愛華網(wǎng)系列專題：企業(yè)文化建設(shè)
引言：《辭源》對文化的解釋是“文治和教化”，“文”是慢慢積累的意思，所以企業(yè)文化是無法一蹴而就的。很多企業(yè)現(xiàn)在都在談企業(yè)文化的建設(shè)，但事實上，企業(yè)文化不建設(shè)就沒有嗎？非也！自企業(yè)一成立，企業(yè)文化就開始存在了。有管理者的地方就有企業(yè)文化，企業(yè)最大的管理者是企業(yè)的所有者，企業(yè)主，也即老板。所以有人說，企業(yè)文化就是老板的文化。既然企業(yè)有自己的文化，那還要建設(shè)什么呢？究其原因，是因為老板們覺得自己的企業(yè)文化“不好”，或者說“不夠好”。中國自古以來就有“教化”一說，從古代的統(tǒng)治者對百姓的文化洗腦到現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層對基層員工的“苦口婆心”，無不是通過對廣大的老百姓、基層員工的影響，將目標(biāo)對象的思維、態(tài)度、價值觀等引導(dǎo)到于自己有利的、自己希望的方向上。近十幾二十年，隨著國門的打開，西方文化對我們的浸濡也日益深遠(yuǎn)。隨著越來越多的跨國公司、世界五百強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入中國，他們在企業(yè)文化方面大規(guī)模的造勢和宣傳都在訴說著類似的事例：XX公司由于在企業(yè)文化的建設(shè)和推廣上的成效，該公司在企業(yè)業(yè)績和員工滿意度方面提高了多少多少，如何如何地令企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力……熱熱鬧鬧的市場宣傳讓大量的中國企業(yè)被吹昏了頭腦，大量企業(yè)的老板頭腦一發(fā)熱，就拍案而起：我們也進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，打造一個優(yōu)秀的企業(yè)文化。在做出這些決策時，他們的頭腦中往往浮現(xiàn)的是這樣一幅圖：一堆堆由于優(yōu)良業(yè)績帶來的金錢和一群眾志成城、聚集在一起，或者極具行動力、忠實地追隨著自己的、具有高度凝聚力的員工。當(dāng)企業(yè)的管理層按照老板的意思，幾經(jīng)修改終于定稿了企業(yè)文化建設(shè)的方案，并終于開始實施推廣后，老板們就發(fā)現(xiàn)：好像沒有達(dá)到自己想像中的效果。金錢沒有成堆而來，員工們也仍然難以達(dá)到自己的期望，企業(yè)的運(yùn)營反而因為推廣企業(yè)文化占用了不少的工作時間……最終的情況是，金錢、人力、物力都投入了，相關(guān)的工作人員做得筋疲力盡，而企業(yè)文化建設(shè)的路卻越走越迷茫。眾所周知，企業(yè)文化通常都凝聚在企業(yè)的價值觀中。具體來看，企業(yè)文化體現(xiàn)在企業(yè)的行為準(zhǔn)則和員工的行事準(zhǔn)則之中。領(lǐng)會了企業(yè)文化精髓的人由于掌握了企業(yè)的“游戲規(guī)則”，所以才能在企業(yè)中生存得如魚得水。所以企業(yè)文化的掌握程度對員工來說意味著適應(yīng)度的好壞。換言之，員工們也迫切地希望按企業(yè)文化的指引行事。既然企業(yè)的高層和基層都迫切地期望企業(yè)文化能夠深入地被貫徹和實施，那為什么企業(yè)文化建設(shè)又不盡如人意呢？仔細(xì)推究，有如下三個主要的原因。原因一：企業(yè)上下在對企業(yè)文化的貫徹、實施和領(lǐng)悟上的目標(biāo)不一致。http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=158237 |/darticle3/list.asp?id=158237 | 38企業(yè)老板和管理層希望將目前的企業(yè)文化去莠存良，同時再將其它企業(yè)中好的文化吸收融合進(jìn)來。他們期望的是再上一個臺階。員工們期望的是搞清楚在企業(yè)中的生存法則，順利地生存下去。至于要不要再上一個臺階，大多報著觀望態(tài)度，少有“積極主動，創(chuàng)造變革”的心態(tài)。就像有人說的：“在這種情況下，要看清態(tài)勢，千萬別輕舉妄動，‘槍打出頭鳥’，本來是想做‘改革的先鋒’，不小心極為容易由‘先鋒’變‘先烈’?！?p>
原因二：企業(yè)老板或是高層在企業(yè)文化的建設(shè)和推廣上未能身先士卒參與進(jìn)來。所有的老板都希望手下人工作賣力、對企業(yè)“忠誠”，唯自己馬首是瞻。所以，老板們都希望將員工們塑造成這樣的人，于是乎，各企業(yè)針對老板的期望紛紛進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳和推廣?？雌饋磉@一切都進(jìn)行得合乎情理，在操作上章法齊全，井井有條，看似沒有問題?？稍趯嶋H應(yīng)用中，問題層出不窮。某企業(yè)，希望員工對公司盡心盡力，把公司的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，全情投入。但公司和員工簽訂勞動合同時，卻只同意和員工每次簽訂一年的勞動合約，理由是一旦發(fā)現(xiàn)有哪位員工不合適可以讓員工在盡量短的時間走人。又有某企業(yè)提出“信任”。在建設(shè)信任的文化之始，公司老板率先放權(quán)以表示對下屬員工的信任。當(dāng)手下員工信心滿滿，大膽決策，事后卻發(fā)現(xiàn)該決策不甚完滿，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了一點損失。于是，老板要求該員工為他自己的決策買單，私人承擔(dān)公司的損失。還有某企業(yè)提倡誠信。當(dāng)他在面對政府官員時口口聲聲擁護(hù)中國共產(chǎn)黨，擁護(hù)中國共產(chǎn)黨的一切政策，背轉(zhuǎn)身卻對下屬管理團(tuán)隊發(fā)布指令，用一切可能的理由和方法抵制和拖延當(dāng)?shù)卣笤谄髽I(yè)內(nèi)建立工會的意見。上行下效，中層們也開始學(xué)會用這種方法對待基層員工，導(dǎo)致基層員工們怨聲載道，覺得公司的主管、經(jīng)理們都不可信。消息傳到老板的耳中，該老板大怒，為什么我們提倡的“誠信”就不能從上至下貫徹實施？另外某企業(yè)提倡革新。當(dāng)員工提出革新和對工藝流程的改造意見后，剛開始還能受到表揚(yáng)，到了后期送上去的建議和改進(jìn)方案沒有了任何消息，不了了之。公司既沒有派出代表組成項目委員會，也沒有專人對意見的可實施性及風(fēng)險收益進(jìn)行評估，久而久之，員工也就不再提建議。老板奇怪地問：“怎么沒有人響應(yīng)公司的號召進(jìn)行革新？我們的企業(yè)文化為什么就不能很好地進(jìn)行建設(shè)，怎么像一陣風(fēng)似地，變成了走形式？”……老板們沒想到，他所招聘的員工都是那么聰明的。當(dāng)他在考察員工的同時時，員工也在考察他。聰明的員工們判斷事務(wù)不僅僅用自己的耳朵，更學(xué)會了利用自己的雙眼，也就是俗話說的“耳聽為虛，眼見為實”是也。當(dāng)企業(yè)每次只愿意與員工簽訂一年合同時，即是一個明顯的信號：“我要看看你干得怎么樣，如果不好，哼哼……”如此一來，敏感的員工心里也給自己設(shè)了一條線：“我先干著看看，如果這里不怎么樣，或者有更好的機(jī)會，那就對不起了，本人要另謀高就……”企業(yè)和員工在互存疑心，各自都保留一手的情況下彼此觀望著，試問，這樣的企業(yè)哪有什么高的績效？就算有，也是市場形式好，市場的蛋糕大，所以你才跟著分了一杯羹！這樣的企業(yè)培養(yǎng)的是大量“權(quán)宜之計”的員工，而非期望中“忠誠”的員工。如此一來，不僅“忠誠”的文化沒有建設(shè)好，最后公司還流失了最不希望流失的優(yōu)秀員工。因為優(yōu)秀的員工通常期望也較高，他們對好的工作環(huán)境的向往容易使他們將眼睛向外看；另外，由于能力上乘，他們得到其他更好工作機(jī)會的幾率也較高。而上面那個提倡“信任”的公司內(nèi)，至此再也少見積極主動承擔(dān)的員工，所有的事情又回復(fù)到事無巨細(xì)向老板請示匯報的局面。當(dāng)企業(yè)老板不滿，認(rèn)為員工沒有為他分憂解難的心態(tài)，沒有人值得真正相信時，他沒有想過這中間發(fā)生的事對員工們的影響，他自己對員工們是否又做到了真正的信任？在一個企業(yè)里，行之有效的授權(quán)在實施前要綜合考慮員工的成熟度。什么樣的員工可以充分授權(quán)，什么樣的員工目前還不適合，要先進(jìn)行督導(dǎo)，一定要分清楚。沒有事先沒有進(jìn)行有效的評估，沒有設(shè)定好清楚的工作流程，沒有一定的權(quán)限設(shè)置，沒有一定的監(jiān)管機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督，出了問題之后才決定懲罰的“游戲規(guī)則”，讓員工個人承擔(dān)錯誤決策給公司帶來的損失。試問，有幾個員工以后還敢再和你一起玩所謂的“授權(quán)”游戲？畢竟大多數(shù)的人都容易留下 “一年被蛇咬，十年怕井繩”的心理陰影。當(dāng)面一套，背后一套的做法就更容易使“誠信”的建設(shè)頃刻之間土崩瓦解。如果企業(yè)要求員工如實交納個人所得稅，但自己卻少交企業(yè)所得稅的時候；當(dāng)企業(yè)對員工隱瞞部分實情，只說好聽的消息的時候；當(dāng)企業(yè)為了應(yīng)付政府或行業(yè)機(jī)構(gòu)的檢查弄虛作假的時候；“誠信”就已經(jīng)離企業(yè)越來越遠(yuǎn)了。有人說，那就不建設(shè)誠信了，在中國經(jīng)商是“常在河邊走，哪能不濕鞋”，誠信這東西不建設(shè)也罷。但更多的企業(yè)還是希望建設(shè)誠信，他們希望的是員工對自己的絕對誠信。只許州官放火，不許百姓點燈是相當(dāng)一部分人心中的情結(jié)。當(dāng)然，這也正是誠信文化無法貫徹實施的根本原因。只有身先士卒，積極參與，老板和管理層發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同該文化，并為該文化的貫徹實施做好思想、相關(guān)政策制度方面的準(zhǔn)備，它才可能成為真正的企業(yè)文化。就像革新文化的建設(shè)一樣，如果實現(xiàn)有相關(guān)的人員、制度、政策的規(guī)定，加上管理層行動上的支持和參與，這樣的文化才可能存活。永遠(yuǎn)不要忘記，員工是聰明的，他們能夠明察秋毫，在智力上能清楚地判斷哪些是喊口號，哪些是在忽悠員工。談到這里，不得不談?wù)勚袊奈幕Ｔ谥袊降奈幕校總€人都希望被特殊對待，中國人很要面子。中國人認(rèn)為如果自己能得到別人享受不到的待遇，那是有“面子”的事情，也是有權(quán)威的象征。正因為如此，所以，在百姓面前做州官也就是地位的象征了。自己有“面子”所以別人就必須要給面子，這種給面子包括聽從命令，按指令和要求做事。另一方面，中國經(jīng)歷了幾千年的封建社會，自古以來就有帝王和朝廷“愚民”的做法， 所以愚弄一下“老百姓”也是有例可循，不足為奇。也曾聽人發(fā)表過言論，營業(yè)額在五億以下不要和中國的民營企業(yè)談企業(yè)文化，二十億以下不要談什么企業(yè)文化建設(shè)和團(tuán)隊建設(shè)。理由是，中國的中小型民營企業(yè)還處在忙于賺錢，為生存而戰(zhàn)斗的階段。在傳統(tǒng)的文化和民營企業(yè)目前現(xiàn)狀的映襯下，中國的積極文化建設(shè)之路也就愈來愈走得艱難。原因三：企業(yè)所推行的企業(yè)文化與公司目前的成熟度不匹配，期望的結(jié)果與現(xiàn)實的狀況差距太大，而企業(yè)又未能根據(jù)情況，分時段、分步驟、堅定地貫徹與實施。企業(yè)文化建設(shè)是一項巨大的工程，優(yōu)秀的公司總是將它融入日常工作的方方面面，而不是將它作為一項運(yùn)動，心血來潮時才大聲疾呼。|!---page split---|在企業(yè)文化建設(shè)方面，西方的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地走在中國企業(yè)之前，不是沒有原因的。中國人談古論今、指點江山，談理論，做宏觀規(guī)劃是一把好手，具體制定計劃方案比西方人差之遠(yuǎn)矣。西方人做事嚴(yán)謹(jǐn)，做方案講究SMART原則，注意方案的具體、可行、可衡量、可實現(xiàn)，并且考慮到了時間期限等問題。所以西方的文化建設(shè)通常能在長期規(guī)劃的情況下，有的放矢、一步一個腳印地貫徹。其次，西方人比較注重普遍的價值觀，大眾的評論；中國人則注重周圍人、所親近的人的感受和評論。而企業(yè)文化中大多涉及誠信、正直等正面積極的態(tài)度和情感，這種文化導(dǎo)向在中國的企業(yè)里很容易就變成了“我只要對我身邊親近和信任的人誠信、正直就可以了”，至于對一般員工是否如此就變得不重要了。綜上所述，企業(yè)老板和高層如果不能真正參與企業(yè)文化的建設(shè)，不能發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理念，不能身先士卒地執(zhí)行有關(guān)的政策和遵守相關(guān)的行為準(zhǔn)則，那么企業(yè)的文化建設(shè)之路十之八九是收不到期望的成效的。為了有效建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)老板和管理層們應(yīng)該從以下幾方面著手：一、評估企業(yè)目前的現(xiàn)狀。首先是評估企業(yè)目前的文化氛圍，以及相應(yīng)的程度；其次是評估公司管理層在文化建設(shè)方面的理念以及成熟度；第三是評估企業(yè)員工的凝聚力，預(yù)測新的文化建設(shè)時可能遇到的阻力和風(fēng)險。二、評估新的企業(yè)文化內(nèi)容、維度及取舍。在這一步驟中，最重要的方面是衡量最核心的企業(yè)文化理念與公司目前的現(xiàn)狀及未來發(fā)展的吻合度和匹配度。內(nèi)容決定后必須對每一項文化細(xì)則進(jìn)行詳細(xì)的解釋與說明，并配以相關(guān)的案例或小故事以幫助員工理解，甚至可將有關(guān)理念拍成小短片在全體員工會議或聚集的場合循環(huán)播映。管理層對有關(guān)內(nèi)容的詮釋必須一致。此步驟可由管理層與員工代表共同完成。三、組成一個跨部門支持團(tuán)隊或指定某一部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的策劃與推廣。任何有關(guān)的活動與決策均需在管理層的參與和討論后才予以實施。由組織撥出一筆經(jīng)費來支持活動的展開。四、制定初步的企業(yè)文化前期推廣時間表，堅定地執(zhí)行。企業(yè)的老板和最高層的管理人員必須經(jīng)常參與有關(guān)的活動、討論、講座，并進(jìn)行必要的講演。推廣活動可形式多樣，除了以上形式外，還可進(jìn)行知識競賽、員工投稿評選、廣播宣傳、培訓(xùn)課程、小測試、知識問答，甚至是詩歌朗誦、廠歌編寫等形式舉行。在必要的時候可根據(jù)實際情況偶爾對時間表進(jìn)行調(diào)整。五、定期進(jìn)行檢討和評估。切實將企業(yè)文化貫穿于實踐中，確保企業(yè)文化建設(shè)的有效。同時加強(qiáng)管理，使管理水平和業(yè)務(wù)績效以及員工的歸屬感和滿意度在企業(yè)文化建設(shè)中得到不斷提高。要使企業(yè)的文化建設(shè)落到實處，其中最重要的一點在于，企業(yè)老板和管理層將企業(yè)文化融入企業(yè)的各項事務(wù)及規(guī)章制度中，時時與提倡的企業(yè)文化進(jìn)行對比，與企業(yè)文化的方向相符合。各管理人員同時盡可能地肩負(fù)活動過程中相當(dāng)部分的主導(dǎo)角色，與員工一起從上至下堅決執(zhí)行有關(guān)政策，遵守相應(yīng)的行為指導(dǎo)。管理層在活動推廣與執(zhí)行中視企業(yè)員工為自己人，不蒙蔽員工，不做州官。
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