愛華網(wǎng)企業(yè)的首要目標(biāo)在于為股東創(chuàng)造價值 —— 利潤，竭力擴(kuò)大收入并控制成本及費(fèi)用。而就運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)機(jī)器的經(jīng)營及管理團(tuán)隊而言，其永恒不變的使命在于不斷把握商機(jī)并管理風(fēng)險。把握商機(jī)，取決于經(jīng)營及管理團(tuán)隊的商業(yè)智慧和判斷力、獲取及分析商業(yè)信息的能力、企業(yè)所擁有或可以控制和利用的資源，但僅僅把握商機(jī)并不足以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)獲得成功。企業(yè)追求商業(yè)利益必須承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，而有效的風(fēng)險管理是企業(yè)避免失敗及取得成功的必要手段。經(jīng)營風(fēng)險是指特定事件、某種行為或不良行為對企業(yè)所造成的打擊和負(fù)面影響（如導(dǎo)致企業(yè)無法順利實施經(jīng)營戰(zhàn)略、無法達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，甚至遭受經(jīng)營失敗等），而企業(yè)需要進(jìn)行有效管理的經(jīng)營風(fēng)險因素主要包括以下幾類：1.源自外部經(jīng)營環(huán)境的風(fēng)險因素（如宏觀經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、細(xì)分市場、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、競爭對手、技術(shù)變革、金融市場、政治法律、社會文化等）。 如果企業(yè)無法取得管理風(fēng)險所需的資源（實物型資產(chǎn)、金融/財務(wù)型資產(chǎn)、人力資源、信息及情報、知識資源、供應(yīng)商、服務(wù)商、合作伙伴等外部價值鏈）或不具備管理風(fēng)險的措施和能力（消除風(fēng)險、降低風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、對沖風(fēng)險），將導(dǎo)致競爭形勢惡化、經(jīng)營效益下降，甚至企業(yè)失敗。2.源自企業(yè)機(jī)器內(nèi)部的風(fēng)險因素（如戰(zhàn)略及決策層流程和機(jī)制、經(jīng)營及管理層流程和機(jī)制、經(jīng)營管理能力、人員誠信及經(jīng)營舞弊、管理信息的真實性、準(zhǔn)確性、完整性、及時性等）。 如果企業(yè)無法及時有效地把握其中的風(fēng)險元素和風(fēng)險制度，將引致經(jīng)營決策失誤，甚至企業(yè)失敗。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=156067 | 54
如果企業(yè)無法取得管理風(fēng)險所需的資源或不具備管理風(fēng)險的措施和能力，將導(dǎo)致競爭形勢惡化、經(jīng)營效益下降，甚至企業(yè)失敗。 企業(yè)要想規(guī)避風(fēng)險，必須建立規(guī)范化的組織運(yùn)行體系，這其中有三個制度必須要建立：一是企業(yè)溝通管理制度，二是企業(yè)授權(quán)管理制度，三是指揮行為規(guī)范，以保障“企業(yè)管控授權(quán)體系”的有效運(yùn)行。1． 企業(yè)溝通管理制度。這一制度的目的是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部上下左右的溝通，以保證這種溝通的充分有效性，增加不同等級和不同類型員工之間的相互理解，提升相互合作和支持的自覺性。其內(nèi)容包括不同員工之間的溝通方式、溝通頻率、溝通目標(biāo)及溝通考核等。2．企業(yè)授權(quán)管理制度。這一制度的目的是規(guī)范企業(yè)的授權(quán)管理，既保證充分合理授權(quán)，又保證所授權(quán)力得到控制，從而使企業(yè)在穩(wěn)定秩序的基礎(chǔ)上提升效益。其內(nèi)容包括授權(quán)分類、不同類授權(quán)的方式和限制、授權(quán)監(jiān)督和控制的途徑及方法等。3．指揮行為規(guī)范。這一制度的目的是防止各層管理人員不必要地越級指揮，以保證企業(yè)組織運(yùn)行的正常秩序和效率。其內(nèi)容主要是對越級指揮情況的限定，明確在什么情況下可以越級指揮，以及當(dāng)上司有不當(dāng)越級指揮行為時，下屬選擇自己行為的標(biāo)準(zhǔn)要求。“企業(yè)管控授權(quán)體系”運(yùn)行的有效途徑是：權(quán)力細(xì)分權(quán)力細(xì)分的方式主要有四個：流程細(xì)分、等級細(xì)分、職能細(xì)分、項目細(xì)分。1．流程細(xì)分。所謂流程細(xì)分，就是把企業(yè)的各項工作按照流程來進(jìn)行組織。在這個流程中，每一個人承擔(dān)流程中的一個環(huán)節(jié)的工作責(zé)任，權(quán)力僅僅按照他所承擔(dān)流程環(huán)節(jié)的責(zé)任授給。在這里，是該流程中的所有人對流程運(yùn)行的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，但又不是“大鍋飯”似的責(zé)任不明確，誰承擔(dān)流程中哪一個環(huán)節(jié)的工作，就對這個環(huán)節(jié)的工作承擔(dān)責(zé)任，權(quán)力也僅僅與這個環(huán)節(jié)的工作責(zé)任相適應(yīng)。流程細(xì)分的制衡作用：（1）在流程管理模式中，越權(quán)的問題可以有效地避免。因為在這個流程上，任何一個人的越權(quán)行為都是對他人權(quán)力的侵犯，從而使流程本身對這種越權(quán)行為起到了制衡作用。|!---page split---|（2）濫用權(quán)力的問題也可以有效地避免。因為在整個流程運(yùn)轉(zhuǎn)中，所授給的權(quán)力都是對應(yīng)其所承擔(dān)的特定流程環(huán)節(jié)上的工作責(zé)任，權(quán)力是具體、明確的，享有這個權(quán)力的人無法將權(quán)力挪做他用。2．等級細(xì)分。所謂等級細(xì)分，是與流程細(xì)分相對應(yīng)的，是一種縱向等級獨立授權(quán)。它與傳統(tǒng)的等級科層控制不一樣，在等級科層控制情況下，上司只對下一級下屬授權(quán)，而要對下屬的下屬授權(quán)，只能通過下屬來完成。在這里，上司是把下屬一個單位和部門的運(yùn)行和發(fā)展的所有權(quán)力都授給了這個單位和部門的主管。也就是說，上司對他進(jìn)行了籠統(tǒng)的授權(quán)。結(jié)果，下屬主管的權(quán)力運(yùn)用就只能靠上司來監(jiān)督和控制，而上司的監(jiān)督控制要做到充分有效，卻需要投入很大的精力，這就會使這種授權(quán)本身的效益下降。如果放松監(jiān)督控制，又會使授權(quán)的風(fēng)險上升。很多企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)常徘徊于放權(quán)—收權(quán)—放權(quán)—收權(quán)這樣的循環(huán)之中，原因就在于此。等級細(xì)分是要改變這種授權(quán)模式，是老板、上司根據(jù)不同等級上的主管的責(zé)任大小，直接對崗位角色進(jìn)行授權(quán)。授權(quán)不再限于一級只對下一級的授權(quán)，而是對多級下屬同時授權(quán)。即通過組織架構(gòu)的設(shè)計，使每個崗位角色的職責(zé)和權(quán)力在對應(yīng)吻合的基礎(chǔ)上一次授給。這里強(qiáng)調(diào)要盡可能通過對企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能系統(tǒng)分析，把每個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都落實到具體的崗位角色的常規(guī)職責(zé)和權(quán)限之中，減少不確定因素的影響。這樣，就可以在這種等級控制的組織架構(gòu)中實現(xiàn)一種制衡，即同事和下屬都可以運(yùn)用崗位角色的授權(quán)來制約同事和上司主管，從而使上司主管的權(quán)力通過這種細(xì)分在減少的同時受到監(jiān)控，進(jìn)而減少授權(quán)的風(fēng)險。3．職能細(xì)分。職能細(xì)分與流程細(xì)分有相似的地方，它是一種橫向的細(xì)分。即通過把一個籠統(tǒng)的權(quán)力，按照要運(yùn)用這個權(quán)力所必須承擔(dān)的相應(yīng)系統(tǒng)的功能作用進(jìn)行分解，讓這種權(quán)力與這種功能作用對應(yīng)，從而通過權(quán)力細(xì)分達(dá)到降低授權(quán)風(fēng)險的目的。每個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都通過組織架構(gòu)的設(shè)計，將它劃歸到相應(yīng)的職能部門。對應(yīng)這特定職能部門所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用予以授權(quán)，讓它們從不同的職責(zé)上分擔(dān)這相應(yīng)責(zé)任，進(jìn)而享有相應(yīng)的權(quán)力。通過這種細(xì)分，可以避免直線經(jīng)理權(quán)力過大、無法控制的問題。在這里，實際上是職能部門的主管通過崗位授權(quán)而分割了直線經(jīng)理的相應(yīng)權(quán)力，使直線經(jīng)理的權(quán)力相應(yīng)降到主要是對不同職能部門的工作及其進(jìn)展進(jìn)行協(xié)調(diào)這一點上。這一方法可以使直線經(jīng)理的權(quán)力得到制衡，使他無法濫用權(quán)力；另一方面，又使直線經(jīng)理責(zé)任降低、權(quán)力減少，從而使之所承擔(dān)責(zé)任對應(yīng)的能力要求也降低。由此還可減少對高層綜合性人才的依賴，降低企業(yè)對管理人員的高工資支出。通過職能細(xì)分，把一個單位要達(dá)成特定目標(biāo)所必須的權(quán)力，在直線經(jīng)理和職能部門主管之間進(jìn)行分割，使他們各自只能按照崗位角色的責(zé)任要求來享有權(quán)力。4．項目細(xì)分。項目細(xì)分是強(qiáng)調(diào)把一項綜合性的工作分解成一個一個的小項目，每個小項目相對獨立存在、獨立運(yùn)行。企業(yè)對這些小項目的承擔(dān)人進(jìn)行獨立授權(quán)，使負(fù)責(zé)一項綜合性工作的主管僅僅起到對這眾多的項目進(jìn)行協(xié)調(diào)控制的作用。每一個項目又是單一性的，當(dāng)某個項目達(dá)到既定目標(biāo)時，這個項目小組自動解散，轉(zhuǎn)換到新的項目小組。項目細(xì)分與職能細(xì)分有聯(lián)系，職能細(xì)分是對崗位角色的授權(quán)，是把同類的職責(zé)和權(quán)力集中一次授給這特定的崗位角色，讓他們穩(wěn)定地承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，行使相應(yīng)的權(quán)力。而項目細(xì)分則是針對單一目標(biāo)、單一工作，所授的權(quán)力僅僅對應(yīng)于這單一的目標(biāo)、單一的工作，不是穩(wěn)定的授權(quán)。所授權(quán)力會隨著單一目標(biāo)和單一工作的達(dá)成而自動解除。在這種情況下，一方面項目小組分割了直線經(jīng)理的權(quán)力；另一方面，因為項目小組本身目標(biāo)單一，從而使項目小組主管的權(quán)力也受到制衡。本文來自 www.aihuau.com 如需轉(zhuǎn)載，請和作者本人聯(lián)系某集團(tuán)公司管控授權(quán)體系建設(shè)管理咨詢案例 1.項目背景及客戶問題。某集團(tuán)公司是由中央管理的國有特大型企業(yè)，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)。剛剛完成重大整合重組后的集團(tuán)公司，確定了新的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模新目標(biāo)。 鑒于AMT咨詢在行業(yè)內(nèi)的咨詢實力以及眾多管理案例經(jīng)驗，為了優(yōu)化集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀，推動新戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，該集團(tuán)公司決定與AMT咨詢合作開展相關(guān)咨詢項目。經(jīng)過深入了解與溝通，開展管控授權(quán)體系建設(shè)研究成為雙方的共識。管控授權(quán)體系建設(shè)在此時開展恰逢其時： （1）集團(tuán)公司剛剛經(jīng)歷了重大重組，原有的管控授權(quán)體系不論是從內(nèi)容上還是形式上都面臨新的調(diào)整，管控授權(quán)體系建設(shè)是集團(tuán)公司現(xiàn)實工作的需要； （2）集團(tuán)公司的組織架構(gòu)以及下屬業(yè)務(wù)剛剛進(jìn)行了調(diào)整，做實二級業(yè)務(wù)板塊是集團(tuán)公司確定的新的管控模式，管控授權(quán)體系建設(shè)是落實新的管理模式的需要； （3）作為特大型央企，集團(tuán)公司一直處于國有企業(yè)管理體制之下，在管理的機(jī)制和方法上都帶有濃烈的計劃經(jīng)濟(jì)色彩。現(xiàn)今，國有經(jīng)濟(jì)市場化改革已是大勢所趨，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是國資委對央企的要求，進(jìn)行管控授權(quán)體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。 2.AMT咨詢診斷結(jié)果。集團(tuán)公司在管控體系建設(shè)方面取得了一定的成績，對集團(tuán)公司的健康有序發(fā)展以及指導(dǎo)和規(guī)范下屬單位運(yùn)作起到了重要作用。但從整體上來看，集團(tuán)公司的管控授權(quán)體系還存在一些突出的問題： |!---page split---|目前集團(tuán)公司的管理制度是根據(jù)其日常管理運(yùn)營的需要程度而進(jìn)行制定和頒布的，并未根據(jù)集團(tuán)公司的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式形成一個系統(tǒng)化的管控授權(quán)體系框架，對管理制度體系的建設(shè)尚未形成一個長遠(yuǎn)的編制計劃。長此以往，隨著管理制度頒布得越來越多，管理制度之間的銜接和配合將會出現(xiàn)問題，直接導(dǎo)致管理制度缺乏合理有效的管理，不利于發(fā)揮制度本身的作用，也就失去了管理制度本身的意義。 (2)內(nèi)容不完備。 根據(jù)現(xiàn)狀梳理，集團(tuán)公司頒布的管理制度主要還是集中在財務(wù)管理、審計管理、信息管理等方面。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)要求以及管控模式的落地需要，集團(tuán)公司現(xiàn)在的管理制度體系還不健全，對于一些重要的制度模塊仍需完善，如戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險控制、人力資源、企業(yè)文化等。 此外，已建管理制度在內(nèi)容上缺乏科學(xué)性，部分管理制度與國家相關(guān)管理規(guī)定不相符合。 (3)管理不規(guī)范。目前，集團(tuán)公司的管控授權(quán)體系缺乏制度保障，缺乏對管理制度建設(shè)的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應(yīng)的流程規(guī)范，沒有建立相應(yīng)的管理制度建設(shè)全過程的監(jiān)督考核機(jī)制，管理制度的有效執(zhí)行無法得到保障。集團(tuán)公司可以考慮出臺相應(yīng)的管理制度管理辦法加強(qiáng)對制度的規(guī)范化管理。 此外，集團(tuán)公司大多數(shù)管理制度中明確了應(yīng)該如何去做，去做什么，而缺乏對不照章辦事者給與處分的規(guī)定，沒有將管理制度執(zhí)行情況納入考核范圍，使管理制度的執(zhí)行力、約束力、威懾力大打折扣。3.針對該企業(yè)的管控授權(quán)體系建設(shè)的解決方案。 (1)制度體系框架構(gòu)建的思路。 集團(tuán)公司管控授權(quán)體系的建設(shè)需要根據(jù)集團(tuán)公司的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式等確定集團(tuán)總部的功能定位，在總部功能定位的基本要求下以及借鑒對標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗與作法進(jìn)一步確定集團(tuán)公司總部管理職能，并對管理職能進(jìn)行分解，細(xì)化為獨立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動，作為管理制度制定的基礎(chǔ)。而作為集團(tuán)性總部，集團(tuán)公司一方面需要履行相關(guān)職能為下屬單位提供資源、服務(wù)以及對下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行監(jiān)督控制。另一方面需要履行職能保證總部各項活動有序開展，滿足總部自身需求。鑒于此，AMT咨詢將該集團(tuán)公司總部的管理職能分為管控類管理職能和本部類管理職能。對管控類管理職能而言，需要明確管理線條、管理類別、管理職權(quán)以及業(yè)務(wù)特征，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職能權(quán)限劃分，作為管理制度制定的職責(zé)劃分依據(jù)，以此形成集團(tuán)公司管控類管理制度。對本部類管理職能而言，根據(jù)職能分解結(jié)果形成集團(tuán)公司本部類管理制度。集團(tuán)公司的管控類管理制度和本部類管理制度共同構(gòu)成了集團(tuán)公司的管理制度體系。(2)制度體系框架成果示例。 根據(jù)以上思路，AMT咨詢構(gòu)建了集團(tuán)公司的管理制度體系，即“一個體系、兩個層次、五大系統(tǒng)、十七項類別”。61548;?“一個體系”是指：集團(tuán)公司管理制度體系。 61548;?“兩個層次”是指：集團(tuán)公司管理制度體系是縱向分層的管理制度體系。 第一層次是集團(tuán)公司的管理制度，包括集團(tuán)公司管控類制度和集團(tuán)公司本部類制度。其中集團(tuán)公司管控類制度由集團(tuán)公司集團(tuán)總部制定，適用于全集團(tuán)公司，它是下屬公司制定各自制度的重要依據(jù)。集團(tuán)公司本部類制度主要用于滿足集團(tuán)總部各職能部門日常基本工作運(yùn)行的需要，它是實現(xiàn)集團(tuán)管控職能的必要基礎(chǔ)，本部類制度與下屬單位管理制度之間沒有直接關(guān)系。 值得一提的是，集團(tuán)公司管控類制度又細(xì)分為權(quán)限類制度和指引類制度。權(quán)限類制度是指上級單位對下級單位根據(jù)管理事件的重要性不同而行使相關(guān)管理權(quán)力的制度。指引類制度是指上級單位對下級單位的行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行指導(dǎo)性管理的制度，此類制度中并不涉及管理權(quán)力。第二層次為子公司的管理制度。此類管理制度由下屬單位制定，且只適用于各制定主體。此類管理制度在制定時需要符合集團(tuán)公司的管控要求，在管理制度的內(nèi)容上需與集團(tuán)公司管控類制度保持一致，以體現(xiàn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要。 61548;?“五大系統(tǒng)”是指：五大管理制度系統(tǒng)地劃分體現(xiàn)了集團(tuán)公司的功能定位，為集團(tuán)戰(zhàn)略型管控方式的實現(xiàn)奠定制度基礎(chǔ)。五大系統(tǒng)包括：戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、資源調(diào)配系統(tǒng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)系統(tǒng)、監(jiān)督控制系統(tǒng)和支持服務(wù)系統(tǒng)。 61548;?“十七項類別”是指：十七項管理制度類別體現(xiàn)了集團(tuán)公司作為集團(tuán)總部的管理職能，在此管理職能分類下，通過職能的進(jìn)一步分解首先確定了集團(tuán)公司對下屬公司的管理內(nèi)容，再通過管理權(quán)限的劃分體現(xiàn)了集團(tuán)公司對下屬公司的管理幅度，通過管理內(nèi)容和管理幅度從而保障了集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。十七項管理類別包括：戰(zhàn)略管理制度、投資管理制度、管理創(chuàng)新制度、財務(wù)管理制度、人力資源管理制度、資產(chǎn)管理制度、技術(shù)研發(fā)制度、重大項目管理制度、質(zhì)量安全環(huán)保制度、審計管理制度、內(nèi)部控制制度、監(jiān)察管理制度、風(fēng)險管理制度、法律事務(wù)管理制度、企業(yè)文化管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息管理制度。 (3)通過風(fēng)險可控度分析模型，分析管控體系中的機(jī)會與威脅因素，進(jìn)行風(fēng)險程度模擬；并以此來協(xié)助企業(yè)建立了明確的責(zé)任對應(yīng)關(guān)系。在一個端到端的流程運(yùn)行過程中，分別找到經(jīng)營決策風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、資產(chǎn)安全風(fēng)險、道德風(fēng)險、黨紀(jì)政紀(jì)風(fēng)險等多個風(fēng)險點予以警示，分別進(jìn)行風(fēng)險等級的勢力評估，從高危風(fēng)險點入手，制定具體解決措施。
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