一起走過的日子

　　分銷商(Distributor),在寶潔的詞典里就是負(fù)責(zé)在指定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的分銷覆蓋的合作客戶.在業(yè)界里有經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商等多種類似的字眼,與大多數(shù)廠家對經(jīng)銷商單純要求回款完成銷售任務(wù)不同的是,寶潔公司則更要求分銷商進(jìn)行分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和店內(nèi)表現(xiàn)的維護(hù).自1988年8月18日寶潔公司進(jìn)入中國以來,寶潔與分銷商的合作走過了幾個不同的歷史階段：

　　1988年－1992年,推壓階段.

　　在此期間,寶潔公司是合資公司(合資方有廣州市輕工局、廣州肥皂廠、香港和記黃浦),主要的管理和業(yè)務(wù)人員大部分為原廣州市輕工局和廣州肥皂廠的員工,年齡偏大、業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較低.這時與寶潔公司合作的分銷商主流為各省市國營百貨公司、百貨批發(fā)站、百貨商場等,只有一小部分是私營批發(fā)商.在當(dāng)時全國市場經(jīng)濟(jì)意識形態(tài)朦朧、開放程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的萌芽期,這些分銷商基本都是憑借著傳統(tǒng)國營企業(yè)的行政優(yōu)勢,坐在辦公室里,等待縣鎮(zhèn)級的百貨公司、批發(fā)站、供銷社來登門要貨,俗稱坐商.寶潔公司當(dāng)時的業(yè)務(wù)人員對分銷商的要求也只是回款達(dá)標(biāo)后即萬事大吉,至于產(chǎn)品再銷售如何則不聞不問.此間寶潔公司的產(chǎn)品線只有洗發(fā)水和洗衣粉,生意額達(dá)幾個億.

　　1993-1998年,幫助階段.

　　寶潔公司在1990年開始在各大著名高校招聘管理實(shí)習(xí)生(Trainee).到1993年,這些嫡系部隊(duì)開始發(fā)揮威力,顯示出極強(qiáng)的工作熱情和專業(yè)性,并開始陸續(xù)取代老業(yè)務(wù)人員而走向管理崗位.隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,傳統(tǒng)的百貨公司百貨批發(fā)站日益顯示出其無法適應(yīng)于時代發(fā)展的疲態(tài),私有經(jīng)濟(jì)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展.寶潔公司選擇分銷商的目光也逐步移向了這些有開拓進(jìn)取意識的個體批發(fā)商們.隨著一輪又一輪的市場拓展和廣告攻勢,寶潔公司發(fā)展了大量的新分銷商(最多時全國接近600個).這時候的問題是,產(chǎn)品的供不應(yīng)求與分銷商的綜合管理水平低下形成了尖銳的矛盾,于是,寶潔公司在業(yè)界率先提出“共贏”概念,一方面自身的銷售團(tuán)隊(duì)大力開展零售覆蓋工作,幫助分銷商進(jìn)行產(chǎn)品的再銷售；另一方面也不斷加強(qiáng)對分銷商的培訓(xùn),并身體力行地幫助分銷商提升內(nèi)部管理水平,如1995-1996年寶潔公司在分銷商陣營中推廣分銷商生意系統(tǒng)DBS(Distributor Business System),1997-1998年又推廣電子訂單系統(tǒng)EDR(Electronic Distributor Replenishment)等.此間,寶潔公司的生意發(fā)展生機(jī)勃勃,陸續(xù)推出化妝品、衛(wèi)生巾、香皂、牙膏、薯片等諸多品類,生意額迅速攀升到幾十個億,成為日化行業(yè)中的龍頭老大,并在1998年全數(shù)回購成立時各合資方的股份,成為純正的獨(dú)資公司.

　　1999-2004年,服務(wù)轉(zhuǎn)型階段.

　　1999年,寶潔公司推出了一個具有極大創(chuàng)新味道和挑戰(zhàn)性的“分銷商2005計(jì)劃”,該計(jì)劃中將分銷商的未來發(fā)展定位做了一個規(guī)劃：分銷商應(yīng)該為上級和下級合作伙伴提供增值服務(wù),分銷商以后的盈利來源不是產(chǎn)品買賣之間的差價,而是通過提供增值服務(wù)來賺取合理的傭金.這個計(jì)劃產(chǎn)生的背景是：沃爾瑪、家樂福等國際KA陸續(xù)進(jìn)入中國并迅速擴(kuò)展,分銷商在強(qiáng)大的系統(tǒng)化KA面前很快招架無力,同時分銷商向二級客戶的批發(fā)價格跌破出廠價.應(yīng)該說分銷商受到來自現(xiàn)代KA渠道和傳統(tǒng)批發(fā)渠道的雙重壓力,分銷商單純做寶潔產(chǎn)品從收益來說捉襟見肘舉步維艱.在此期間,寶潔公司一方面建立專職的零售客戶直營隊(duì)伍和相關(guān)系統(tǒng),以取代分銷商直接與KA合作；另一方面,寶潔公司也為了維護(hù)分銷商的利益,將全國幾百個分銷商通過取締、合并等方式整合到一百多個左右,保證大分銷商的經(jīng)營熱情,并在2000年推出了分銷商一體化生意管理系統(tǒng)IDS(Integrated Distributor System).此間,經(jīng)過冒進(jìn)的沖動和清醒后對中國市場特點(diǎn)的深刻認(rèn)識,寶潔公司并不順利地完成了組織架構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)的重組,2002年以后生意穩(wěn)定發(fā)展,并以一百多億的生意額穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅.|!---page split---|

　　成也蕭何,敗也蕭何

　　經(jīng)過17年的打造,寶潔公司已經(jīng)成為中國第一大日化企業(yè),旗下的知名產(chǎn)品星光熠熠,均是在各子品類中數(shù)一數(shù)二的頂尖品牌.為何在如日中天無人望其項(xiàng)背的時候又突然對分銷商進(jìn)行調(diào)整呢？筆者分析可能有以下這些原因:

　　1.全球戰(zhàn)略發(fā)展的需要

　　寶潔公司是一家全球性的企業(yè),全球知名品牌有三百多個.但在中國,到目前為止,通過本地化生產(chǎn)和進(jìn)口進(jìn)行銷售的品牌不超過其全球品牌數(shù)量的十分之一,可擴(kuò)展的行業(yè)空間仍然巨大.如果想管理經(jīng)營好三百多個品牌(估計(jì)有近萬個規(guī)格),對分銷商的資金、庫存、財務(wù)、信息系統(tǒng)、人員的要求之高是可想而知的.寶潔公司可能認(rèn)為:現(xiàn)在的分銷商不具備這樣的能力和潛力.

　　2.國內(nèi)市場競爭的痛楚　

　　從剛一進(jìn)入中國市場的純高端品牌形象,到最近越來越大眾化的中高低端產(chǎn)品(如去年推出的9.9元的飄柔)一應(yīng)俱全,寶潔公司在慢慢地全面把握著中國市場的脈搏.遺憾的是:雖然寶潔公司在中高端產(chǎn)品線中攻城略地,但在更為廣闊的低端市場里,始終沒有很大作為.與眾多國內(nèi)日化品牌比較:寶潔公司牢牢占據(jù)了1、2線市場,但在3、4線市場里,國內(nèi)品牌顯得更為靈活和生機(jī)勃勃.寶潔公司可能會很匪夷所思:我的飄柔、舒膚佳、汰漬等產(chǎn)品價格已經(jīng)足夠低了,產(chǎn)品廣告也是天天狂轟濫炸,為什么就沒有撼動縣鄉(xiāng)市場呢？問題也許還是在分銷商那里,他們的渠道下沉能力不夠、分銷覆蓋工作做得也不夠細(xì)致,沒有在寶潔公司大手筆投入的時候也相機(jī)投入和配合,將激烈的市場競爭演化為寶潔公司一個人孤獨(dú)地和各路國外國內(nèi)品牌之間的拼殺局面.

　　3.要想多賺錢,必須要做大!

　　眾所周知,任何一個企業(yè)的凈利潤＝銷量×凈利率.與上個世紀(jì)末中國市場整體優(yōu)秀品牌乏善可陳相比較,現(xiàn)在的中國市場上知名品牌越來越多.不少品牌都各顯神通,抓住一些細(xì)分市場利用自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,占有了一席之地.但總的來說,日化行業(yè)的產(chǎn)能過剩導(dǎo)致品牌和品牌之間的訴求雷同,產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的賣點(diǎn)相仿,就連電視廣告的表現(xiàn)手法都大同小異.曾幾何時,寶潔公司的電視廣告給人以清新、亮麗的強(qiáng)烈視覺沖擊力,到現(xiàn)在,幾乎所有洗發(fā)水廣告都是瀑布式的飛揚(yáng)秀發(fā).盡管寶潔公司仍獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,但無可奈何的是日化產(chǎn)品也走入了價格戰(zhàn)時代.與上個世紀(jì)九十年代相比,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本并無多大節(jié)約,反而各種品牌營銷費(fèi)用(電視廣告刊例價、促銷活動力度、營銷人員薪酬、物流成本等),呈逐年提高的態(tài)勢.寶潔公司作為大眾化產(chǎn)品廠家正不得不面臨這樣的銷售局面:高端產(chǎn)品銷售越來越被個性化的品牌和美容養(yǎng)顏類服務(wù)產(chǎn)品所蠶食,中低端產(chǎn)品銷售為了保住自己的市場份額,不得不以直接和間接的方式應(yīng)對此起彼伏的價格戰(zhàn).這直接導(dǎo)致的結(jié)果是:產(chǎn)品銷量增長有限,但營銷費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升,凈利潤收入必定不盡如人意.凈利率下降,要想保證純利持續(xù)增長,唯一有的辦法就是再提升銷量.可以斷言,寶潔公司對于目前每年銷量的增長速度是不滿意的! 也就是說,為了要取得更大更快的增長,寶潔公司對目前意識上趨于保守的分銷商是沒有足夠信心的.更換的目的直指未來更大的銷量規(guī)模.

　　4. 管理水平的不對稱

　　寶潔公司,無論從管理體系和人員素質(zhì),應(yīng)該說在日化行業(yè)中是佼佼者.分銷商作為它的合作伙伴,這些年在跟著寶潔公司一路發(fā)展和壯大的過程中,管理水平或多或少地都有所提升.即便如此,兩者之間經(jīng)營意識和管理水平的差距還是顯而易見的,一個是跨國企業(yè),不斷追求創(chuàng)新和完美；另一個是管理不規(guī)范人才素質(zhì)不高的經(jīng)銷商,只是被動地跟著寶潔公司走,這樣的感情又能走多遠(yuǎn)呢? 從之前的歷史來看,我們只看到寶潔公司在分銷商建設(shè)花了不少氣力,但從未聽說分銷商對寶潔公司的企業(yè)發(fā)展提出什么真知灼見.更有的分銷商,本身經(jīng)營寶潔公司產(chǎn)品賺不到什么錢,但以經(jīng)銷寶潔公司的產(chǎn)品為旗號,來帶動其所經(jīng)營的其它品牌甚至是寶潔競爭對手的產(chǎn)品銷售,主觀上還有意控制或壓制寶潔公司產(chǎn)品的銷售增長,寶潔公司心中有不快也是很自然的了.

　　5.處處借不上力　

　　作為戰(zhàn)略性的合作伙伴,寶潔公司希望分銷商能夠忠誠于己,不僅期望分銷商能夠投入更多的資金來鞏固和擴(kuò)大市場占用率,同時也更希望分銷商能夠幫助自己解決處理好一些中國特色問題.對于寶潔公司來說,市場上的假貨和竄貨是最為頭疼的渠道控制問題,為此也花了不少氣力進(jìn)行整治,但收效不明顯.分銷商在此問題上并沒有為寶潔公司排憂解難,反而有個別分銷商由于銷量壓力或利益驅(qū)動,也或多或少地參與到竄貨的陣營中.另外,像在類似于2005年上半年出現(xiàn)的SKII危機(jī)事件中,分銷商也沒有堅(jiān)決地站出來為寶潔公司化解危機(jī).除此之外,分銷商之間或明或暗地聯(lián)合起來共同對付寶潔公司,使得其各種經(jīng)營戰(zhàn)略沒有得到有效的執(zhí)行,想必也是寶潔公司更為擔(dān)憂的新問題.

　　總之,寶潔公司此番大刀闊斧地更換分銷商,筆者認(rèn)為寶潔公司一定有多方原因和其完整的考慮,應(yīng)該是為了滿足進(jìn)一步快速發(fā)展的戰(zhàn)略需要而做出的決定.從其新選擇的分銷商類型來看,似乎更傾向于背景雄厚、經(jīng)營意識先進(jìn)、資金實(shí)力強(qiáng)大、綜合管理水平高的現(xiàn)代分銷企業(yè),更希冀借助新分銷商的綜合能力來再上一個生意臺階.　|!---page split---|

　　分手并不快樂

　　寶潔公司此番下定決心要重新組合分銷商陣營,戰(zhàn)略上對錯需要假以時日來驗(yàn)證.在戰(zhàn)術(shù)層面上,筆者認(rèn)為手法上應(yīng)考慮更為周全妥當(dāng)一些為好.快刀斬亂麻看似痛快,但很多問題更值得寶潔公司三思:

　　好聚好散?寶潔公司此番重組分銷商,態(tài)度非常鮮明果斷,但在中國以和氣生財?shù)慕?jīng)營環(huán)境中,態(tài)度過度冷酷就似乎不近人情,即使道理再正確,也不易為人接受.解除合作關(guān)系后,分銷商(尤其是以寶潔公司生意為核心的)的退路寶潔公司如何考慮?各種財物的清算有沒有一個詳細(xì)的清算計(jì)劃?一些多年來堅(jiān)定地跟著寶潔走的分銷商的不滿情緒如何安撫?如果出現(xiàn)了過激的對立情緒而演化為危機(jī)事件又當(dāng)如何面對?退一步講,此舉無論是在山東是進(jìn)行試點(diǎn)也好,還是在全國整體行動計(jì)劃中的先行部分也好,其它未變動區(qū)域的分銷商們的心理上的微妙變化如何考慮?對于以上問題,寶潔公司好像沒有一個讓人能夠理解和信服的官方口徑.

　　無論戰(zhàn)略如何長遠(yuǎn),但任何調(diào)整本著對生意的影響最小化的原則.新老分銷商之間能否順利完成市場過渡?從目前看起來,寶潔公司此番渠道的調(diào)整已經(jīng)明顯地影響到了產(chǎn)品的市場表現(xiàn),銷量有大幅度下降的跡象.俗話說,長痛不如短痛,但短痛如果傷了元?dú)?應(yīng)該是另當(dāng)別論了.無容置疑的是,在寶潔公司和新老分銷商都在陣痛過程中品味這其中的甘苦的時候,寶潔公司的各路竟品們必定暗中竊喜,摩拳擦掌瓜分寶潔公司青黃不接期間留下的市場空間.

　　新的分銷商是否能承接起寶潔的厚望?雖然經(jīng)銷汽車、房地產(chǎn)的分銷商實(shí)力很雄厚,但畢竟有一個跨行業(yè)經(jīng)營的熟悉過程,同時,經(jīng)營日化產(chǎn)品微薄的利潤、瑣碎的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)也非沒有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的人所能想像和承受的.這個過渡走得好不好,很依賴于寶潔公司和新分銷商雙方的彼此信任和真心付出.否則,初戀的熱乎勁過去以后,每天平平淡淡并磕磕碰碰的日子并不好過.　

　　明天會怎樣?

　　震蕩過后,寶潔公司是否有更大的舉動?此舉對寶潔公司其它的分銷商有何影響?對整個經(jīng)銷渠道意味著什么?筆者在此做一些推論:

　　此舉過后,寶潔公司有兩種可能:一是盡快穩(wěn)定震蕩產(chǎn)生的余波,并盡快讓新分銷商進(jìn)入角色；二是在全國繼續(xù)深化分銷商重組,更換其它地區(qū)現(xiàn)有的分銷商.筆者認(rèn)為,第二種可能性并不是很大,盡管寶潔公司直接操作很多KA渠道,但分銷商渠道還是承擔(dān)著寶潔公司50%以上的銷量份額,大面積震蕩將會導(dǎo)致市場銷量的大幅度下滑,這一點(diǎn)我認(rèn)為寶潔公司不可能不有所顧忌.另外,來自其它非日化行業(yè)的分銷商是否能承擔(dān)起原來分銷商的責(zé)任并有所建樹,起碼目前還不得而知.

　　作為寶潔公司其它區(qū)域的分銷商,目前大都處于觀望狀態(tài).一方面也在擔(dān)憂將來是否有一天寶潔公司會對自己動手；另一方面也無法舍棄目前寶潔公司的生意.畢竟,如果在日化行業(yè)中不做寶潔產(chǎn)品,經(jīng)銷商的權(quán)威性會大打折扣.最有可能的是,分銷商們都在拭目以待,看寶潔公司對此舉作何解釋.但可以肯定的是,對寶潔公司曾幾何時宣揚(yáng)的戰(zhàn)略合作伙伴的理念會產(chǎn)生可信度上的動搖.

　　寶潔公司一貫樂于并善于做創(chuàng)新,品牌管理如此,渠道管理也如此.商場上沒有永遠(yuǎn)的敵人,同樣也沒有永遠(yuǎn)的朋友.強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)才是優(yōu)秀廠家和優(yōu)秀經(jīng)銷商的穩(wěn)定合作的基礎(chǔ).通過寶潔公司此舉,筆者感覺到寶潔公司否定的不是一二個分銷商,而是否定一代在九十年代初期成長壯大起來的現(xiàn)在已經(jīng)慢慢在因循守舊固步自封的分銷商群體.經(jīng)銷商做大不等于做強(qiáng),做大也不等于做專.對于盡管像寶潔公司這種行業(yè)巨無霸式的廠家,仍然需要分銷商幫助其舒張根脈,但寶潔公司此舉也給我們經(jīng)銷商的朋友們敲響了一記警鐘,它是需要分銷商,但它更需要的是具有良好發(fā)展理念和開拓進(jìn)取意識、雄厚的資金和社會背景實(shí)力、完善的內(nèi)部管理水平的現(xiàn)代分銷企業(yè),而不是僅僅有幾十號人、十幾臺車、經(jīng)營意識落伍、管理水平低下的僅僅具有基本經(jīng)銷功能意義上的作坊式個體戶.要想不被優(yōu)秀的品牌所淘汰,最好最終的辦法只有做專做強(qiáng)自己.

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