愛華網(wǎng)編者按：新世紀(jì)的第一個(gè)10年已經(jīng)過去，好消息是，2010年第三季度，中國(guó)GDP再超日本，連續(xù)第二個(gè)季度成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體；而與之相伴的也有壞消息，11月份中國(guó)居民消費(fèi)價(jià)格總水平比去年同月上漲5.1%，其中食品價(jià)格上漲11.7%。在諸多喜憂參半的糾結(jié)中，中國(guó)市場(chǎng)迎來了2011年。顯然，經(jīng)濟(jì)總量的攀升并不能代表中國(guó)經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量，也沒有改變中國(guó)民生的現(xiàn)狀。相反，高通脹的威脅正在透支著企業(yè)的增長(zhǎng)動(dòng)力和消費(fèi)者信心。回顧2010年，我們看到——新消費(fèi)階層日漸崛起，消費(fèi)理性開始回歸，高端和大眾兩個(gè)市場(chǎng)正迎來共同的發(fā)展機(jī)遇；越來越多的企業(yè)開始學(xué)會(huì)洞察自己所處產(chǎn)業(yè)的特性，不斷調(diào)整配置企業(yè)的戰(zhàn)略資源，構(gòu)建屬于自身的核心增長(zhǎng)引擎；由于模式創(chuàng)新在不同行業(yè)、不同成長(zhǎng)階段的企業(yè)中不斷涌現(xiàn)，資本為此而樂此不疲；為了在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，中國(guó)企業(yè)勇敢地在踐行品類創(chuàng)新的理念；與此同時(shí)，企業(yè)并購呈現(xiàn)出跨越性與多樣性，并購對(duì)產(chǎn)業(yè)格局的改變也正改變著企業(yè)的營(yíng)銷觀念。在中國(guó)市場(chǎng)即將迎來下一個(gè)“黃金10年”之際，2011年乃至此后一個(gè)時(shí)期，中國(guó)營(yíng)銷的新動(dòng)向與大趨勢(shì)何在？中國(guó)企業(yè)如何面對(duì)新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和消費(fèi)升級(jí)而進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、營(yíng)銷模式創(chuàng)新、品類細(xì)分突圍？如何更好地應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的市場(chǎng)趨勢(shì)？希望廣大讀者能夠從專題中獲益。????趨勢(shì)1：消費(fèi)多元凸顯?在金融危機(jī)、高房?jī)r(jià)、食品安全等一系列問題之下，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速在2008年達(dá)到頂峰后急劇下跌。此時(shí)，中國(guó)各消費(fèi)階層的消費(fèi)多元化態(tài)勢(shì)凸顯，高端消費(fèi)品逐漸向二、三線市場(chǎng)下移，消費(fèi)的理性回歸意味著大眾市場(chǎng)也在孕育新的崛起。企業(yè)應(yīng)該如何深入挖掘高端市場(chǎng)的潛力？如何決勝未來的大眾市場(chǎng)？?高通脹下的消費(fèi)理性回歸? 馮小素新世紀(jì)的10年，在中國(guó)改革開放以來的歷史上注定是不平凡的10年。北京奧運(yùn)之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)到了歷史新高（見圖1），2010年第三季度，中國(guó)GDP再超日本，連續(xù)第二個(gè)季度成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。有數(shù)據(jù)顯示，如果僅使用購買力平價(jià)計(jì)算，也許不用等到2020年，中國(guó)GDP總量就會(huì)超過美國(guó)成為全球第一。但是，中國(guó)要處理好因經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)而引發(fā)的諸多國(guó)際國(guó)內(nèi)問題，前路絕不平坦。隨著金融危機(jī)、高房?jī)r(jià)、食品安全等一系列因素使得消費(fèi)者信心的一路下跌，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速在2008年達(dá)到頂峰后急劇下跌。而2010年的高通脹預(yù)期無疑更加劇了消費(fèi)者信心的下滑和企業(yè)生存的艱難（見圖2），雖然這種艱難對(duì)一些企業(yè)來說似乎并不明顯（企業(yè)家信心指數(shù)仍然呈現(xiàn)樂觀,見圖3）。?高通脹下的企業(yè)生態(tài)和消費(fèi)生態(tài)?企業(yè)生態(tài)：信心背后難掩“愁容”就企業(yè)層面來說，表面繁榮和信心增長(zhǎng)（見圖3）的背后是生存的艱難。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)總實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為2179.52億元，而這個(gè)數(shù)字還不及2009年中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)石油兩家公司的凈利潤(rùn)之和，僅僅是蘋果公司市值的1/7。在民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的背后，還有數(shù)以萬計(jì)的中小企業(yè)在生死存亡線上掙扎。它們還沒有從金融危機(jī)的陰影下走出來，又遭遇了原材料上漲的巨大壓力，而終端產(chǎn)品價(jià)格上漲的收益它們幾乎很難分享到；更糟糕的是，在它們賴以生存的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)除國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)外，跨國(guó)公司的腳步也越來越近。 對(duì)于大企業(yè)來說，其生存狀況雖然尚好，但隨著原材料價(jià)格的不斷上漲，其面對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力仍然很大。一個(gè)典型的例子是，在“三聚氰胺事件”后的配方奶粉行業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)逐漸開始恢復(fù)，但在所有的大城市依然是全軍覆沒——沒有一家能超越外資，而且還是在外資品牌一輪輪漲價(jià)、本土品牌并未漲價(jià)的情況下。目前的局面是，外資品牌正向本土品牌所堅(jiān)守的三、四級(jí)市場(chǎng)下沉。?消費(fèi)生態(tài)：幾家歡樂幾家愁 對(duì)于消費(fèi)者來說，受影響最大的莫過于“在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的新一代”——新興富裕階層（以及承襲父輩財(cái)富的“富二代”）、以白領(lǐng)為代表的工薪階層、新一代農(nóng)民。他們分布于社會(huì)的各個(gè)階層，已是消費(fèi)的主力軍。他們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和商品經(jīng)濟(jì)的受益者，也是最容易受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“不安分”因素影響的一代。他們共同的身份是“70后和80后”，然而由于生存狀態(tài)的不同，他們?cè)谙M(fèi)能力、消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面差異較大。因此高通脹對(duì)他們影響也不一樣，財(cái)力雄厚的富裕階層幾乎不受影響，而工薪階層在高房?jī)r(jià)壓力下不得不緊縮開支，而“新農(nóng)民”無疑是最脆弱的，高通脹帶來的生活壓力已經(jīng)把很多農(nóng)民重新趕回到他們生存的地方。這幾個(gè)不同生存狀況的群體，共同構(gòu)成了中國(guó)特色的“多元消費(fèi)生態(tài)”，也因此導(dǎo)致了中國(guó)多元化的市場(chǎng)格局和多元化的企業(yè)生態(tài)。?新消費(fèi)階層與消費(fèi)理性回歸?群體1：新興富裕階層新興富裕階層的消費(fèi)趨向開始從追求“身份識(shí)別”到追求“生活品質(zhì)”。這個(gè)階層以年輕的新經(jīng)濟(jì)精英和“富二代”為代表，此外還有很多的私營(yíng)業(yè)主等。他們最突出的特征是年輕而且文化程度相對(duì)較高，以“70后”和“80后”為主體，這是與過去最大的區(qū)別。這一群體呈現(xiàn)出這樣的特點(diǎn)：他們是當(dāng)前中國(guó)龐大的奢侈品市場(chǎng)和高端日用品市場(chǎng)的消費(fèi)主力，也是潮流的引導(dǎo)者。與其父輩不同的是，由于文化程度較高，他們不再通過消費(fèi)品牌來“顯示身份”，而是更專注自身體驗(yàn)和生活品質(zhì)的提升。新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的一個(gè)新富調(diào)查證實(shí)了這種情況，在他們的調(diào)研中，新富們不僅消費(fèi)寶馬、奔馳、奧迪, 56.9%都備有高端的瓶裝水,如依云、屈臣氏等。93.6%新富家庭中常備高端牛奶,特侖蘇、金典、優(yōu)加等,有90.8%的人擁有高端電視。此外，這部分群體也消費(fèi)了大多數(shù)的定制消費(fèi)，如定制家居、私人醫(yī)療和保健等。另一方面，由于他們見多識(shí)廣，相比父輩來說消費(fèi)也更趨理性。“無理由”的高價(jià)格已經(jīng)很難滿足他們的需求。由于財(cái)力雄厚，高通脹對(duì)他們的消費(fèi)并無實(shí)質(zhì)性的影響，相反他們中的很多人是經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的受益者。?群體2：白領(lǐng)和工薪族白領(lǐng)和工薪族們的消費(fèi)，開始從追求品牌到追求“真實(shí)的價(jià)值”。以城市白領(lǐng)為代表的工薪階層，無疑是當(dāng)前社會(huì)的領(lǐng)軍消費(fèi)群體，他們?cè)谡麄€(gè)社會(huì)中承上啟下，是大眾消費(fèi)趨勢(shì)的引領(lǐng)者。他們大多有房貸，生活壓力大，因此可支配收入受經(jīng)濟(jì)狀況影響最明顯，消費(fèi)也最容易隨之波動(dòng)。一方面，大多數(shù)白領(lǐng)也是奢侈品的主要消費(fèi)群體；另一方面，他們和基層的新農(nóng)民一樣，在日常生活中十分關(guān)注性價(jià)比。但是，與富裕階層不同的是，奢侈品消費(fèi)卻不是白領(lǐng)們?nèi)粘ＯM(fèi)的常態(tài)，更多的時(shí)候只是對(duì)壓力的釋放，或是暗含了對(duì)理想生活的追求?？傮w上，他們對(duì)商品真正價(jià)值（產(chǎn)品功能、種類和性價(jià)比）的追求開始超越對(duì)品牌的追求。一些品類的產(chǎn)品也隨之改變，如護(hù)發(fā)產(chǎn)品銷售商推出了承諾防止分叉、去頭屑、脫發(fā)的產(chǎn)品，使得前五大品牌的市場(chǎng)份額從2001年的58%降低到2008年的46%。通脹形勢(shì)下，工薪族無疑是“最郁悶的”，上無富裕階層的經(jīng)濟(jì)實(shí)力保障，下無新農(nóng)民的“退路”。《華東區(qū)白領(lǐng)生活形態(tài)調(diào)查研究報(bào)告》調(diào)研顯示，上海八成白領(lǐng)自認(rèn)“活得不如農(nóng)民”。?群體3：新農(nóng)民“希望得到一樣的享受，不一樣的價(jià)格”也許最能反映新農(nóng)民群體的消費(fèi)心態(tài)。以新生代農(nóng)民工為代表的新農(nóng)民是當(dāng)前多元化消費(fèi)社會(huì)的最大群體，是新農(nóng)村消費(fèi)潮流的引導(dǎo)者，是城鄉(xiāng)消費(fèi)的銜接者。之所以說他們是新農(nóng)民，是因?yàn)楹推涓篙呄啾?，他們大多?shù)有初中以上的文化程度，多數(shù)有城市打工經(jīng)歷或是在城市打工為生（見圖4），對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等流行事物并不陌生，多數(shù)人比較向往城市生活。價(jià)格是他們消費(fèi)的關(guān)鍵點(diǎn)，這從農(nóng)村市場(chǎng)山寨貨的流行可以看出。與父輩相比，除價(jià)格上的要求外，新農(nóng)民群體對(duì)品質(zhì)生活的要求也慢慢提高，比如他們希望自己的手機(jī)具備一樣多的功能，衣服款式起碼也要跟上城市的潮流。在農(nóng)村，新蓋的房子基本上具備了城市商品房的功能，熱水器、自來水和抽水馬桶、新式灶臺(tái)和灶具等一應(yīng)俱全，只不過農(nóng)村更多的是比較節(jié)能的太陽能熱水器，而灶具的牌子也雜亂了很多。他們是龐大而脆弱的一個(gè)群體。高房?jī)r(jià)和高物價(jià)對(duì)他們消費(fèi)的抑制，從近兩年沿海各地的民工荒中不難看出。不過，對(duì)于一部分生活在農(nóng)村的青年來說，由于其少了購房壓力，而且基本生活部分可以自給自足，消費(fèi)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響反而并沒有城市工薪族那么大。?大眾市場(chǎng)的崛起通過分析當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)環(huán)境對(duì)幾個(gè)消費(fèi)群體的不同影響，我們可以看出，盡管差異明顯，但是消費(fèi)的“理性回歸”是其中的共同點(diǎn)——其中最關(guān)鍵的是透過品牌去追求商品背后的真正價(jià)值。歐、美、日大的眾化消費(fèi)趨勢(shì)也反映了這一點(diǎn)，性價(jià)比更高的零售自有品牌在這些地方都占很高的比例。事實(shí)上，這樣的消費(fèi)理性應(yīng)該不會(huì)只持續(xù)一段時(shí)間，而將會(huì)在接下來的10年一直保持。因?yàn)檫@種消費(fèi)理性不是2010年這一年造成的，而是由于近兩年金融危機(jī)、通貨膨脹及高房?jī)r(jià)等一連串因素的刺激。此外，在網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)者有了更多的參與和知情權(quán)，對(duì)商品的價(jià)值構(gòu)成有了更多的了解，也是消費(fèi)更理性的根本因素。消費(fèi)的理性并不意味著增長(zhǎng)的萎縮，相反，這意味著大眾市場(chǎng)的崛起。一方面，大眾市場(chǎng)也就是以“一般工薪階層和新農(nóng)民”（所謂的白領(lǐng)群體除外）為代表的兩個(gè)群體，本身就是中國(guó)最龐大的消費(fèi)群體，而且有很大的需求未被滿足，一旦釋放，將成為未來內(nèi)需拉動(dòng)的主力軍，尤其是新農(nóng)民。另一方面，隨著大多數(shù)人理性的覺醒，對(duì)自身需求和生活品質(zhì)的關(guān)注，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭向中西部轉(zhuǎn)移，政府對(duì)貧富差距問題日漸重視，大眾市場(chǎng)勢(shì)必會(huì)迎來更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。據(jù)聯(lián)合國(guó)報(bào)告，至少在今后的10年內(nèi)，中國(guó)每年將會(huì)有近1500萬農(nóng)村人口擁入城市， 其中一些人最終會(huì)成為大眾市場(chǎng)的消費(fèi)者。根據(jù)這個(gè)速度，到2015年，預(yù)計(jì)將有1.5億人加入到城市消費(fèi)者的行列中，這相當(dāng)于俄羅斯現(xiàn)在的人口。屆時(shí)，國(guó)內(nèi)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)將會(huì)逐漸從發(fā)達(dá)地區(qū)向不發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，由大城市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移。??? 高通脹下的企業(yè)對(duì)策?在高通脹背景下，面對(duì)消費(fèi)逐漸回歸理性，大眾市場(chǎng)日益崛起的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，面對(duì)日益增加的成本壓力，欲在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展的企業(yè)，必須重新審視其所在的行業(yè)，重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略定位，以獲得更大的增長(zhǎng)空間。同時(shí)必須進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新，進(jìn)行更精細(xì)化的營(yíng)銷運(yùn)作，以降低成本、提高效率、抵御高通脹的壓力，同時(shí)滿足大眾消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比越來越高的要求。?深入挖掘高端市場(chǎng)潛力對(duì)于致力于在高端市場(chǎng)進(jìn)行拓展的企業(yè)來說，要在未來有大的突破，必須結(jié)合高端市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)變化和大眾市場(chǎng)的崛起等新的趨勢(shì)，突破原有的奢侈品經(jīng)營(yíng)思路，進(jìn)行新的戰(zhàn)略創(chuàng)新。 首先，要挖掘高端日用消費(fèi)品的潛力。對(duì)于高端市場(chǎng)來說，未來高端消費(fèi)者關(guān)注的熱點(diǎn)必然從傳統(tǒng)的奢侈品轉(zhuǎn)移到日常生活的品質(zhì)追求上來，因此，致力于在高端市場(chǎng)拓展的企業(yè)也應(yīng)相應(yīng)地把關(guān)注的目光轉(zhuǎn)移到高端人群的日常生活需求上來（如高端快速消費(fèi)品）。近兩年高端超市的誕生就是這樣，在國(guó)內(nèi)食品安全等問題層出不窮的情況下，這些超市的誕生滿足了高端消費(fèi)群體追求高品質(zhì)日常生活的需求，因此未來的增長(zhǎng)潛力較大。不過，值得注意的是，由于高端生活品給消費(fèi)者提供的價(jià)值和一般的奢侈品并不相同，因此經(jīng)營(yíng)的思路也并不相同，致力于提供高端生活品服務(wù)的企業(yè)不應(yīng)該僅僅通過價(jià)格來俘獲高端消費(fèi)者，而應(yīng)該讓消費(fèi)者體驗(yàn)到實(shí)在的價(jià)值。其次，挖掘大眾市場(chǎng)中的高端消費(fèi)潛力。在大眾消費(fèi)崛起的時(shí)代，奢侈品向大眾市場(chǎng)的下移也是不可忽略的趨勢(shì)，白領(lǐng)也是奢侈品的向往者和主要的消費(fèi)群體。如Coach等奢侈品品牌汲取快時(shí)尚行業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)，向大眾市場(chǎng)滲透，滿足了白領(lǐng)們以更實(shí)惠的價(jià)格追求奢侈品的愿望，獲得了較高的增長(zhǎng)。這就意味著，簡(jiǎn)單地復(fù)制奢侈品在高端富裕市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)必定會(huì)遭遇挫折，對(duì)于欲在大眾市場(chǎng)進(jìn)行掘金的高端消費(fèi)品品牌來說，必須思考其在二、三級(jí)市場(chǎng)甚至是四級(jí)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。比如，面對(duì)新的大眾消費(fèi)者進(jìn)行有針對(duì)性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與價(jià)格定位（滿足大眾消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求，提供新的價(jià)值定位和相應(yīng)的產(chǎn)品）、全新的渠道模式、全新的終端模式（一級(jí)市場(chǎng)的終端模式不一定適合三、四級(jí)市場(chǎng)）、全新的運(yùn)營(yíng)管理（三、四級(jí)市場(chǎng)所要求的產(chǎn)品性價(jià)比會(huì)高，運(yùn)營(yíng)成本也會(huì)增加，在這種情況下，必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理的創(chuàng)新）等。這方面，如埃沃定制男裝的成功就比較具有啟示意義。它借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，給普通白領(lǐng)提供高性價(jià)比的襯衫定制服務(wù)，獲得了初步的成功，而襯衫定制原本是屬于奢侈消費(fèi)的概念。?決勝未來的大眾市場(chǎng)欲進(jìn)軍大眾市場(chǎng)，獲得突破性的發(fā)展也必須以創(chuàng)新性的思維來運(yùn)作。對(duì)于本土大品牌和大企業(yè)來說，要想在保持高端細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，進(jìn)入大眾市場(chǎng)，一方面要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，為大眾市場(chǎng)開發(fā)更適合的、低成本的、高性能的產(chǎn)品；另一方面則需要調(diào)整他們的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)作方式，以更低的成本結(jié)構(gòu)來確保贏利。因?yàn)檫M(jìn)軍大眾市場(chǎng)將會(huì)對(duì)企業(yè)從研發(fā)到售后服務(wù)的整個(gè)價(jià)值鏈帶來潛在影響。企業(yè)必須圍繞以下三個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，來建立靈活有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制：研發(fā)和采購。產(chǎn)品的開發(fā)要切合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和價(jià)格基礎(chǔ)，這是成功的關(guān)鍵。這方面是本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該充分發(fā)揮。銷售與分銷渠道。建立輻射面廣、符合成本效益、能提供有價(jià)值的最終顧客信息的分銷渠道。因?yàn)榇蟊娛袌?chǎng)，特別是三、四級(jí)市場(chǎng)更為分散。人力資源。需要采用新的方法解決人才短缺的問題，建立一個(gè)足夠的人才儲(chǔ)備庫，廣泛網(wǎng)羅成本適中、具備大眾市場(chǎng)服務(wù)技能并有提升潛力的人才。除此之外，建立強(qiáng)勢(shì)的品牌形象也是重中之重，這也是抵御國(guó)際品牌的關(guān)鍵。對(duì)于中國(guó)大量在大眾市場(chǎng)扎根的中小企業(yè)來說，要維持自己的地位，首先，必須進(jìn)行徹底的變革，走出原始的降低成本的方法（低質(zhì)量甚至山寨產(chǎn)品），從業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新入手，通過價(jià)值鏈的創(chuàng)新，通過低成本的運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化的營(yíng)銷來降低成本、提升效率，為底層消費(fèi)者提供真正能滿足其需求的高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其次，為了滿足大眾市場(chǎng)對(duì)于更高品質(zhì)的生活的需求，同時(shí)抵御大品牌的進(jìn)攻，中小企業(yè)必須考慮進(jìn)行品牌化運(yùn)營(yíng)，否則，當(dāng)具備先天優(yōu)勢(shì)的國(guó)際品牌以低價(jià)來攻之時(shí)，廣大中小企業(yè)將很難抵御。當(dāng)然，品牌化運(yùn)營(yíng)不只是意味著幾句口號(hào)和媒體廣告，而是意味著企業(yè)觀念的全新轉(zhuǎn)變。再次，結(jié)合中小企業(yè)對(duì)本土市場(chǎng)比較熟悉的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取多種方式，開發(fā)更適合本地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。有關(guān)企業(yè)成功在大眾市場(chǎng)掘金，已故的戰(zhàn)略專家普拉哈拉德在其名著《金字塔底層的財(cái)富》中給出了很多案例，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)參考價(jià)值很大。?從深層次上講，在消費(fèi)者逐漸回歸理性、高通脹所帶來的產(chǎn)品成本和運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)要有突破性的發(fā)展，必須創(chuàng)造全新的市場(chǎng)或重新詮釋現(xiàn)有市場(chǎng)。要以客戶價(jià)值為核心，研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值。如果沒有價(jià)值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)趨于同質(zhì)化，很容易帶來價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)的價(jià)值也將很難實(shí)現(xiàn)。而要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)必須站在更高的行業(yè)角度思考，重新思考其營(yíng)銷戰(zhàn)略、重整其市場(chǎng)策略（包括進(jìn)行品類創(chuàng)新和細(xì)分市場(chǎng)突圍），包括進(jìn)行深度的運(yùn)營(yíng)管理革命，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值增長(zhǎng)，并提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。?????趨勢(shì)2：營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型???在過去的30年，以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式滿足了這個(gè)階段企業(yè)的核心需求。隨著中國(guó)市場(chǎng)由產(chǎn)品營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須對(duì)自身所處產(chǎn)業(yè)的特性有清醒的認(rèn)識(shí)。那么，如何實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型？產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)價(jià)值何在？?產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷的戰(zhàn)略思維與模式? 史賢龍??從產(chǎn)品營(yíng)銷到產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷?為什么從毫無創(chuàng)新的產(chǎn)品起家，最后成為中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)各細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍品牌的，是沒有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的金絲猴、娃哈哈們？為什么格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)成就了一個(gè)世界級(jí)品牌，而長(zhǎng)虹們的價(jià)格戰(zhàn)卻使中國(guó)家電陷入低潮？為什么國(guó)人皆知青島啤酒是中國(guó)啤酒的第一品牌，但中國(guó)啤酒的第一銷量品牌變成了華潤(rùn)雪花？其實(shí)，根本原因是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)，由終端、顧客的要素競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、全價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)。這就要求營(yíng)銷戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略只能解釋及指導(dǎo)企業(yè)靜態(tài)的、內(nèi)部的要素優(yōu)化，缺乏對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的洞察。中國(guó)營(yíng)銷從4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）、4C（顧客、成本、便利、溝通）到6P（顧客、價(jià)值、產(chǎn)品、渠道、傳播、品牌）等各種理論，其立基點(diǎn)都是以企業(yè)為中心的封閉式要素規(guī)劃與優(yōu)化。這種以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，是中國(guó)企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價(jià)值”、“品牌”等，但只是著眼點(diǎn)或視野不同，戰(zhàn)略導(dǎo)向的自閉性并沒有本質(zhì)的區(qū)別。（見圖1）中國(guó)改革開放只有30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復(fù)”發(fā)展階段。在這個(gè)階段，成功企業(yè)的最大共性是快速把握機(jī)會(huì)、優(yōu)化內(nèi)部要素效率，產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略模式正好滿足了這個(gè)階段企業(yè)的核心需求。而現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的的復(fù)雜階段，一場(chǎng)發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)（資源供給權(quán)、產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、市場(chǎng)份額、客戶端等）為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大潮下，注重內(nèi)部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，已不能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的要求，需要新的營(yíng)銷思維與營(yíng)銷方法論，即產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式來指導(dǎo)企業(yè)成功參與未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。?什么是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式？?格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、七天在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)，華潤(rùn)雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤(rùn)在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)美、蘇寧在家電零售產(chǎn)業(yè)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書零售行業(yè)……中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類、顧客、促銷這些產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略模式下的熱點(diǎn)詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。以產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)為起點(diǎn)的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，不再是以傳統(tǒng)的STP（細(xì)分—目標(biāo)—定位）或者以某一競(jìng)爭(zhēng)要素（產(chǎn)品、顧客、品牌等）為核心構(gòu)筑的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略體系，而是需要通過對(duì)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的研究，判斷產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)、驅(qū)動(dòng)力等特點(diǎn)，再與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的模式。簡(jiǎn)單地說，就是以客觀現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)構(gòu)建的新營(yíng)銷戰(zhàn)略模式。包括三個(gè)步驟：市場(chǎng)洞察，競(jìng)爭(zhēng)要素與策略（關(guān)鍵成功因素），構(gòu)建商業(yè)模式（協(xié)同性與創(chuàng)新）。（見圖2）由此，企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的思維方向需要進(jìn)行180度大轉(zhuǎn)彎——中國(guó)企業(yè)必須對(duì)行業(yè)市場(chǎng)特性有清醒認(rèn)識(shí)，對(duì)不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準(zhǔn)確判斷，才能展開有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是：中國(guó)企業(yè)需要以對(duì)行業(yè)所處階段、趨勢(shì)及本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心，依據(jù)不同市場(chǎng)下的關(guān)鍵成功要素與核心增長(zhǎng)引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍(lán)圖，并圍繞這個(gè)基本戰(zhàn)略構(gòu)建運(yùn)營(yíng)操作系統(tǒng)。中國(guó)市場(chǎng)以顧客、價(jià)值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營(yíng)銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭， “由外致內(nèi)”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的強(qiáng)勁引擎，更是爭(zhēng)奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式。?對(duì)企業(yè)的價(jià)值何在？?與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營(yíng)銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導(dǎo)一樣，產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說，對(duì)于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長(zhǎng)型企業(yè)、由弱致強(qiáng)（包括爭(zhēng)奪行業(yè)第一位置）的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段的增長(zhǎng)問題都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個(gè)完整的運(yùn)作過程，三個(gè)階段的關(guān)鍵詞：市場(chǎng)洞察、競(jìng)爭(zhēng)要素與策略（關(guān)鍵成功因素）、構(gòu)建商業(yè)模式（協(xié)同性與創(chuàng)新），對(duì)于任何一個(gè)成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個(gè)關(guān)鍵詞也可以單獨(dú)地對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場(chǎng)洞察，成長(zhǎng)型企業(yè)更加需要優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。?從無到有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點(diǎn)無非是兩個(gè)：創(chuàng)新或模仿（山寨）?，F(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的發(fā)明更多的是應(yīng)用創(chuàng)新，而且模仿者的應(yīng)用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價(jià)值。有人說，中國(guó)企業(yè)的模式其實(shí)都是西方尤其是美國(guó)商業(yè)模式的翻版。說得沒錯(cuò)，但是只說對(duì)了一半。另一半事實(shí)是，在中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)的模仿者都比學(xué)習(xí)對(duì)象更加成功：如學(xué)習(xí)美國(guó)Expedia模式的攜程、學(xué)習(xí)Google的百度、學(xué)習(xí)ebay的淘寶、學(xué)習(xí)Land’s End的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時(shí)，無一例外都對(duì)某種新技術(shù)、新模式所要服務(wù)的顧客、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競(jìng)爭(zhēng)洞察、行業(yè)趨勢(shì)洞察、企業(yè)能力洞察、增長(zhǎng)引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場(chǎng)表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)的大商機(jī)。舉兩個(gè)例子，一個(gè)是新經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。馬云創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，配套環(huán)境并不比8848強(qiáng)多少。但馬云對(duì)于電子商務(wù)驅(qū)動(dòng)力的認(rèn)識(shí)超越了同行，他認(rèn)為，“電子商務(wù)=鼠標(biāo)+水泥”是一個(gè)錯(cuò)誤概念，電子商務(wù)在早期必須基于買家與賣家的價(jià)值需求：對(duì)于買家（網(wǎng)購者）這是一個(gè)省事、省時(shí)間的“看貨”渠道，對(duì)于賣家（網(wǎng)商）則是一個(gè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的渠道投資。當(dāng)網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時(shí)候，電子商務(wù)將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。當(dāng)1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的EDI（電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)）失敗后，馬云看到了EDI平臺(tái)本身在中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時(shí)間等，同時(shí)中國(guó)龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國(guó)外買家之間需要一個(gè)互相認(rèn)識(shí)甚至交易的平臺(tái)?；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、低成本傳播、促進(jìn)交易。2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當(dāng)年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標(biāo)顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變，當(dāng)年腦黃金的目標(biāo)客戶是學(xué)生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個(gè)市場(chǎng)里存在機(jī)會(huì)？這一切，源于史玉柱對(duì)目標(biāo)顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對(duì)保健品行業(yè)“生命線”的認(rèn)識(shí)。這不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品營(yíng)銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進(jìn)入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維的體現(xiàn)。看似在模仿（馬云），看似很尋常（史玉柱），這些獲得大勝的企業(yè)（品牌）在其創(chuàng)立之時(shí)，從一個(gè)與眾不同的洞察開始，設(shè)計(jì)完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團(tuán)隊(duì)等，最終這個(gè)商業(yè)體長(zhǎng)成參天大樹。洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實(shí)際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個(gè)有效的邏輯與方法中開始，即運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的思維，從研究準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、趨勢(shì)、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機(jī)。今天的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對(duì)把握機(jī)會(huì)與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維者更有機(jī)會(huì)成功。?由小到大度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對(duì)手更快一些？
傳統(tǒng)營(yíng)銷模式推崇水平增長(zhǎng)（擴(kuò)大銷售范圍、渠道、目標(biāo)人群），但是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷模式認(rèn)為，在成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長(zhǎng)、并購增長(zhǎng)的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場(chǎng)中脫穎而出。競(jìng)爭(zhēng)要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終加強(qiáng)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)——這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者愈弱的內(nèi)在機(jī)理，不是由于市場(chǎng)的原因，而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上的準(zhǔn)確判斷與持續(xù)投入。糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國(guó)其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場(chǎng)下沉。為此，金絲猴致力于建立超強(qiáng)的執(zhí)行力：設(shè)置了中國(guó)糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對(duì)辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵(lì)政策、高頻度的會(huì)議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運(yùn)作指導(dǎo)及KPI（績(jī)效考核體系）。飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國(guó)飲料行業(yè)最強(qiáng)大的渠道運(yùn)營(yíng)能力，而且是二、三、四級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力。同時(shí)娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠(yuǎn)程銷售成本。金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到：中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。把握住這個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，才能成功。格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略價(jià)值。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)看似簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級(jí)”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國(guó)制造成本優(yōu)勢(shì)下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國(guó)外產(chǎn)能，主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)完成國(guó)際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，以低價(jià)催生了中國(guó)家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來自多國(guó)（日本、韓國(guó)等）品牌的高、中、低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。格蘭仕抓住了規(guī)模化趨勢(shì)下的行業(yè)本質(zhì)：沒有足夠的市場(chǎng)份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國(guó)彩電業(yè)長(zhǎng)虹、康佳、TCL等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，也是在市場(chǎng)份額第一愿景下企圖稱霸市場(chǎng)的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對(duì)落后技術(shù)的淘汰。沒有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費(fèi)電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略，那么將失去在規(guī)模市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們?cè)谛袠I(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候，迅速明確了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品（品類），格蘭仕的價(jià)格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。通過以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營(yíng)銷的體系與完整性，而是合乎增長(zhǎng)邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競(jìng)爭(zhēng)要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長(zhǎng)引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)；二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動(dòng)。 不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素（KSF）均不相同。需要針對(duì)性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(zhǎng)引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長(zhǎng)引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。成長(zhǎng)型企業(yè)如果在行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模放大的時(shí)候，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長(zhǎng)的行業(yè)，也將難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯?p>?由弱致強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會(huì)在一個(gè)銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長(zhǎng)速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長(zhǎng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，對(duì)于行業(yè)的未來結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個(gè)方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。（見圖3）至2005年，青島啤酒（以下簡(jiǎn)稱青?。┮恢闭紦?jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤(rùn)雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國(guó)啤酒行業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。就中國(guó)啤酒市場(chǎng)來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國(guó)啤酒雖然逐漸從低價(jià)值市場(chǎng)里脫身，中高檔市場(chǎng)也在快速增長(zhǎng)，但相比主流市場(chǎng)的規(guī)模而言占比很小。顯然，對(duì)于爭(zhēng)奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。青啤品牌定位與產(chǎn)品定位（即品牌架構(gòu)）的失調(diào)，對(duì)于青啤的市場(chǎng)整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場(chǎng)采取了“青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)相吻合，這是青啤并購“吃進(jìn)來消化不了”的根本原因。華潤(rùn)雪花則從一開始就制定了強(qiáng)勢(shì)攻打主流市場(chǎng)、推進(jìn)雪花全國(guó)統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實(shí)現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對(duì)于主流品牌的狂飆突進(jìn)起到了推動(dòng)作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國(guó)啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營(yíng)銷戰(zhàn)略（以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式）符合中國(guó)啤酒市場(chǎng)的主流化趨勢(shì)，從而形成資本驅(qū)動(dòng)與市場(chǎng)（銷量）驅(qū)動(dòng)的良性互動(dòng)。2010年上半年，美的空調(diào)及零部件業(yè)務(wù)營(yíng)收258.55 億元，格力空調(diào)營(yíng)收229.72億元，后起之秀美的在空調(diào)這個(gè)被認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場(chǎng)里，畫出了一道靚麗的風(fēng)景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價(jià)比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)的舒適感，特別是高性價(jià)比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報(bào)。綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因?yàn)椤案?jìng)爭(zhēng)要素體系化”或者“營(yíng)銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營(yíng)銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力的協(xié)同化商業(yè)模式。?產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略錯(cuò)位的結(jié)果?今天，市場(chǎng)里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的錯(cuò)位。2010年，超級(jí)航母中糧集團(tuán)推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施后的重要布局——中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計(jì)精美，傳播推廣（與開心網(wǎng)合作）新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷售卻僅與花去的廣告費(fèi)持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費(fèi)投入超過1億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營(yíng)銷模式造成的“營(yíng)銷近視癥”，沒有洞察中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。悅活的基本戰(zhàn)略是錯(cuò)位的：在悅活的目標(biāo)市場(chǎng)（一線城市）、目標(biāo)終端（主渠道）里，高端純果（蔬）汁市場(chǎng)已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果（蔬）汁兩大消費(fèi)陣營(yíng)。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價(jià)到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費(fèi)群的認(rèn)知與習(xí)慣。其廣告攻勢(shì)也是錯(cuò)位的：開心網(wǎng)獲得的消費(fèi)者眼球，更多是消費(fèi)水溶C100、營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價(jià)格帶的消費(fèi)群，最多算是培養(yǎng)未來消費(fèi)者。品牌和產(chǎn)品策略也錯(cuò)位：悅活采取“品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)“消費(fèi)產(chǎn)品而不是消費(fèi)品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務(wù)飲料、藍(lán)田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯(cuò)位型產(chǎn)品的后塵了。“好產(chǎn)品”就一定有市場(chǎng)，這只是短缺時(shí)代的現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、廣告制作是否精美，市場(chǎng)投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒錢都一樣會(huì)失敗。??? 產(chǎn)業(yè)思維決勝未來?從2011年開始，中國(guó)市場(chǎng)即將面臨下一個(gè)“黃金30年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機(jī)會(huì)。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌（企業(yè)）大多數(shù)是本世紀(jì)10年內(nèi)成長(zhǎng)起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長(zhǎng)”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3年的凡客誠品VANCL，2010年已經(jīng)將未來三年的銷售目標(biāo)鎖定在了100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現(xiàn)實(shí)。做企業(yè)，最重要的是機(jī)會(huì)與資源。但是你有什么樣的眼光，就會(huì)碰到什么樣的機(jī)會(huì)，找到什么樣的資源。當(dāng)你運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維去看待市場(chǎng)與生意的時(shí)候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機(jī)會(huì)，積累出新的資源。決定機(jī)會(huì)與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對(duì)未來的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個(gè)論點(diǎn)：中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)力與掘金機(jī)會(huì)已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)及驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國(guó)經(jīng)濟(jì)新“黃金30年”的有效武器。（作者為上海博納睿成營(yíng)銷管理咨詢公司董事長(zhǎng)）?????趨勢(shì)3：營(yíng)銷模式創(chuàng)新??2010年，與通脹壓力相對(duì)應(yīng)的是資本的無比活躍，循著資本的視角，我們看到的是企業(yè)模式創(chuàng)新的軌跡——無論是學(xué)而思、美麗媽媽還是漫步者，他們的共同特點(diǎn)就是對(duì)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。如何通過有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來高速增長(zhǎng)抑或點(diǎn)亮新的希望？?模式創(chuàng)新更適合中國(guó)市場(chǎng)?文/黃 林 ?2010年是一個(gè)重要的承啟轉(zhuǎn)折點(diǎn)，盡管外部歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)接連爆發(fā)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇疲軟，但全球經(jīng)濟(jì)依舊震蕩前行。同樣在中國(guó)，盡管內(nèi)部存在通脹壓力，但在宏觀調(diào)控之下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍保持增長(zhǎng)并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開帷幕。以2010年第三季度為例，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)上共發(fā)生投資案例160起，披露金額共11.50億美元，環(huán)比上一季度，投資總額上漲25.2%。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為9.6%和43.0%，可以看出，中國(guó)創(chuàng)投資本市場(chǎng)正走出低谷。而在2010年上半年，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)的基金募集總量更是激增達(dá)到2009年全年的募集規(guī)模。在近期已投資的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。而隨著中國(guó)正逐漸由生產(chǎn)制造業(yè)拉動(dòng)轉(zhuǎn)向由消費(fèi)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，以及居民財(cái)富和消費(fèi)水平的快速增長(zhǎng)，與民生相關(guān)的消費(fèi)、財(cái)富管理及生物技術(shù)和醫(yī)療健康等行業(yè)未來必將呈現(xiàn)更高的成長(zhǎng)和投資機(jī)會(huì)。商業(yè)模式（business model）是指企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤(rùn)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。營(yíng)銷模式則是商業(yè)模式的核心手段與實(shí)現(xiàn)形式。模式的關(guān)鍵要素有四個(gè)：客戶（客戶的顯性或隱性需求）、產(chǎn)品和服務(wù)（能給客戶帶來什么價(jià)值）、能力（企業(yè)的核心能力，包括關(guān)鍵資源、流程等）、贏利模式（怎么實(shí)現(xiàn)贏利）。（見圖1）那么，怎么進(jìn)行模式的創(chuàng)新呢？當(dāng)有一些好的營(yíng)銷模式出現(xiàn)的時(shí)候，資本總是會(huì)比我們發(fā)現(xiàn)得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀模式的案例。?模式創(chuàng)新的四個(gè)關(guān)鍵要素?創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求2010年9月在紐交所上市交易，融資1億美元的連鎖教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)而思無疑是一個(gè)發(fā)掘需求的典型。2002年，四川大學(xué)畢業(yè)的張邦鑫考入北京大學(xué)碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟(jì)壓力，張邦鑫在暑假開始做兼職家教?？吹浇逃袌?chǎng)廣闊的發(fā)展前景，2003年張和自己的同學(xué)合作開辦了一個(gè)課外輔導(dǎo)班“學(xué)而思”。張邦鑫發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，于是，學(xué)而思把自己定位于“培優(yōu)教育”，招收學(xué)習(xí)成績(jī)中、上等的學(xué)生，把他們培養(yǎng)成不光是成績(jī)好，而且人品好、綜合素質(zhì)高的人才，徹底顛覆了學(xué)生、家長(zhǎng)心目中“培訓(xùn)=補(bǔ)差”這一觀點(diǎn)。學(xué)而思一反傳統(tǒng)，對(duì)教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師，就招多少學(xué)生”。這樣的舉措使學(xué)員進(jìn)步很快，2010年的高考中，學(xué)而思的430名高中畢業(yè)生中有169名考入了北京大學(xué)或清華大學(xué)，而在全國(guó)范圍內(nèi)，這兩家高校的錄取率還不到0.1%。2008～2010年這3年中，學(xué)而思總營(yíng)收增長(zhǎng)683.67%；凈利潤(rùn)增長(zhǎng)843.05%。截至2010年6月30日，學(xué)而思上半年總營(yíng)收達(dá)到了5302萬美元。另一家于2010年獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的連鎖服務(wù)企業(yè)“美麗媽媽”也是發(fā)掘客戶需求的典型。有調(diào)查表明,全世界約有28.6%的婦女因產(chǎn)后恢復(fù)不良引起各種后遺癥,對(duì)一生的健康產(chǎn)生影響?！懊利悑寢尅眲?chuàng)始人汪青春在國(guó)外的生活經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，國(guó)外沒有“坐月子”的概念，但對(duì)產(chǎn)后的健康恢復(fù)很重視，通過科學(xué)的方法幫助產(chǎn)婦快速恢復(fù)到健康狀態(tài)。汪青春看到了改變中國(guó)傳統(tǒng)生育習(xí)俗、推廣“科學(xué)坐月子”蘊(yùn)涵著巨大商機(jī)?；貒?guó)后，他借鑒了美容美體的運(yùn)作方式，開辦起了國(guó)內(nèi)第一家產(chǎn)后恢復(fù)中心“美麗媽媽”。發(fā)展到今天，美麗媽媽已經(jīng)有了遍布全國(guó)的數(shù)百家店，把一個(gè)曾被人忽視的產(chǎn)業(yè)發(fā)掘了出來，獲得了資本的青睞，也成就了自己。啟示：通過觀察體驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)平時(shí)被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類。學(xué)習(xí)改進(jìn)也是一個(gè)好辦法，當(dāng)今的中國(guó)類似幾十年前的歐美，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還在發(fā)展，可以從歐美一些已經(jīng)成型的消費(fèi)模式、市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)中借鑒并加以本地化，如騰訊QQ借鑒了icq，當(dāng)當(dāng)借鑒了亞馬遜。?能力的創(chuàng)新維尚家具不久前獲得達(dá)晨創(chuàng)投7000萬投資，其前身是一家給家具行業(yè)提供支持與服務(wù)的公司。他們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的消費(fèi)者在家具上花費(fèi)了很多精力和金錢，最終還不一定能夠達(dá)到風(fēng)格、顏色、款式統(tǒng)一的效果。越來越多的消費(fèi)者希望能對(duì)自己的新居和家具有一個(gè)統(tǒng)一的、專業(yè)的設(shè)計(jì)，融入自己的理念，體現(xiàn)自己的喜好。于是，維尚選擇了做“全屋定制”家具服務(wù)的提供商。但定制帶來了一個(gè)問題，個(gè)性化定制往往很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，因此很難降低成本，形成規(guī)模效益。而維尚定位中端客戶，價(jià)格又不能超過中端客戶的承受范圍。為此，維尚對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了構(gòu)思和設(shè)計(jì)，母公司的軟件設(shè)計(jì)資源在此發(fā)揮了巨大的作用。首先，在消費(fèi)者選擇的方案轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單及相關(guān)數(shù)據(jù)方面，維尚利用軟件一步實(shí)現(xiàn)了，而傳統(tǒng)的家具廠還要通過熟練工人手工來實(shí)現(xiàn)拆單及最優(yōu)分解。其次，維尚通過“部件即產(chǎn)品”這一產(chǎn)品生產(chǎn)理念來解決大規(guī)模定制生產(chǎn)。其關(guān)鍵是采用了零件通用化(同一系列甚至多個(gè)系列的不同產(chǎn)品中，將結(jié)構(gòu)相似、尺寸相近的零部件予以統(tǒng)一，使之能通用互換)和模塊化設(shè)計(jì)(模塊多以部件形式出現(xiàn)，具有獨(dú)立的功能和結(jié)構(gòu)，有通用的接口，可在多個(gè)系列、多種產(chǎn)品上通用)。借助于這種開發(fā)思維模式，維尚工廠實(shí)施了混合排產(chǎn)的方式，避免了傳統(tǒng)家具企業(yè)一次只對(duì)單件產(chǎn)品單獨(dú)生產(chǎn)的低效方式。通過這套IT系統(tǒng)，維尚的規(guī)模生產(chǎn)能力明顯高于同行，生產(chǎn)周期控制在了7～10天（同行多數(shù)是兩周）。另外一家被資本追逐的是傳統(tǒng)物流企業(yè)順豐快遞。這家成立于1993年的快遞公司，一直被人冠以“行業(yè)異類”的稱號(hào)。2000年以來，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，快遞運(yùn)力與客戶需求的矛盾越來越突出。全國(guó)大大小小的快遞公司都在用加盟連鎖這種方式來拓展自己的快遞網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)力，而順豐則一反常態(tài)，為了保證服務(wù)質(zhì)量，反而在2002年把所有的加盟網(wǎng)點(diǎn)收購回來變成自己的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，這對(duì)于利潤(rùn)率并不高的快遞行業(yè)來說，無疑是瘋狂的舉動(dòng)。2003年年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐成為國(guó)內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。與此同時(shí)，順豐重視IT系統(tǒng)和內(nèi)部管理的規(guī)范，購買了5000臺(tái)業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。另外還聘用了國(guó)際著名咨詢公司進(jìn)行流程的梳理和重構(gòu)，以提升管理水平。順豐借助“直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)+飛機(jī)貨運(yùn)+強(qiáng)大的后臺(tái)管理”實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的革命性的服務(wù)。啟示：有些企業(yè)懂得把自己已有的資源發(fā)揚(yáng)光大，如維尚基于自己的軟件開發(fā)能力，延伸到下單、設(shè)計(jì)、制造，并按照軟件理念對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，變成了自己的核心能力。有的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對(duì)業(yè)務(wù)的判斷，率先直營(yíng)，率先租用飛機(jī)，早起的鳥兒有食吃，自然嘗到了甜頭。?產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新2010年2月在滬市上市的漫步者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了不少工作。漫步者1996年創(chuàng)立，而從1998年開始，音響行業(yè)開始陷入低迷，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變讓市場(chǎng)陷入了萎縮，此時(shí)的漫步者面對(duì)的是一個(gè)靠低價(jià)、低成本簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)的多媒體音箱市場(chǎng)。他們發(fā)現(xiàn)如果合理選用材料，并模仿Hi-Fi音箱的內(nèi)部結(jié)構(gòu)加以改進(jìn)，手工制作出來的木質(zhì)音箱音質(zhì)基本可以達(dá)到Hi-Fi音箱音質(zhì)的70%～80%，但成本卻只需后者的10%～20%。于是，漫步者在國(guó)內(nèi)率先推出了全木質(zhì)、全防磁的高品質(zhì)音箱，并獨(dú)創(chuàng)了動(dòng)態(tài)高音提升電路，以改善電腦音源高音較弱的缺點(diǎn)，現(xiàn)在這些技術(shù)大多已成為行業(yè)標(biāo)配。正是通過這些手段保障了音箱的音質(zhì)，使得消費(fèi)者對(duì)漫步者的木質(zhì)音箱趨之若鶩，也成了其他模仿者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的關(guān)鍵。漫步者又發(fā)現(xiàn)了游戲音箱市場(chǎng)的空白，推出了第二品牌“聲邁”，主打游戲音箱市場(chǎng)。根據(jù)筆記本取代臺(tái)式機(jī)以及iPad等移動(dòng)設(shè)備流行的趨勢(shì)，漫步者又推出了“EdifierMobile”(移動(dòng)漫步者)系列產(chǎn)品。漫步者通過對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新，開拓了第二套、第三套甚至第四套多媒體音箱的市場(chǎng)，也為自己找到了更大的市場(chǎng)空間。上海會(huì)暢通信也是2010年被資本熱捧的一個(gè)案例。這家2003年成立的企業(yè)看到了國(guó)內(nèi)多方通信市場(chǎng)的空白，雖然各大電信運(yùn)營(yíng)商均有電話會(huì)議的服務(wù)，但因?yàn)椴皇侵鳂I(yè)，而且需要投入較多的服務(wù)力量，故對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不太重視，服務(wù)也一般。隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)，越來越多的企業(yè)有了同時(shí)在全國(guó)多個(gè)城市開會(huì)的需求，還需要有PPT和視頻播放、文件共享的多方通信功能。之前國(guó)內(nèi)的服務(wù)多限于電話會(huì)議或者網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，不穩(wěn)定的同時(shí)還不便于國(guó)外的辦公室參與。會(huì)暢通信看到了這個(gè)空白，通過對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)造性組合解決了這個(gè)問題。開發(fā)了“商會(huì)通”遠(yuǎn)程會(huì)議解決方案，把所有的多方通信服務(wù)外包給全球最大的多方通信服務(wù)商intercall，自己則在國(guó)內(nèi)購買電話接入端提供PSTN運(yùn)行線路，確保網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定和暢通，同時(shí)由自己來維護(hù)和管理客戶。這無疑是投資者最熱衷的典型“輕資產(chǎn)”企業(yè)，通過這種創(chuàng)新性的“系統(tǒng)外包”，會(huì)暢提供了世界級(jí)的多方通信服務(wù)，還能保證本地的服務(wù)質(zhì)量。截至2010年9月底，上海會(huì)暢每月提供的多媒體會(huì)議服務(wù)時(shí)長(zhǎng)已突破4000萬分鐘大關(guān)，創(chuàng)下我國(guó)多方通信會(huì)議服務(wù)市場(chǎng)月均服務(wù)時(shí)長(zhǎng)的最高記錄。啟示：可以針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品和服務(wù)，如漫步者看準(zhǔn)高品質(zhì)音箱、游戲音箱、移動(dòng)設(shè)備音箱的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，結(jié)合自己的核心能力開發(fā)新產(chǎn)品。而會(huì)暢通信作為一個(gè)新成立的企業(yè)，很難靠自己的能力開發(fā)一整套多方通信系統(tǒng)，所以外包給專業(yè)的服務(wù)商，只做自己擅長(zhǎng)的那塊，兩者結(jié)合，產(chǎn)生了新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足了客戶需求。?贏利模式的創(chuàng)新作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營(yíng)廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商提供端到端的整體解決方案，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。近年來，模擬電視數(shù)字化是整個(gè)廣電部門力推的結(jié)果。金亞公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展時(shí)借鑒了青島地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資，提供設(shè)備，依靠后期的增量收視費(fèi)收回前期投資。依靠這種模式，金亞取得了湖南常寧、山東陽谷、四川南充三個(gè)地區(qū)的數(shù)字電視的整體平移項(xiàng)目，并且這三個(gè)項(xiàng)目目前都已經(jīng)開始獲得定期分成回款。這種“收益分成”模式就是一種典型的贏利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會(huì)有長(zhǎng)期、穩(wěn)定的回款收入。立思辰原本是一家從事復(fù)印機(jī)代理銷售的公司，隨著對(duì)市場(chǎng)需求的了解逐漸深入，參考富士施樂公司的文件輸出服務(wù)，立思辰完成了從渠道商到服務(wù)外包商的轉(zhuǎn)換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價(jià)格外包客戶文件輸出業(yè)務(wù)，如客戶以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每張的價(jià)格承包客戶的打印業(yè)務(wù)。立思辰的創(chuàng)新贏利模式體現(xiàn)在兩點(diǎn)：首先，對(duì)于已有一定數(shù)量打印設(shè)備的客戶，會(huì)因?yàn)榉胖瓉碣徺I的大批打印設(shè)備不用而采用外包服務(wù)覺得有點(diǎn)浪費(fèi)，進(jìn)而影響客戶購買打印外包服務(wù)決策。立思辰采取設(shè)備回購方式解決了這個(gè)問題：在進(jìn)行文件輸出外包之前，先從客戶手上按照商議好的公允價(jià)值來把機(jī)器回購過去。至于回購的成本，肯定會(huì)在以后的打印費(fèi)用里攤銷?；厥盏脑O(shè)備還可以經(jīng)過修理改進(jìn)后用于全外包合作模式的企業(yè)中。其次，立思辰設(shè)計(jì)了四種不同的收費(fèi)模式，有的放矢地針對(duì)不同的客戶：企業(yè)設(shè)備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型。這四種收費(fèi)方式都是按照打印數(shù)量收費(fèi)，區(qū)別在于優(yōu)化設(shè)備時(shí)的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費(fèi)用就越低廉，反之亦然。通常一些大的企業(yè)還有外企，都會(huì)傾向于選擇第一種方式，即全購置型，后期的使用費(fèi)用低。而本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付。創(chuàng)業(yè)企業(yè)或公司現(xiàn)金流并不充裕的中小企業(yè)則傾向于全外包型服務(wù)，雖然服務(wù)報(bào)價(jià)較高，但可以節(jié)約前期投入的現(xiàn)金流。這套收費(fèi)模式的優(yōu)點(diǎn)是用戶能清晰地估算自己的文件輸出成本且進(jìn)行鎖定，并一定能夠控制在沒有使用外包的水準(zhǔn)之下，進(jìn)而也讓立思辰的服務(wù)能為各種類型的企業(yè)客戶所接受。啟示：贏利模式應(yīng)該避免一錘子買賣，金亞把收費(fèi)變成了一件細(xì)水長(zhǎng)流的事，每月穩(wěn)定收費(fèi)未嘗不可。移動(dòng)聯(lián)通存話費(fèi)送手機(jī)也是同樣的道理，把客戶捆綁住了，價(jià)值遠(yuǎn)比送的手機(jī)大。想客戶所想，基于客戶的角度設(shè)計(jì)適應(yīng)不同類型客戶的收費(fèi)模式，是立思辰的亮點(diǎn)。?不同類型企業(yè)的模式創(chuàng)新?模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造價(jià)值。另外，模式創(chuàng)新不是單一因素的變化，可能需要企業(yè)較大的戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。同時(shí)，由于絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，不一定有實(shí)力像中糧那樣把產(chǎn)業(yè)鏈上下游都打通，所以，他們更需要?jiǎng)?chuàng)新。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)，因?yàn)閷?shí)力的原因，從一開始就要努力把握全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)比參考國(guó)內(nèi)外的既有模式發(fā)掘細(xì)分市場(chǎng)，并利用好互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合所誕生出來的新市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出與自身資源結(jié)合的優(yōu)秀模式。對(duì)于非新創(chuàng)企業(yè)，模式的創(chuàng)新有五種類型：單點(diǎn)創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀商業(yè)模式的某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行學(xué)習(xí)應(yīng)用或者自我改進(jìn)優(yōu)化，如上述案例中成都金亞，贏利模式借鑒了青島模式。類似送打印機(jī)而通過墨盒贏利、送手機(jī)通過話費(fèi)贏利均屬于這類創(chuàng)新。延伸創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀模式并應(yīng)用于不同的細(xì)分市場(chǎng)或者將已有的優(yōu)勢(shì)資源和能力延伸到新的市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新，如維尚家具新的核心能力的重要組成要素是原有軟件的開發(fā)能力。逆向創(chuàng)新：指對(duì)行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式進(jìn)行反向?qū)嵤Ｈ珥権S。整合創(chuàng)新：指基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢(shì)或平臺(tái)，整合其他模式、資源、業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。整合創(chuàng)新主要適用于行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，其他企業(yè)還不具備整合所需的各項(xiàng)能力和要素。 如騰訊以QQ為平臺(tái)擴(kuò)展到了網(wǎng)絡(luò)游戲、拍拍、博客、校友錄等諸多業(yè)務(wù)，已成為中國(guó)web2.0的領(lǐng)導(dǎo)者。顛覆創(chuàng)新：指借助技術(shù)更新?lián)Q代的時(shí)機(jī)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生替代作用產(chǎn)品的商業(yè)模式。實(shí)施顛覆超越的企業(yè)需要具備超強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，所以顛覆創(chuàng)新主要適用于行業(yè)巨頭或擁有核心技術(shù)的企業(yè)。如Google借助android的開源、免費(fèi)商業(yè)模式，重新定義了手機(jī)和平板電腦的操作系統(tǒng)市場(chǎng)，并獲得了高速增長(zhǎng)。2010年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)在通脹的壓力下繼續(xù)前行，但也有企業(yè)做出不錯(cuò)的成績(jī)，財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想2010年第三季度實(shí)現(xiàn)銷售額同比增長(zhǎng)41％。在所有市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了高于平均速度的增長(zhǎng)，連續(xù)四個(gè)季度成為全球前四大電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商。聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額達(dá)到了10.4％的高點(diǎn)，而第三季度費(fèi)用率為8.4％，同比下降1.1個(gè)百分點(diǎn)，為歷史新低。靠著降低成本，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新（一體電腦、樂Phone等）、模式創(chuàng)新（新興市場(chǎng)模式）等，聯(lián)想在惡劣的外部環(huán)境下交出了一份不錯(cuò)的答卷?；蛟S許多企業(yè)把創(chuàng)新付諸模式后，也會(huì)給自己帶來新的希望。紅杉資本沈南鵬縱觀其十余年來投資并成功退出的多個(gè)項(xiàng)目，作為一個(gè)個(gè)人投資者和機(jī)構(gòu)投資者，他發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)并沒有什么高精尖的技術(shù)，但是他們的共同點(diǎn)是模式創(chuàng)新，從攜程到如家，從人和商業(yè)到鄉(xiāng)村基，從麥考林到東方風(fēng)行，無一不是開創(chuàng)了各自領(lǐng)域的先河。因而，沈南鵬認(rèn)為，模式創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更適用于中國(guó)市場(chǎng)。?（作者來自北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司）???????趨勢(shì)4：品類細(xì)分突圍??近幾年，越來越多的企業(yè)把創(chuàng)建新的品類作為自身品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。品類創(chuàng)新并非追趕潮流，品類戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，理性地認(rèn)識(shí)品類戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來更大價(jià)值。當(dāng)下企業(yè)的品類創(chuàng)新存在哪些誤區(qū)？中國(guó)市場(chǎng)品類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)何在？??中國(guó)企業(yè)的品類戰(zhàn)略?文/張 云8194;?2010年，伴隨品類戰(zhàn)略觀念和方法的傳播及企業(yè)實(shí)踐的不斷深入，越來越多的中國(guó)企業(yè)把品類創(chuàng)新和品類戰(zhàn)略當(dāng)做企業(yè)的核心戰(zhàn)略，各個(gè)行業(yè)中的品類創(chuàng)新如火如荼，新品類不斷涌現(xiàn)：在IT行業(yè)，觸屏電腦、電子閱讀器引人關(guān)注；在手機(jī)行業(yè)，繼拍照手機(jī)之后，智能手機(jī)、音樂手機(jī)甚至女性手機(jī)不斷推出；在家電行業(yè)，能源危機(jī)和政策的推動(dòng)使變頻空調(diào)品類進(jìn)入高速發(fā)展階段；飲料行業(yè)的品類創(chuàng)新更為搶眼，加汽果汁、高端礦泉水、果味功能飲料相繼上市。?企業(yè)品類創(chuàng)新的五種誤區(qū)?與企業(yè)品類創(chuàng)新的熱潮相對(duì)應(yīng)的是，由于對(duì)品類戰(zhàn)略缺乏正確的理解和認(rèn)識(shí)，一些企業(yè)正陷入種種誤區(qū)：誤區(qū)一：以融合創(chuàng)造新品類分化是商業(yè)發(fā)展的動(dòng)力所在，也是品類發(fā)展的必然趨勢(shì)，任何行業(yè)或者品類要獲得成長(zhǎng)，必然走向分化而非融合。分化在各個(gè)領(lǐng)域里都在發(fā)生，在瓶裝飲料領(lǐng)域，最初是碳酸飲料，然后瓶裝水和瓶裝茶飲料出現(xiàn)。瓶裝水和瓶裝茶飲料也不斷分化，分化出綠茶、紅茶、烏龍茶等。瓶裝水則由最初的純凈水分化出礦泉水、礦物質(zhì)水。今天，礦泉水也進(jìn)一步分化，分化出高端礦泉水。然而，一些企業(yè)顯然更喜歡與分化相反的概念：融合，因?yàn)槿诤线@個(gè)概念更具有創(chuàng)意性和想象力。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線取得成功之后，包括娃哈哈自己在內(nèi)的很多企業(yè)視之為融合式品類創(chuàng)新的成功，這是一種誤解。實(shí)際上，在營(yíng)養(yǎng)快線之前，果汁加牛奶的產(chǎn)品早已誕生過，那就是國(guó)內(nèi)牛奶企業(yè)都推出過的“風(fēng)味奶”，但這個(gè)產(chǎn)品并未取得成功。而在消費(fèi)者在認(rèn)知中，把營(yíng)養(yǎng)快線當(dāng)做一種營(yíng)養(yǎng)飲料，而非果汁牛奶。正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品類都以失敗而告終，包括：咖啡可樂——咖啡和可樂的融合，啤兒茶爽——啤酒和綠茶的融合，奶咖——奶與咖啡的融合。甚至可口可樂公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同樣沒有成功。實(shí)際上，以融合方式進(jìn)行品類創(chuàng)新的做法在各個(gè)行業(yè)都在發(fā)生，但鮮有成功。家電行業(yè)的3C融合早在幾十年前就被提出，微軟曾經(jīng)為此耗費(fèi)了數(shù)十億美金，沒有獲得任何進(jìn)展。國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)TCL也曾經(jīng)為3C電視投入巨資，但至今沒有多少收獲。相反，電視機(jī)的分化卻不斷進(jìn)行中，新的品類包括液晶電視、等離子電視以及具有巨大潛力的3D電視。同樣，乳業(yè)企業(yè)也在不斷嘗試通過融合的方式創(chuàng)新品類，蒙牛、伊利等企業(yè)不但嘗試過在牛奶中加入果汁、谷物，甚至還加入果粒橙，但沒有一個(gè)取得成功。而乳業(yè)行業(yè)真正取得成功的品類都是由分化誕生的：高檔牛奶、兒童奶、早餐奶。誤區(qū)二：忽視品類化僅找到分化機(jī)會(huì)或者概念并不能誕生新品類，新品類的形成過程實(shí)際是分化機(jī)會(huì)的品類化過程。很多企業(yè)的品類創(chuàng)新往往因?yàn)楹鲆暺奉惢鴮?dǎo)致了失敗，以下兩種錯(cuò)誤比較常見：一是命名的錯(cuò)誤。在營(yíng)銷中，命名是至關(guān)重要的決策，每個(gè)創(chuàng)新品類的品牌都面臨兩種命名考慮，一個(gè)品類名，一個(gè)品牌名，二者的命名要求則截然不同。品類名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名則要求獨(dú)特、簡(jiǎn)單、順口、寓意品類的某種特性。好的品類名，如維生素水、葡萄糖飲料、綠茶、無糖綠茶，都是簡(jiǎn)潔、清晰、容易理解的品類名。好的品牌則如可口可樂、白加黑、喜力、護(hù)彤、幫寶適等。然而，在實(shí)踐中，企業(yè)往往采取了相反的策略，企業(yè)通常不會(huì)也不愿意用簡(jiǎn)單的概念來定義新品類，因?yàn)檫@樣會(huì)沒有創(chuàng)意。“尖叫”為自己定義的品類最初叫做“情緒飲料”；“苗條淑女”為自己定義的品類叫做“心動(dòng)飲料”。但是消費(fèi)者心智中并不存在一個(gè)叫做“情緒飲料”或者“心動(dòng)飲料”的品類，也無法理解這是什么東西。相對(duì)應(yīng)的是，很多企業(yè)采用了通用性的品牌名，認(rèn)為這樣做可以壟斷整個(gè)品類，這是一個(gè)命名上的致命錯(cuò)誤。典型的例子是伊利的金典牛奶，很顯然，對(duì)于消費(fèi)者而言，金典首先聯(lián)想到的是“經(jīng)典”，“經(jīng)典”并不具有獨(dú)特性，卻有明顯的通用性，很多產(chǎn)品都有“經(jīng)典”系列。類似的例子包括光明的“優(yōu)+”、可口可樂推出的原葉綠茶、LG推出的竹鹽等。? 二是老品牌裝新品類。新品類應(yīng)當(dāng)采用新品牌。這里主要有兩個(gè)原因：首先，品牌是某一品類的代表，在消費(fèi)者的心智中，一個(gè)品牌名通常只可能最代表某一品類。當(dāng)品牌名稱在心智中和某個(gè)品類緊密掛鉤時(shí)，品牌就無法被移動(dòng)。其次，消費(fèi)者的心智更容易接受認(rèn)知和接受一個(gè)標(biāo)注新品牌的新品類，而對(duì)采用老品牌的新品類產(chǎn)品常常容易忽略。蒙牛開創(chuàng)了高端牛奶新品類，并使用了新的品牌“特侖蘇”。這是一個(gè)很好的策略，對(duì)在牛奶領(lǐng)域一貫使用單一品牌的蒙牛而言，這本身是一種突破。“特侖蘇”的名字也很好，獨(dú)特、簡(jiǎn)單、上口，具有蒙古特征，符合消費(fèi)者對(duì)牛奶奶源的聯(lián)想。從營(yíng)銷的歷史來看，新品類的機(jī)會(huì)在絕大多數(shù)時(shí)候?qū)儆谛缕放啤⒎歉叨素S田，而是雷克薩斯；并非高端奔馳，而是邁巴赫。在勞力士之前，很多手表品牌都推出過高檔產(chǎn)品，但只有勞力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企業(yè)都推出過超高端的白酒產(chǎn)品，但“水井坊”采用了新品牌。“云煙印象”就屬于新品類未使用新品牌的例子。云煙印象首創(chuàng)國(guó)內(nèi)高檔雪茄型卷煙，獨(dú)特的概念和外觀使其在推出的初期風(fēng)靡一時(shí)，但由于繼續(xù)使用了云煙品牌，云煙品牌的中檔認(rèn)知與該產(chǎn)品的高檔定位明顯相悖，使之喪失了一個(gè)在中華對(duì)立面建立高檔品牌的機(jī)會(huì)。?? 誤區(qū)三：定位欠妥新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場(chǎng)，因?yàn)楝F(xiàn)有的消費(fèi)者都屬于老品類，習(xí)慣是頑固的，沒有充分的理由，他們很難從老品類轉(zhuǎn)向新品類。因此新品類必須準(zhǔn)確地定義原有的老品類作為自己對(duì)手，并通過對(duì)立性的定位，從老品類中爭(zhēng)取的更多的顧客，贏得更多的生意，從而實(shí)現(xiàn)更快速的增長(zhǎng)。換言之，如果新品類沒有一個(gè)好的定位，品類成長(zhǎng)的速度將非常緩慢，品類發(fā)展的空間也極其有限。洗衣液就是定位欠妥的例子。近幾年，威露士、藍(lán)月亮等企業(yè)都在對(duì)這個(gè)品類寄以厚望，投入了大量廣告和營(yíng)銷預(yù)算，但是反響平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液與老品類洗衣粉相比有何優(yōu)勢(shì)？定位的切入點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為何？幾個(gè)品牌分別宣傳的是“更干凈”和“呵護(hù)你的衣服”，這明顯不是好的切入點(diǎn)。消費(fèi)者并不會(huì)覺得洗衣粉不能把衣服洗干凈，也不會(huì)覺得洗衣粉會(huì)嚴(yán)重地傷害衣服。一個(gè)明顯的答案是，為何既然有了洗衣粉還誕生了洗衣液？因?yàn)橄匆路劢?jīng)常不能充分融化，經(jīng)常會(huì)遺留在衣物上，形成污漬。這就是洗衣液定位的最佳切入點(diǎn)，新定位將贏得家庭主婦們的共鳴，幫助洗衣液從洗衣粉品類中爭(zhēng)取更多市場(chǎng)。誤區(qū)四：火箭式啟動(dòng)有行業(yè)人士認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)的特征決定企業(yè)所采用的營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該是：找到一個(gè)概念，然后通過大規(guī)模的廣告投入，迅速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。毫無疑問，這代表了一部分營(yíng)銷人的看法，但品類發(fā)展的過程，是一個(gè)從小眾到大眾的過程，一個(gè)真正意義上的新品類，通常需要較長(zhǎng)的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)從小眾到大眾的轉(zhuǎn)變。過快啟動(dòng)一個(gè)新品類，通常會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：大投入，小產(chǎn)出，最后不得不放棄；另一種結(jié)果被我們稱為火箭式啟動(dòng)，銷量直線上升，但因?yàn)檫^早透支潛力，成為潮流品類，曇花一現(xiàn)。保健酒市場(chǎng)的兩個(gè)品牌最好地說明了這個(gè)問題，那就是勁酒和黃金酒。勁酒作為中國(guó)保健酒的開創(chuàng)者之一，創(chuàng)牌之后一直處于緩慢發(fā)展的狀態(tài)，在十幾年的時(shí)間里，勁酒銷量達(dá)到了今天的30億，成為保健品領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)品牌。黃金酒則不然，借助五糧液的影響力和史玉柱的公關(guān)效應(yīng)，黃金酒上市初期就提出“投三億廣告，年銷量十億”的目標(biāo)。然而，在鋪天蓋地的廣告之后，黃金酒的銷量并沒有實(shí)現(xiàn)火箭式的起飛，銷售不瘟不火，成為中國(guó)保健酒第一品牌的目標(biāo)也遙遙無期。顯而易見，與黃金酒的發(fā)展方式相比，勁酒的戰(zhàn)略更值得欣賞，如果勁酒不在戰(zhàn)略上犯大的錯(cuò)誤，假以時(shí)日，相信這個(gè)品牌將有機(jī)會(huì)成為保健酒品類的第一個(gè)百億級(jí)品牌。實(shí)際上，保健飲料K可品類戰(zhàn)略的失誤之一也在于火箭式的啟動(dòng)，甚至最近兩年王老吉銷量持續(xù)回落的根本原因也不在于夏枯草等負(fù)面新聞的影響，而在于短期擴(kuò)張過快，屬于明顯的“沖高回落”。品牌的建立過程是一個(gè)緩慢的、如同飛機(jī)滑翔的過程，這個(gè)過程對(duì)于品牌的成長(zhǎng)絕不多余，實(shí)際上必不可少。這個(gè)過程對(duì)內(nèi)是不斷進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整和完善，對(duì)外是不斷建立信任的過程，而品牌在此過程中則逐漸累積勢(shì)能，為真正的拐點(diǎn)做準(zhǔn)備。誤區(qū)五：過度品類創(chuàng)新品類創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)建的核心戰(zhàn)略，但從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度看，品類創(chuàng)新并非越多越好，過度的品類戰(zhàn)略稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，將適得其反。要論中國(guó)企業(yè)品類創(chuàng)新的頂尖選手，非養(yǎng)生堂莫屬。多年以來，養(yǎng)生堂所推出的十幾個(gè)產(chǎn)品，無不是全新品類的開創(chuàng)者，其市場(chǎng)感覺之準(zhǔn)確，品類化操作思路之完善，均領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)企業(yè)。 然而，開創(chuàng)品類僅僅是創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的第一步，如果沒有品類開創(chuàng)者對(duì)品類長(zhǎng)期、持續(xù)的培育和推廣，品類很難成長(zhǎng)，品牌也很難做大。多年來，養(yǎng)生堂推出的品牌包括：農(nóng)夫山泉、母親牛肉、清嘴含片、農(nóng)夫C打、成長(zhǎng)快樂、農(nóng)夫果園、養(yǎng)生堂龜鱉丸、朵而、水溶C100等。這些品牌中以農(nóng)夫山泉最具有潛力，如養(yǎng)生堂能集中兵力發(fā)展該品牌，中國(guó)的瓶裝天然水市場(chǎng)將成倍擴(kuò)張，僅農(nóng)夫山泉就極有可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有多個(gè)品牌的銷售額。值得一提的是匯源，在可口可樂收購失敗之后，匯源宣布投入巨資推出全新的加汽果汁——“果汁果樂”。且不論加汽果汁品類的前景如何，匯源此舉至少表明企業(yè)未來投入重點(diǎn)將從純果汁轉(zhuǎn)向果汁飲料，這是一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略。對(duì)于匯源來說，最不需要的就是品類創(chuàng)新，因?yàn)閰R源已經(jīng)主導(dǎo)了一個(gè)極具價(jià)值的品類——純果汁，AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，匯源以52%的市場(chǎng)占有率成為100%純果汁品類的第一品牌，以45.6%的市占率成為中濃度果蔬汁品類的第一品牌。匯源要做的是加大力量推廣這兩個(gè)品類，而不是去追逐現(xiàn)有市場(chǎng)看起來更大的果汁飲料市場(chǎng)。 ?中國(guó)市場(chǎng)品類創(chuàng)新的三大機(jī)會(huì)?品類創(chuàng)新機(jī)會(huì)蘊(yùn)藏于現(xiàn)有的品類，同時(shí)品類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和社會(huì)發(fā)展的新趨勢(shì)有關(guān)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展越快，品類分化的速度越快，品類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就越多。中國(guó)經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷了30年的高速發(fā)展，并開始進(jìn)入下一個(gè)30年，我們認(rèn)為企業(yè)的品類創(chuàng)新存在以下三大機(jī)會(huì)：1．符合健康、環(huán)保趨勢(shì)的新品類如果說上一個(gè)30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的特征是粗放式的，并以高能耗、犧牲環(huán)境為代價(jià)的，那么下一個(gè)30年，這種發(fā)展方式將得到矯正。因此，符合健康、環(huán)保、節(jié)能的新品類將獲得廣闊的品類創(chuàng)新空間。例如，在食品、飲料領(lǐng)域，化妝品、服裝材料領(lǐng)域，與現(xiàn)有的化學(xué)、人工相對(duì)應(yīng)的植物、天然概念的新品類。需要強(qiáng)調(diào)的是，有機(jī)這樣的品類并不適合于所有的食品飲料，例如有機(jī)酒類的市場(chǎng)空間就十分有限。又比如在汽車、家電等高能耗領(lǐng)域的節(jié)能概念新品類，如今天獲得高速發(fā)展的變頻空調(diào)、小排量汽車等。還有在建筑材料、家裝材料等領(lǐng)域的環(huán)保、健康概念新品類。2．受益于消費(fèi)升級(jí)的高端品類經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果之一就是人們收入的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，在解決了基本需求之后，更高層次的消費(fèi)潛力開始釋放，消費(fèi)升級(jí)成為品類創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿Α＿@一動(dòng)力將使幾乎各個(gè)品類都存在誕生高端品類的機(jī)會(huì)。首當(dāng)其沖的是傳統(tǒng)意義的精神性消費(fèi)品，例如白酒、紅酒、卷煙等品類。實(shí)際上，茅臺(tái)等高檔白酒的升值基礎(chǔ)及黃鶴樓推出的超高端卷煙獲得成功都在于此。需要強(qiáng)調(diào)的是，有的品類天然屬于大眾品類，推出過于高端的產(chǎn)品不會(huì)有大的市場(chǎng)，例如啤酒。此外，與衣食住行有關(guān)的行業(yè)，也屬于創(chuàng)建高端新品類的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，尤其值得關(guān)注的是服裝、汽車等行業(yè)。隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)成為全球最大的汽車市場(chǎng)，以及中國(guó)汽車企業(yè)的不斷成熟，中國(guó)車企將逐步有機(jī)會(huì)建立中、高端的汽車品牌，服裝品牌同樣如此。?? 3．具有良好心智資源積累的品類多年來，我們一直強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌最重要的機(jī)會(huì)在于把握“國(guó)家心智資源”，中國(guó)原創(chuàng)的品類，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等。毫無疑問，茶葉品類潛力巨大，將成為21世紀(jì)的可樂，風(fēng)靡全球。中國(guó)茶企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于如何根據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知的規(guī)律建立茶葉品牌。中餐是另一個(gè)蘊(yùn)藏巨大品類創(chuàng)新機(jī)會(huì)的行業(yè)，真功夫在米飯快餐品類初步建立了領(lǐng)先地位，面條、餃子、米線、包子等品類都存在創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)。瓷器和絲綢是中國(guó)最具有創(chuàng)建全球性奢侈品牌的品類，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將加速這一過程。以純天然植物為原料的中藥和以生態(tài)系統(tǒng)觀念進(jìn)行治療的中醫(yī)，將在國(guó)內(nèi)復(fù)興并逐漸走向全球。隨著中國(guó)影響力的擴(kuò)大，中國(guó)的消費(fèi)將對(duì)全球產(chǎn)生影響，原創(chuàng)于中國(guó)的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動(dòng)全球戰(zhàn)略的企業(yè)將獲得先入為主的優(yōu)勢(shì)。?新品類青睞中小企業(yè)?品類創(chuàng)新并非潮流，品類戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，真正意義的新品類不會(huì)在一夜之間爆發(fā)。新品類的創(chuàng)建和壯大，需要十年甚至數(shù)十年的時(shí)間，正如同越珍貴的木材，生長(zhǎng)越緩慢一樣，越具有前景的品類，發(fā)展越緩慢。因此，品類創(chuàng)新并非企業(yè)快速做大的捷徑。從另一個(gè)角度看，創(chuàng)建并主導(dǎo)一個(gè)品類將給企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)，一個(gè)具有前景的品類也足以造就一個(gè)強(qiáng)大的品牌和一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。值得一提的是，由于中小企業(yè)接近市場(chǎng)一線，觸角敏感，敢于進(jìn)入新市場(chǎng)；富有耐心，能夠接受品類發(fā)展初期緩慢發(fā)展，這些特質(zhì)符合開創(chuàng)新品類的要求。因此，中小企業(yè)進(jìn)行品類創(chuàng)新的成功幾率遠(yuǎn)高于大企業(yè)。事實(shí)上，包括寶潔公司、可口可樂在內(nèi)的眾多大企業(yè)，其旗下主導(dǎo)新品類的品牌，大多依靠收購得來，例如寶潔公司僅在洗化領(lǐng)域就收購了16個(gè)著名品牌，包括伊卡露、玉蘭油、潘婷等，而且耗資巨大。中小企業(yè)通過創(chuàng)新品類創(chuàng)建了強(qiáng)大的品牌，或者被大企業(yè)收購，或者發(fā)展成為大企業(yè)，這就是商業(yè)界的自然循環(huán)。而中小企業(yè)無疑是品類創(chuàng)新的主力，也是商業(yè)界生生不息的創(chuàng)新力量。 ［作者為里斯伙伴(中國(guó))營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理］??????趨勢(shì)5：產(chǎn)業(yè)并購加速??中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略并購起步較晚，自2008年金融危機(jī)之后，并購活動(dòng)得到了多方力量的同時(shí)推動(dòng)，其特點(diǎn)正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上，并購是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措，如何讓并購在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷的推動(dòng)力？??并購是戰(zhàn)略與營(yíng)銷的推動(dòng)力? 付志勇?進(jìn)入21世紀(jì)初，由于中國(guó)企業(yè)的不斷擴(kuò)張與對(duì)資源的依賴，中國(guó)企業(yè)參與并購的數(shù)量和金額開始進(jìn)入世界前列。2010年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對(duì)并購的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國(guó)到底發(fā)生了哪些并購活動(dòng)？中國(guó)的并購活動(dòng)有著怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)發(fā)生在身邊的并購活動(dòng)呢？?2010年并購態(tài)勢(shì)回眸?近百余年來，美國(guó)經(jīng)歷了“從橫向并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級(jí)子集團(tuán)做大做強(qiáng)、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合” 等五個(gè)并購階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)?；苿?dòng)、政府推動(dòng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動(dòng)等三個(gè)并購發(fā)展階段。中國(guó)企業(yè)的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機(jī)以后，中國(guó)企業(yè)的并購活動(dòng)得到了類似日本的三種力量的同時(shí)推動(dòng)，美國(guó)并購五個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)也正在中國(guó)得到體現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的并購正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點(diǎn)。?國(guó)際并購發(fā)展趨勢(shì)我們來看看國(guó)外企業(yè)并購中國(guó)企業(yè)的態(tài)勢(shì)（見表1）。國(guó)際跨國(guó)公司在中國(guó)完成了一系列并購活動(dòng)后，其發(fā)展趨勢(shì)正由過去的并購知名大型企業(yè)向并購傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。第一，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力，使中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場(chǎng)，同時(shí)其自身也能通過并購企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購水井坊。第二，不再強(qiáng)調(diào)全資收購，能夠取得實(shí)際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權(quán)，但是卻取得了實(shí)際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國(guó)政府對(duì)并購的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國(guó)內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，國(guó)際跨國(guó)公司更多通過參股中國(guó)企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的果實(shí)，如巴菲特為打造全美電動(dòng)車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國(guó)市場(chǎng)。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國(guó)際跨國(guó)公司想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。在中國(guó)政府并購監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過去那樣對(duì)知名大型企業(yè)發(fā)起收購，這點(diǎn)在可口可樂并購匯源的過程中已經(jīng)顯現(xiàn)。?國(guó)內(nèi)并購發(fā)展趨勢(shì)首先，橫向并購，其增長(zhǎng)受益于政策因素和行業(yè)開放程度。橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。在中國(guó)，這種推動(dòng)力主要來源于兩方面：一是國(guó)家與地方政府的政策推動(dòng)力，這些政策往往具強(qiáng)制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越完全，這樣的并購就越容易實(shí)現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國(guó)啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國(guó)家相比有仍有差距（CR3為84%），但就總體情況看，通過并購整合已經(jīng)使行業(yè)相對(duì)集中。2009 年CR3 （雪花、青島、燕京）達(dá)到45%，CR10 達(dá)到71.9%，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66%和21.89%。（見表2）橫向并購后要注意企業(yè)融合問題，及時(shí)輸出管理，使并購后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)模化擴(kuò)張的使命，而不是成為并購企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對(duì)克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ)，技術(shù)和市場(chǎng)上未實(shí)現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。其次，縱向并購，更側(cè)重于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強(qiáng)企業(yè)對(duì)上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車制造有兩個(gè)關(guān)鍵零部件——發(fā)動(dòng)機(jī)與變速器，吉利通過聘用國(guó)際化人才解決了發(fā)動(dòng)機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問題，而中國(guó)自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動(dòng)變速器，吉利通過收購世界第二大自動(dòng)變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術(shù)，并通過國(guó)產(chǎn)化而實(shí)現(xiàn)低成本配套。在對(duì)薄弱環(huán)節(jié)并購對(duì)象的選擇上，一旦發(fā)生錯(cuò)誤或許會(huì)對(duì)企業(yè)帶來致命傷害。如長(zhǎng)虹出資1億美元費(fèi)盡周折間接并購韓國(guó)Orion公司，擁有了300多項(xiàng)等離子技術(shù)專利，而當(dāng)時(shí)有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場(chǎng)最終選擇了液晶電視，長(zhǎng)虹由于技術(shù)選擇錯(cuò)誤，失去了市場(chǎng)龍頭的地位，而 20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元）也給長(zhǎng)虹造成了巨大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，至今未實(shí)現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。再次，混合并購，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化。中國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從美國(guó)大型集團(tuán)多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同時(shí)在國(guó)資委的要求下，中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)均在向主業(yè)集中，大部分的業(yè)務(wù)選擇均采用了“一業(yè)為主，相關(guān)多元化”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式被民營(yíng)上市企業(yè)騰訊運(yùn)用到極致。之前騰訊的收購對(duì)象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運(yùn)營(yíng)商為主，而2010年它收購和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購填補(bǔ)了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白。混合并購關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化對(duì)并購企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購領(lǐng)域的高手，但從實(shí)際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購五谷道場(chǎng)的過程中，希望構(gòu)建一個(gè)“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個(gè)非常好的計(jì)劃，但是扮演主角的方便面卻因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理問題已經(jīng)逐步退出了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購蒙牛后，蒙牛出現(xiàn)的違法營(yíng)銷事件，不得不促使企業(yè)對(duì)這種“只做財(cái)務(wù)性并購”的做法進(jìn)行反思和總結(jié)。?從全資并購向股權(quán)開放轉(zhuǎn)變全資并購不再是唯一的選擇。伴隨股權(quán)交易的放開和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國(guó)資委的推動(dòng)下，大型企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)將不再是國(guó)有100%控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能。首先，實(shí)際控制人取代了絕對(duì)控股。由于大型國(guó)有企業(yè)的并購關(guān)系更為復(fù)雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實(shí)際控制人行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購方案更容易被通過。如廣汽并購長(zhǎng)豐汽車29%的股份，成為長(zhǎng)豐第一大股東。其次，通過并購或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)模化階段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個(gè)階段，當(dāng)行業(yè)巨頭達(dá)到某種平衡后，很難形成誰并購誰的方案。通過相互持股同樣能夠獲取并購所能達(dá)到的協(xié)同效應(yīng)，共享來自市場(chǎng)、質(zhì)量、研發(fā)等方面的價(jià)值。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績(jī)。2010年重慶啤酒在出售大股東12.5%股權(quán)的過程中，作為國(guó)有企業(yè)的華潤(rùn)原本有很大的中標(biāo)可能，但最后之所以沒有成功，原因正在于華潤(rùn)希望能夠收購大股東所有股權(quán)，而這是對(duì)方難以接受的條件。在股權(quán)放開的今天，如果想要實(shí)現(xiàn)成功并購，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實(shí)際控制人，而非股權(quán)多少。?讓并購成為戰(zhàn)略推動(dòng)力?公司戰(zhàn)略的推動(dòng)力第一，提升企業(yè)規(guī)模。提升企業(yè)規(guī)模一般有兩種方式：一是通過擴(kuò)大銷售提升企業(yè)規(guī)模，并相應(yīng)的增加產(chǎn)能；二是通過并購直接獲得市場(chǎng)份額和產(chǎn)能支持。顯然并購的方式更為直接和簡(jiǎn)單，上文所說的啤酒行業(yè)，市場(chǎng)集中度低、利潤(rùn)率低，且各地消費(fèi)者口感偏好不同，地方保護(hù)主義非常強(qiáng)烈，如果直接進(jìn)入將會(huì)受到當(dāng)?shù)仄放频恼娴种?，同時(shí)啤酒還受到供應(yīng)半徑的影響，必須圍繞一些區(qū)域構(gòu)建生產(chǎn)基地，而通過并購則能很好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。第二，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的階段，單個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難與擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，比如同一量級(jí)的電視企業(yè)如果從營(yíng)銷層面進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部的成本管理和規(guī)?；?yīng)，來提升應(yīng)對(duì)價(jià)格的能力將是非常困難的。在價(jià)格戰(zhàn)激烈的電視機(jī)行業(yè)，面板、模組和整機(jī)3個(gè)產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)的價(jià)值大致為：面板占30%，模組占35%～40%，整機(jī)占25%～30%，而海信和其他電視機(jī)企業(yè)相比其產(chǎn)業(yè)鏈更為完善，其電視面板已經(jīng)擁有了模塊組裝能力、LED屏的生產(chǎn)能力。也就是說，海信比其他企業(yè)能多控制75%的采購成本，其利潤(rùn)率也比整機(jī)產(chǎn)品高，海信可以在整機(jī)企業(yè)虧損的狀態(tài)下和其他企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，但其集團(tuán)卻能實(shí)現(xiàn)整體贏利。第三，獲取關(guān)鍵技術(shù)。產(chǎn)業(yè)升級(jí)的最有效的辦法是獲取核心技術(shù)，一般有三條路徑，分別是自行研發(fā)、并購和產(chǎn)業(yè)同盟共享技術(shù)。自行研發(fā)當(dāng)然是最可靠和最有效的方式，如果企業(yè)具備一定實(shí)力，就可以向北汽那樣直接并購薩博的乘用車技術(shù)，也正是在此基礎(chǔ)上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用車集團(tuán)，開始生產(chǎn)銷售乘用車。還可以像京西重工公司那樣，收購德爾福全球汽車懸架和制動(dòng)業(yè)務(wù)，獲取汽車零部件核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加速產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并依靠自主品牌躋身全球汽車零部件高端產(chǎn)品市場(chǎng)。第四，打破進(jìn)入壁壘。行業(yè)進(jìn)入壁壘一般會(huì)包括規(guī)模、資金、技術(shù)和政策（如資質(zhì)等）等方面，對(duì)于想進(jìn)入的企業(yè)而言，資金不是核心問題，技術(shù)和規(guī)模也可以通過并購得到解決，最難的是資質(zhì)壁壘。如在專用車領(lǐng)域，國(guó)家已經(jīng)不再頒發(fā)專用車執(zhí)照，吉利汽車為了進(jìn)入專用車領(lǐng)域，2010年并購了中譽(yù)汽車有限公司。中譽(yù)汽車是國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的頂級(jí)奔馳系列改裝商務(wù)車的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，其在制造專用車、改裝車領(lǐng)域已有多年的經(jīng)驗(yàn)，無論廠房、技術(shù)還是人才都在行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)。收購使吉利擁有了其專用車資質(zhì)、技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，完成了專用車布局。第五，拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)選擇首先會(huì)集中主業(yè)，但有些行業(yè)關(guān)聯(lián)非常強(qiáng)，尤其是家電企業(yè)，對(duì)于尚未完成全家電產(chǎn)品布局的企業(yè)而言，并購就是最簡(jiǎn)單和最實(shí)用的方式，不但能補(bǔ)充產(chǎn)品空白，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)模的提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體實(shí)力的提升。2010年，美的是這個(gè)方面的杰出代表，通過自身發(fā)展與并購運(yùn)作（見表3），目前美的已經(jīng)成功進(jìn)入1000億元俱樂部行列，還計(jì)劃在“十二五”期間再造一個(gè)美的。|!---page split---|?營(yíng)銷戰(zhàn)略的推動(dòng)力第一，豐富產(chǎn)品線。并購可以幫助企業(yè)有針對(duì)性地獲得產(chǎn)品、產(chǎn)能和市場(chǎng)，為公司贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供最有利的支撐。廣汽集團(tuán)在2009年之前一直沒有自主品牌汽車，主要是和本田、豐田進(jìn)行合作合資生產(chǎn)汽車。在《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺(tái)后，廣汽率先并購了長(zhǎng)豐汽車，從而獲得了卡車的生產(chǎn)能力、市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上，2010年廣汽推出了自主品牌乘用車——傳祺，使其在短短一年之內(nèi)就具備了商用車和乘用車的生產(chǎn)能力。第二，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐萊雅在并購小護(hù)士之后，將小護(hù)士品牌束之高閣，直接導(dǎo)致小護(hù)士品牌的消亡，在沒有低端替代品后，歐萊雅可謂是第一大受益者。在中國(guó)自主品牌中，寶潔洗發(fā)水最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手莫過于絲寶集團(tuán)，十年前絲寶集團(tuán)的終端促銷曾經(jīng)使寶潔非常頭痛，而寶潔通過收購拜爾斯道夫，將曲線拿下其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絲寶集團(tuán)，最終消除國(guó)內(nèi)品牌中唯一可以對(duì)其構(gòu)成威脅的洗發(fā)水品牌，誰知道二者的競(jìng)爭(zhēng)竟會(huì)以這樣的方式結(jié)束呢？1994年，美加凈被聯(lián)合利華收購后，對(duì)美加凈不聞不問，甚至壓低美加凈產(chǎn)品的原料，同時(shí)降低價(jià)格，使美加凈淪為低檔品牌，而對(duì)自有品牌潔諾則大力宣傳，通過這些措施將美加凈雪藏，在雙重打壓策略下，美加凈產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售大幅下降。2002年，在看清聯(lián)合利華的真面目后，上海牙膏廠在租借期滿時(shí)毅然收回了美加凈的使用權(quán)。第三，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)域。行業(yè)跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一般會(huì)采取細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先的策略。如在商業(yè)零售行業(yè)，如果沒有沃爾瑪和家樂福這樣開拓全球和全國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力，一般會(huì)固守一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，利用其先發(fā)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建地理位置、品牌號(hào)召力和客戶黏性等優(yōu)勢(shì)。如家樂福，由于石家莊的商業(yè)布局已經(jīng)完成，家樂福為了確保成功進(jìn)入河北，通過并購河北地區(qū)最大、最有影響力的“保龍倉”，輕而易舉地獲得了良好的地理位置和客戶，順利進(jìn)入河北市場(chǎng)。?中小企業(yè)如何在并購中生存?第一，搶占細(xì)分市場(chǎng)。在行業(yè)戰(zhàn)略群組中，一般前幾位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者均是全面發(fā)展，當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)并購潮時(shí)，意味著行業(yè)集中度將會(huì)在幾年內(nèi)急劇提升，如啤酒、汽車等產(chǎn)業(yè)近幾年的表現(xiàn)。此時(shí)，中小企業(yè)的生存環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)變得更為復(fù)雜，按照競(jìng)爭(zhēng)理論和實(shí)踐，此時(shí)中小企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)有選擇地進(jìn)入某些細(xì)分市場(chǎng)。一是進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，如春秋航空作為一個(gè)民營(yíng)小型航空公司，將自己定位為支線航班，并主要對(duì)其主業(yè)旅游形成支撐。二是進(jìn)入行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，如IT企業(yè)只為電力行業(yè)做信息服務(wù)，突出安全運(yùn)行，體現(xiàn)行業(yè)專業(yè)性。三是進(jìn)入?yún)^(qū)域細(xì)分市場(chǎng)，如醫(yī)藥公司主要為本區(qū)域的醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)，在九州通這類大型企業(yè)進(jìn)行流通服務(wù)的時(shí)候，按照業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型市場(chǎng)的本質(zhì)，借助客戶黏性，對(duì)區(qū)域內(nèi)客戶深耕細(xì)作。搶占細(xì)分市場(chǎng)并不意味著企業(yè)沒有成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，中小企業(yè)可以憑借細(xì)分市場(chǎng)逐步做大、做強(qiáng)后，再選擇縱向并購增強(qiáng)核心能力和橫向并購增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模，完成由跟隨者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。第二，結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。并購導(dǎo)致的結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或者產(chǎn)業(yè)集中度提升，然而，中小企業(yè)很難在短期內(nèi)提升企業(yè)的規(guī)模來應(yīng)對(duì)這樣的產(chǎn)業(yè)格局變化。企業(yè)一般可以通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式來應(yīng)對(duì)。一是結(jié)成松散型聯(lián)盟共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲取規(guī)模化的議價(jià)能力，如為應(yīng)對(duì)山東省的醫(yī)藥整合，魯藥集團(tuán)牽頭各藥品生產(chǎn)企業(yè)，形成經(jīng)營(yíng)聯(lián)合協(xié)作關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)省級(jí)藥品招標(biāo)采購，爭(zhēng)取更多品種中標(biāo)，確立省級(jí)藥品供應(yīng)保障體系主渠道地位。二是參加行業(yè)巨頭的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，為行業(yè)巨頭做相關(guān)配套，如華晨汽車集團(tuán)2010年成立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，通過建立聯(lián)盟理事會(huì)及其議事規(guī)則，與經(jīng)銷商、供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，協(xié)同研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，共同應(yīng)對(duì)汽車市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是有股權(quán)關(guān)系的，如汽車行業(yè)的交叉持股；也可以是一方投資形成股權(quán)關(guān)系的，如德國(guó)的MAN投資中國(guó)重汽的25%的股權(quán)，并給予其重卡技術(shù)支持，共同分享中國(guó)商用車市場(chǎng)的成長(zhǎng)；還可以是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過組織章程確保聯(lián)盟成員的利益，如日系與韓系整車廠與零部件企業(yè)的關(guān)系。第三，發(fā)揮靈活優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注主業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，尤其是并購發(fā)生后可能帶來的行業(yè)變化。必要時(shí)可以請(qǐng)相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)給予專業(yè)分析，結(jié)合行業(yè)研究和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，避開與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接競(jìng)爭(zhēng)。若不能避免且很難競(jìng)爭(zhēng)獲勝，應(yīng)提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，甚至是主動(dòng)放棄沒有前途的主業(yè)，向其他相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。股東有追求收益最大化的權(quán)利，所以被并購也是一種可行的退出方案，被并購后可以將前期投入盡可能多地收回，甚至還可以收回未來幾年的預(yù)期收益。企業(yè)如果考慮被并購，在保持贏利的同時(shí)，可以研究行業(yè)前十位企業(yè)的能力短缺，尤其是行業(yè)前三位的核心能力不足，有針對(duì)性地打造這些核心能力，此時(shí)企業(yè)不但有可能被并購，還有可能賣個(gè)好價(jià)錢。?中國(guó)的并購活動(dòng)正在展現(xiàn)其多樣性和跨越性，在媒體的推動(dòng)下，企業(yè)家切忌盲目進(jìn)行并購活動(dòng)，因?yàn)檫B奔馳這樣的國(guó)際性知名企業(yè)也遇到過并購失敗的慘痛教訓(xùn)。必須指出的是，并購活動(dòng)最終的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，本質(zhì)上而言，是企業(yè)的一項(xiàng)重大投資活動(dòng)，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措。為了使企業(yè)的并購決策更為精準(zhǔn)，企業(yè)需要具備較為規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，去對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行選擇和評(píng)估，結(jié)合整個(gè)并購的發(fā)展趨勢(shì)，關(guān)注并購成功后的管理融合和文化融合問題，這樣方能使并購活動(dòng)最終取得成功，甚至使企業(yè)具備改變行業(yè)格局的能力。
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