同樣的產(chǎn)品，但在不同場(chǎng)合的價(jià)值就會(huì)差別很大。一個(gè)沙漠里饑渴難耐的人，身上攜帶的金銀細(xì)軟哪里抵得上一簞食、一瓢飲呢？但是身處都市的人們，就會(huì)把金錢看成是至高無上的神物。物還是那個(gè)物，只因場(chǎng)合不同，其價(jià)值就會(huì)變動(dòng)。

　　日常生活中，可口可樂是最為常見的產(chǎn)品。超市的價(jià)格可能最為便宜，滿貨架的產(chǎn)品觸手可及，促銷活動(dòng)頻繁發(fā)生。街角小店的價(jià)格就會(huì)貴上一些，因?yàn)樗峁┝烁嗟谋憷?。而地鐵的自動(dòng)售貨機(jī)、麥當(dāng)勞餐廳的價(jià)格還會(huì)高上一成，在你選擇不多、或者壓根別無選擇的時(shí)候，價(jià)格因素就會(huì)退居二線了，解渴才是硬道理。而酒吧里呢，一聽可口可樂，就意味著你有享受斯地的權(quán)利，價(jià)格自然不菲。　　　

　　工業(yè)品行業(yè)里，同樣的產(chǎn)品在不同場(chǎng)合的售價(jià)也存在著明顯差異。同樣的核心部件或者成品，如果以O(shè)EM方式出售，價(jià)格就很普通，而若是以品牌的方式銷售，價(jià)格就能上揚(yáng)不少。更有甚者，如果把產(chǎn)品拆分作為維修部件出售，價(jià)格就會(huì)翻上一番。工業(yè)品銷售渠道的不同，價(jià)格也有一定的差別。直銷的服務(wù)質(zhì)量較高，利潤相對(duì)也高出一截。大戶經(jīng)銷商的議價(jià)能力強(qiáng)，廠家利潤就會(huì)薄不少。但走量較快，而小型經(jīng)銷商議價(jià)能力弱、走量較少，廠家的利潤就會(huì)高出一些，但后續(xù)的維護(hù)服務(wù)成本則會(huì)抵消不少。還有一些代理商，他們主要提供客戶線索和客情推動(dòng)作用，只拿取傭金，廠家的銷售成本較低，但銷量沒有任何保障，只能作為預(yù)算外的“驚喜”。

　　多種成分系統(tǒng)模型，既可以應(yīng)用到一個(gè)產(chǎn)品、多個(gè)場(chǎng)合、多種交易方式，這是以一個(gè)工業(yè)企業(yè)為中心的多渠道銷售方式。多種成分系統(tǒng)模型，也可以反過來用多種采購渠道分布上，在一些高度發(fā)達(dá)的加工制造行業(yè)中，比如重工（日立建機(jī)）、汽車（江淮汽車）、電子電氣（ABB）和機(jī)械行業(yè)（三一重工），及時(shí)供貨成了生產(chǎn)效率、成本控制的重要手段，供應(yīng)商的加工廠要與某個(gè)大型工業(yè)企業(yè)在一個(gè)城市甚至一個(gè)工業(yè)園區(qū)，這家龍頭型工業(yè)企業(yè)主要負(fù)責(zé)品牌運(yùn)營、總裝、銷售和售后服務(wù)，而零部件的生產(chǎn)和研發(fā)，則完全交由戰(zhàn)略合作供應(yīng)商。這種“總分總”模式，形成了一條分工明確的產(chǎn)業(yè)鏈，是工業(yè)企業(yè)走向國際市場(chǎng)的重要支撐力量?！　?

　　4、專業(yè)化利潤模型：樹大根深，獨(dú)木成林

　　不少工業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都具備技術(shù)、客戶群等某個(gè)面的專長，而且此方面的專業(yè)人才也是公司管理的顯著長板。扎下根之后，企業(yè)就會(huì)經(jīng)歷一段高速成長的歲月，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍也多次擴(kuò)張，從專一化發(fā)展到相對(duì)多角度、多元化經(jīng)營，團(tuán)隊(duì)的專長能力就會(huì)捉襟見肘。銷售收入在增加的同時(shí)，利潤率反倒走著下坡路。當(dāng)行業(yè)內(nèi)部人士在評(píng)價(jià)這家企業(yè)的時(shí)候，就會(huì)輕聲嘆一口氣：可惜了，當(dāng)初緊握的拳頭，現(xiàn)在變得松散而無力，一個(gè)專長人士變成了萬金油?！　　?

　　從收到放，專長型小企業(yè)變得臃腫，活力的喪失意味著利潤的下滑?；貧w專業(yè)化是必由之路，而客戶群的收縮是最為重要的一步。EDS公司，是一家全球信息業(yè)領(lǐng)先型公司，十多年叱咤全球，后來被HP收購。半世紀(jì)以前，EDS創(chuàng)立信息技術(shù)外包產(chǎn)業(yè)。今日，EDS作為HP的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之一，為全球的客戶提供全方位的信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)，其客戶主要分布于制造、金融服務(wù)、保健、通訊、能源、運(yùn)輸、消費(fèi)性及零售產(chǎn)業(yè)和政府機(jī)構(gòu)等多個(gè)行業(yè)。

　　不在四處出擊的EDS公司，采用了序列專業(yè)化運(yùn)營方式，在強(qiáng)手如林的信息咨詢業(yè)重振旗鼓，建立了擁有自己專業(yè)和特色的專業(yè)化隊(duì)伍，然后將這種技術(shù)專長傳遞到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域中。專業(yè)化的做法，煥發(fā)了這個(gè)年過半百公司的青春活力，現(xiàn)在他們又與藍(lán)色巨人IBM平起平坐了。

　　“身為客戶最信賴的企業(yè)盟友，EDS, an HP company 給予最佳的解決方案，讓企業(yè)主管的信息投資能獲得最大回報(bào)值。我們豐富的專業(yè)知識(shí)能提供創(chuàng)新的想法，讓客戶提升生產(chǎn)力和安全措施。因?yàn)槲覀冄猿霾⑿校蛻舨坏皖櫩徒⑸詈竦年P(guān)系，更能在利潤上獲得成長，在市場(chǎng)上取得勝利”，這一長段話，就是取自EDS網(wǎng)站中的自我評(píng)價(jià)。戰(zhàn)線收縮之后的EDS，創(chuàng)新地推出了一列IT系統(tǒng)服務(wù)項(xiàng)目，包括應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)、業(yè)務(wù)流程外包、及基礎(chǔ)建設(shè)，其基礎(chǔ)建設(shè)包含桌上型系統(tǒng)服務(wù)、主機(jī)代管、儲(chǔ)存及網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)。高質(zhì)量、低成本的服務(wù)方式，EDS的客戶就能夠快速地響應(yīng)市場(chǎng)的改變并增加他們競(jìng)爭(zhēng)力。

　　無獨(dú)有偶，ABB也是專業(yè)化利潤模型的受益者。ABB集團(tuán)的每一家分支企業(yè)都非常專業(yè)化，只向有限的客戶提供專業(yè)化服務(wù)。每家分公司都能在自己的領(lǐng)域取得強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，最低的成本、最高的質(zhì)量、最快的反應(yīng)，做自己擅長的事情自然就能獲取厚利。一家家專業(yè)化公司，被ABB集團(tuán)整合成了全球?qū)I(yè)化網(wǎng)絡(luò)，客戶可以在這里獲得最全的產(chǎn)品系列、最專業(yè)的技術(shù)和服務(wù)，ABB的全球發(fā)展得益于根系的強(qiáng)壯?！　?|!---page split---|

　　5、地區(qū)領(lǐng)先模型：寧為雞頭，不做鳳尾

　　在消費(fèi)品行業(yè)里，地區(qū)領(lǐng)先是一種較為常見的經(jīng)營戰(zhàn)略。比如家電流通業(yè)巨頭國美，他們重新裝修改造一線城市的老門店，繼而在北京、上海等重點(diǎn)城市開設(shè)更為密集的網(wǎng)點(diǎn)，然后再深度布局一些二線城市（比如合肥）。國美的一、二線城市的“深溝高墻”戰(zhàn)略，一則是對(duì)抗蘇寧這樣的重量級(jí)對(duì)手，二則是區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)力巨大，三則是提防京東商城這樣的網(wǎng)銷殺手。

　　2010年7月，海爾電器接手總銷售規(guī)模突破450億元、擁有網(wǎng)點(diǎn)超過6000家的日日順電器連鎖，其今后的主營業(yè)務(wù)也將從此前的洗衣機(jī)、電熱水器等白色家電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為三四級(jí)市場(chǎng)的家電分銷。更重要的是，“日日順“正在成為開放的商業(yè)平臺(tái)，包括美國惠普、GE、摩托羅拉等在內(nèi)的多家跨國公司已將其在中國三四級(jí)市場(chǎng)的分銷交給了“日日順”。如今，“日日順”電器連鎖已將發(fā)展目標(biāo)瞄向“國內(nèi)第一電器銷售服務(wù)平臺(tái)”。海爾日日順走的是區(qū)域差異化之路，搶在國美蘇寧酣戰(zhàn)一、二線市場(chǎng)的契機(jī)，順著家電下鄉(xiāng)的東風(fēng)，布局三、四級(jí)市場(chǎng)的自控通路戰(zhàn)略是理所當(dāng)然之舉?！?

　　優(yōu)衣庫、星巴克咖啡都是地區(qū)領(lǐng)先型戰(zhàn)略的奉行者。搶占國內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)，重兵布陣，取得市場(chǎng)的廣泛認(rèn)知，并為自己的品牌建立強(qiáng)大的防御工事。地區(qū)領(lǐng)先型企業(yè)，要選擇足夠大的目標(biāo)市場(chǎng)，而且自己的品牌張力和運(yùn)營實(shí)力都能匹配，精耕細(xì)作的區(qū)域化戰(zhàn)略，在經(jīng)歷了初始期的高成本之后，逐漸步入到成本降低、品牌提升、銷量持續(xù)增長、利潤越來越高的良性循環(huán)。

　　工業(yè)品行業(yè)中，區(qū)域領(lǐng)先型戰(zhàn)略應(yīng)用的不多，雖然很多公司采用的區(qū)域分公司的深度分銷方式，但只停留在管理層面，本地化制造、倉儲(chǔ)物流、售后基地等問題還難以跟上。然而，以正泰電工為代表的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，已經(jīng)著手推行區(qū)域滲透營銷。2010年上半年度，“房產(chǎn)新政”的頒發(fā)給處于下游產(chǎn)業(yè)的電工行業(yè)帶來了一定的不利影響。在各區(qū)域代理商和代表處的協(xié)同努力下，通過實(shí)施“3A計(jì)劃”、“差異性市場(chǎng)扶持”、“創(chuàng)新型新品推廣/促銷活動(dòng)”等一系列營銷舉措的實(shí)施，正泰電工取得了同比增長48%的喜人業(yè)績，新品銷售率達(dá)25%，新增分銷網(wǎng)絡(luò)2800家，各項(xiàng)核心數(shù)據(jù)均超預(yù)定指標(biāo)。

　　特別值得關(guān)注的是，浙江、江蘇、安徽、東北等核心區(qū)域均保持高幅增長的趨勢(shì)，邊遠(yuǎn)區(qū)域新疆、陜西、云南、貴州等潛力性市場(chǎng)也呈現(xiàn)出一片新氣象，取得了突破式發(fā)展。正泰電工將繼續(xù)以多渠道推廣、多品類推廣、渠道縱深推進(jìn)為核心策略，掌控核心市場(chǎng)，規(guī)范市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，全面提升中心城市的中心市場(chǎng)影響力。強(qiáng)龍不壓地頭蛇，正泰電器一方面要以強(qiáng)龍的姿態(tài)掃清“地方軍閥”的大反攻，而另一方面則要以地頭蛇的地利人和抗擊施耐德、ABB、西門子和GE等國際巨頭的壓迫式打擊。 |!---page split---|

　　6、售后利潤模型：天下沒有免費(fèi)的午餐

　　講起售后服務(wù)，每個(gè)人在生活中都有體驗(yàn)。夏天里，一臺(tái)空調(diào)壞了，你急吼吼地打電話給某個(gè)售后服務(wù)中心，好不容易盼來了維修師傅，開口就是好幾百元維修費(fèi)。價(jià)格不合理，你抱怨著，最終還得就范，畢竟抗不過高溫，而且你也不懂技術(shù)，更不懂配件的價(jià)格了。開車的人都知道，若是把一臺(tái)車拆散賣零部件，價(jià)格至少是整車的兩倍。所以，4S店的贏利模式就是賣整車可以不賺錢，但保養(yǎng)和維修就不客氣了。某種意義上講，售后服務(wù)就像醫(yī)院，你沒有討價(jià)還價(jià)的權(quán)利。

　　產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，很多工業(yè)企業(yè)都會(huì)主動(dòng)犧牲產(chǎn)品銷售利潤，讓客戶用相對(duì)較低的成本購買到產(chǎn)品，然后通過售后服務(wù)慢慢賺回利潤。天下沒有免費(fèi)的午餐，只不過讓你覺得是免費(fèi)而已。當(dāng)然，這也促進(jìn)了客戶的購買欲望，畢竟一次性支付的價(jià)格不高，自己可以承受，而后續(xù)的售后服務(wù)費(fèi)用也是分期支付，每一次都不覺得有多高?！　　?

　　售后服務(wù)利潤模型與基礎(chǔ)產(chǎn)品模型較為相似，但兩者存在本質(zhì)差別。因?yàn)槭酆蠓?wù)模型中，一家工業(yè)企業(yè)即使不銷售基礎(chǔ)產(chǎn)品，照樣可以提供通過售后服務(wù)賺取可觀利潤。比如金仕頓雖然不生產(chǎn)銷售計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，但他們卻通過出售U盤賺取很高的利潤。

　　通用電氣就極好地應(yīng)用了售后利潤模型，他們的航空發(fā)動(dòng)機(jī)和內(nèi)燃機(jī)事業(yè)部早已火熱地開展了售后維修服務(wù)和融資業(yè)務(wù)，客戶可以在產(chǎn)品之外得到更多的附加價(jià)值，通用電氣也樂得收獲更多的售后利潤。這方面的高手還有波音飛機(jī)，買飛機(jī)只是賺錢的開始，培訓(xùn)維修師、提供維修配件則是一塊更大的金礦。一架飛機(jī)的有效飛行壽命中，售后總成本不比飛機(jī)售價(jià)低多少，但利潤卻高出很多。

　　六種基礎(chǔ)贏利模型，葉敦明已經(jīng)為您逐一介紹了，當(dāng)然，贏利模型還有很多，這六種只是較為常見而已。再往細(xì)節(jié)處探尋一下，你還可以發(fā)現(xiàn)：這六種基礎(chǔ)贏利模型可以分為三組。第一組，包括產(chǎn)品金字塔模型和基礎(chǔ)產(chǎn)品模型，贏利源落在產(chǎn)品本身；第二組，包括多種成分模型和地區(qū)領(lǐng)先模型，贏利源的落腳處改為渠道，從產(chǎn)品本身價(jià)值到銷售增值，工業(yè)企業(yè)的贏利能力向上提高一個(gè)臺(tái)階；第三組，包括專業(yè)化利潤模型和售后利潤模型，靠著自己的特長賺錢，智慧的力量才得以體現(xiàn)，這也給工業(yè)企業(yè)開辟了另外一種發(fā)展之路，以專業(yè)對(duì)抗規(guī)模，走自己的能力差異化之路。葉敦明認(rèn)為，本文所列舉的六種基礎(chǔ)贏利模式很值得國內(nèi)工業(yè)企業(yè)仔細(xì)研究，因?yàn)樵趦?yōu)秀的贏利模式中，產(chǎn)品只是一個(gè)重要的載體，利潤的大戲還得看你能不能玩得轉(zhuǎn)、耍的開。

　　國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)，大多數(shù)信奉規(guī)模經(jīng)濟(jì)，做大之后再做強(qiáng)，是他們發(fā)展的內(nèi)在邏輯。而這種邏輯卻遭到了經(jīng)濟(jì)形勢(shì)多變、國際對(duì)手貼身競(jìng)爭(zhēng)、客戶購買求新求變等因素的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，只有做強(qiáng)、才能做大，內(nèi)在質(zhì)量為中心、賺取利潤為導(dǎo)向的新型發(fā)展理念，開始為很多優(yōu)秀工業(yè)企業(yè)所接受。工業(yè)企業(yè)必須要從制造的狹窄意識(shí)圈中走出來，為自己勾畫最為合適的贏利模式，強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展的根基。樹大源于根深，枝繁才能葉茂，贏利模式?jīng)Q定了企業(yè)的生存力。

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