愛華網一、案例背景山東某博物館是一家地方歷史性博物館?，F(xiàn)有職工294 人，其中本科以上學歷的有79 人，占26.19 %；高中以下學歷的有137 人，占46.16 %。有辦公室、策劃研究部、陳列征集部、文物保護管理部、開放教育部、圖書資料室、保衛(wèi)部、后勤部、產業(yè)開發(fā)部等部門。二、現(xiàn)狀及存在問題通過訪談，友泰咨詢UTC了解到該博物館從1997年便開始改革，對自身的機構、人事制度、分配制度進行了改革。主要涉及到：一是理順館內管理機構， 強化保管部， 成立研究部， 合并業(yè)務緊密相關的陳列部和群主部成立宣展部，對其它部門也明確和理順了職能。二是改革人事制度, 實行“ 雙聘制”，即行政人員聘任制和業(yè)務人員聘任制。三是改革分配制度。在傳統(tǒng)工資的基礎上，調整一塊“活工資”，活工資的標準是根據承擔責任和貢獻大小實行分檔的崗位補貼，和根據出勤和業(yè)績實行計分工資。這些改革期初起到了一定的效果，但是，隨著該體系的運行，一系列問題也隨之而產生。（一）人員素質有待提高博物館目前人員構成中的學歷、學位結構從總體上看均不理想，距離國家博物館業(yè)務發(fā)展要求有相當大的差距。造成此種狀況的原因有歷史的，也有經濟的因素，但博物館以往對自己定位不明確，以至降低了錄用人員的文化水準也是一個重要原因。(http://www.aihuau.com) |/darticle3/list.asp?id=157873 | 53（二）用人機制不健全在干部隊伍上缺乏年輕的、文化層次較高的干部。傳統(tǒng)的論資排輩、按部就班的用人制度仍然基本上被沿襲。干部能上能下的制度尚未形成，任職往往不是取決對工作是否有利，而是更多地考慮按照資格給予待遇，似乎只有犯錯誤才能免去領導職務，這種觀念因時間長久已形成了一種慣性。（三）考核目的不明確，考核機制不健全存在著考核存在著考核目的不明確，考核標準設計不合理，考核過程流于形式等問題。（四）考核與激勵機制脫節(jié)由于長期“大鍋飯”思想的慣性效應，考核還不能與激勵相掛鉤，不能使收入分配、職位晉升、職稱等與業(yè)績情況相聯(lián)系，不能使薪酬像館內核心骨干傾斜。（五）冗員與相對核心人才不足并存一方面，博物館冗員過多，博物館的工作人員構成多是近親繁殖,大多為本系統(tǒng)的家屬、子女，經過專業(yè)培訓的業(yè)務人員很少，博物館的整體員工素質較差，人才結構單一，較為封閉。另一方面，高素質的管理人才、科研人才和經營人才缺乏，難以適應當今形勢下對博物館的要求。三、績效改革方案針對該博物館的具體問題，友泰咨詢UTC項目提案了以下解決思路：確定績效改革方向、建立績效管理組織機構、設定績效指標、建立績效管理運行機制、績效改進與績效反饋。（一）績效改革的方向1、績效指標與博物館的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，兼顧短期業(yè)績和長期發(fā)展；2、引導員工提高專業(yè)技術水平，提高員工的工作積極性 。|!---page split---|（二）績效管理組織機構博物館沒有搭建好績效管理的組織保障，更多的認為是績效管理部門的事情，直線部門參與度、積極性不足，影響了績效管理的效果。主體?績效管理職責高層領導?推動績效管理向深入開展。績效管理是 “一把手工程”，沒有高層領導的支持，績效管理不可能獲得成功。人力資源部門?設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為績效管理專家，在實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。直線部門經理?執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。直線部門經理是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴。員工?績效管理的主人，擁有績效并產生績效。所有員工的參與程度對績效管理的成敗起著至關重要的作用。在推行績效管理過程中，直線管理者和員工才是績效管理的主人。博物館要通過績效管理，發(fā)動各直線管理者與下屬員工重視績效管理，上下級溝通并一致努力完成組織賦予的部門年度績效目標。（三）績效指標設定根據博物館的發(fā)展要求，平衡經濟效益和社會效益、平衡不同層級組織和個人的發(fā)展，友泰咨詢UTC構建了博物館組織績效指標、部門團隊績效指標和員工個人績效指標三層績效指標體系。博物館績效指標包含內容：建筑體量符合標準、安防合格、技防合格、通訊合格、人員結構合理程度、機構設置合理程度、管理水平、業(yè)務水平等；部門績效指標包含內容：降低部門平均成本、降低游客投訴率、技術力量培養(yǎng)、培訓覆蓋率和效果、團隊建設等；個人績效指標包含（例博物館管理員）： 接待講解工作量、投訴率、資料完備情況，信息庫建設情況等。
（四）績效管理運行機制建立績效管理是一個管理的循環(huán)過程，分為績效計劃、績效輔導實施、績效評估與反饋、結果應用及績效分析改進五個步驟。如下圖所示：圖 績效管理運行循環(huán)系統(tǒng)（五）績效改進與績效反饋1、部門層面：通過績效改進會議、月度會議進行反饋和改進。2、個人層面：通過部門負責人進行面對面的溝通和輔導及績效結果的反饋。四、績效與薪酬的銜接通過對該博物館進行崗位評價，結合國家規(guī)定，確定山東某博物館薪酬標準，建立以崗位工資為基礎、兼顧績效的崗位績效工資制度。員工的薪酬結構由四部分構成，即固定薪酬、績效薪酬、加班薪酬、福利津貼。固定薪酬包括崗位工資和館齡工資；福利津貼包括保險、補貼、有薪假期及其他福利。為了細化管理，不同層級在固定與績效部分的比例設置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同。另外，還靈活采取協(xié)議工資、項目工資、課題工資等分配形式等多種激勵形式，吸引和激發(fā)中高端人才工作熱情。五、績效薪酬改革的步驟1、變革宣傳：在績效薪酬變革項目準備階段，進行觀念導入，通過對改革的迫切性、國家的政策、行業(yè)發(fā)展要求等方面培訓，強化員工對績效薪酬改革的認識，擴大變革的支持力量。2、變革定位：提高博物館的社會效益和經濟效益，增強內部實力與自我發(fā)展能力。3、制定核心方案：博物館管理員、科研人員博物館的重要人力資源，是博物館創(chuàng)造社會效益的核心，博物館管理員和科研人員的績效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。4、實施方案：制定詳細的《薪酬管理體系改革實施細則》。5、配套方案：在績效薪酬改革的過程中，涉及到的培訓體系、任職資格體系等相關模塊的調整，保證新績效薪酬的順利實施。6、局部試行：為了減少變革的風險，本次改革決定由局部推向整體，首先把文物保護管理部作為試點，先進行績效管理的模擬實施，逐步推廣到整個博物館。7、方案調整：通過在文物保護管理部的局部實施，發(fā)現(xiàn)了薪酬績效核心方案和實施方案中的問題，針對性的對整體方案進行調整。8、全面實施：在文物保護管理部成功實施后，將調整后的方案推向全館。在實施程序上，采用先績效后薪酬，績效模擬實行三個月后，再與薪酬掛鉤。六、改革的效果通過友泰咨詢UTC的績效薪酬改革，博物館基本實現(xiàn)了重能力、重業(yè)績、重貢獻，按任務定酬、按業(yè)績定酬的分配制度，有效地調動了員工工作的積極性。為進一步的體制改革奠定了良好的基礎。
