愛華網(wǎng)很多消費者在國外購物時都有同樣的感受，那就是很多“中國制造”的商品在國外市場的價格居然比國內(nèi)還便宜。其中一個很重要的原因，就是我們國內(nèi)零售企業(yè)“食利型”的盈利模式存在著很大的問題。消費者的一半費用在供養(yǎng)著一個多余出來的流通鏈條。消費者期盼零售業(yè)變革的出現(xiàn)，多數(shù)廠商也同樣期待直接面對消費者。西方多采取了零售業(yè)與制造業(yè)的復(fù)合、商業(yè)品牌與商品品牌疊加的自有品牌策略，從設(shè)計、制造到銷售垂直一體化管理，最大限度降低成本，使得渠道優(yōu)化，消費者能購得物美價廉的商品。決定商品質(zhì)量和價格的商品開發(fā)能力才是支撐販賣能力提升的力量。怎樣將零售業(yè)務(wù)﹑商品供應(yīng)和商品開發(fā)這三個業(yè)務(wù)系統(tǒng)配合起來，發(fā)揮出相乘效果，才是零售業(yè)的最大課題。從表面上看，日本企業(yè)也好，歐美的全球化零售企業(yè)也好，優(yōu)秀的零售企業(yè)沒有什么特別的不同，經(jīng)營的訣竅都在于支持零售業(yè)務(wù)革新的商品供應(yīng)體系。國內(nèi)很多零售企業(yè)缺乏那種獨特的商品開發(fā)能力和質(zhì)量管理能力。假如你像7-11那樣，是銷售額的5成以上直接來自于原產(chǎn)地的公司，或者像優(yōu)衣庫一樣，100%的商品都是自有品牌，跳過中間的流通，直接從廠家購入原材料，建立起生產(chǎn)與流通的體系，就可以提高利潤。優(yōu)衣庫為什么曾取得過45%的毛利和20%多的經(jīng)常盈余？就是因為他們把生產(chǎn)利潤和流通利潤巧妙地統(tǒng)合起來了。我們把通過業(yè)務(wù)對象范圍的擴大取得的劃時期的收益提高稱為利潤統(tǒng)核擴大。這就是革新的范圍發(fā)生了改變。在這方面比較出色的企業(yè)，日本有7-11，歐美有特易購。特易購有近一半的商品是自有品牌。在低成本運營中，關(guān)鍵的是零售業(yè)務(wù)﹑中間流通和生產(chǎn)者三方面的關(guān)系結(jié)構(gòu)。也就是說，零售業(yè)務(wù)﹑中間流通﹑生產(chǎn)環(huán)節(jié)這三個領(lǐng)域都需要革新。連鎖企業(yè)不但要有能力持續(xù)地開展這三個要素的革新，同時也需要在不同的商品品種上一個一個地追求這種革新能力。比如優(yōu)衣庫，通過與中國廠商的合作實現(xiàn)了這三方面的革新，效益上得到了飛躍。他們在絨線衣物上的產(chǎn)品一直很火爆。為什么第二年出現(xiàn)了價格便宜一半中國產(chǎn)品而優(yōu)衣庫的地位依舊巍然不動？在優(yōu)衣庫這里，商品供應(yīng)與商品開發(fā)生產(chǎn)的更新都極為迅速，是整體水平在不斷革新而不僅僅只是推出新款式。再比如美國的西爾斯百貨、英國的瑪莎百貨，分別有70％和100%的商品是自有品牌，這成為他們成功的核心，不但能夠降低采購成本，也解決了商品品牌選擇受制于供應(yīng)商渠道的問題。在這一點上，7-11在所有商品的整體水平上的更新更加直觀。即使是一個盒飯，每年也要做很多小的改進。所以，競爭對手難以縮小與它的差距。對于一個從零售到中間流通﹑生產(chǎn)階段以致于原材料供應(yīng)的所有環(huán)節(jié)都在進行持續(xù)而深刻的革新的企業(yè)，即使單純地“貼身的模仿”也是一項極其艱難的任務(wù)，所以他們能一直保持優(yōu)勢。
我們的零售業(yè)已經(jīng)到了亟需轉(zhuǎn)變的時候。在價值鏈生成的所有環(huán)節(jié)中，如果零售業(yè)只是在配送和分銷方面有些經(jīng)驗積累，而在其它環(huán)節(jié)則是完全依賴供應(yīng)商，既沒有經(jīng)驗的積累、也沒有人才的儲備，那么這種轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性也就可想而知了。
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