常管理中，太子奶最主要的問題是兩大資源的管理出現(xiàn)混亂：一是財(cái)務(wù)管理，一是人員管理。財(cái)務(wù)管理缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯椭贫?，花錢沒有計(jì)劃、監(jiān)督和評(píng)估，揮金如土導(dǎo)致巨大的資源浪費(fèi)；人員管理更是粗放至極，根本沒有科學(xué)的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制，誰順眼就用誰，誰不順眼就炒誰。

　　品牌、資源和員工是一個(gè)企業(yè)的三大寶貝。在前方品牌做得再好，要是在后方這兩大“寶貝”不爭(zhēng)氣，同樣會(huì)出問題。更何況，太子奶的品牌也很一般。因此，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們的企業(yè)一定要及時(shí)升級(jí)管理模式，盡早從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的同時(shí)要強(qiáng)化日常管理，不要讓企業(yè)贏在“營(yíng)銷”、敗在“管理”。

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