愛(ài)華網(wǎng)2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執(zhí)行—如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》在中國(guó)引發(fā)了一股關(guān)于“執(zhí)行”熱潮，這并不為怪，《執(zhí)行》是2002年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一名。之所以《執(zhí)行》一書能風(fēng)靡世界，說(shuō)明“執(zhí)行”問(wèn)題是全世界企業(yè)界與政府職能部門都共同存在的問(wèn)題，同時(shí)，《執(zhí)行》一書也提醒大家，盡管管理者習(xí)慣將成敗歸因于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但實(shí)際上很多企業(yè)早已經(jīng)輸在執(zhí)行上了。執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中黑洞，再好的戰(zhàn)略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示其價(jià)值。 “執(zhí)行”的中國(guó)式謊言 讓人大跌眼鏡的是，在中國(guó)，隨著“執(zhí)行”升溫，最終演變成一場(chǎng)由偽書唱主角的鬧劇。標(biāo)榜為“2004年度全球暢銷書”的《執(zhí)行力》的作者保羅·托馬斯是個(gè)子虛烏有的人物，之后的《執(zhí)行力Ⅱ 》、《執(zhí)行力III》也是掛外國(guó)人之名的偽書。還有《沒(méi)有任何借口》、《沒(méi)有任何借口II》、《服從:沒(méi)有任何借口》、《沒(méi)有任何借口2—提升執(zhí)行力》，這四本書盡管出自不同的出版社之手，但“作者”都是某個(gè)從來(lái)沒(méi)有來(lái)過(guò)地球的人物—“美國(guó)人凱普”。《執(zhí)行：沒(méi)有任何借口》的“作者”沃格·羅比特和《沒(méi)有任何借口行動(dòng)手冊(cè)》的“作者”艾倫·杰弗里也不是地球人。吊詭的是，隨著以提升執(zhí)行力為借口的偽書涌現(xiàn)，具有真知灼見(jiàn)的《執(zhí)行》一書淹沒(méi)在偽書之中，這些鼓吹服從的偽書，反而迎合了不少企業(yè)家的口味，以大量團(tuán)購(gòu)的方式進(jìn)入企業(yè)，最終到達(dá)員工的案頭。 有人毫不客氣地將這類偽書，稱為“奴書”，盡管“奴”字有些刺耳，有傷人自尊之嫌?？陀^上講，不能將所有關(guān)于員工職業(yè)精神教育的書統(tǒng)稱為奴書，缺乏對(duì)員工的正面引導(dǎo)，也會(huì)導(dǎo)致很多管理上問(wèn)題。日本企業(yè)就善于教化員工，今井正明說(shuō)：“精益從心開(kāi)始，改善從我做起。改善是一種提高人的品質(zhì)的有效途徑，它要求我們必須立足現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)和堅(jiān)持原理、原則，將自己融入到整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。勿以善小而不為，勿以惡小而為之，好的改善習(xí)慣必定是在日常工作當(dāng)中點(diǎn)點(diǎn)滴滴積累、循序漸進(jìn)形成的。只要我們能夠不斷地堅(jiān)持改善，一定能夠成為管理高手?！眴?wèn)題在于，這些以提升執(zhí)行力為賣點(diǎn)的偽書，迎合了很多企業(yè)家的專制和權(quán)威意識(shí)，并制造了一種虛幻的熱情—靠幾本書就可以統(tǒng)一員工的思想。這種意識(shí)的存在，一方面由于中國(guó)人有給下屬洗腦的傳統(tǒng)；另一方面，產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀致使很多企業(yè)家的思維方式還停留在100年前美國(guó)工廠主的階段。2004年對(duì)偽書的打假著實(shí)讓不少企業(yè)家尷尬不已。
領(lǐng)導(dǎo)先學(xué)會(huì)執(zhí)行 先有堯舜之君，還是先有堯舜之民？這是一個(gè)很糾結(jié)的問(wèn)題，如同雞與蛋之間的關(guān)系。其實(shí)拉里·博西迪和拉姆·查蘭的書是寫給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看的，《執(zhí)行》是給領(lǐng)導(dǎo)“洗腦”，而不是給員工“洗腦”的書。要走出執(zhí)行的困境，是要從領(lǐng)導(dǎo)自身的改變開(kāi)始的，多數(shù)情況下，決策與執(zhí)行是割裂的，領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為上級(jí)管決策，下級(jí)管執(zhí)行，這造成了“頭”與“手” 之間的不協(xié)調(diào)。拉姆·查蘭等人認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)必須親自運(yùn)營(yíng)這三個(gè)流程—挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者、確定戰(zhàn)略方向，以及引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，并在此過(guò)程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。這些工作都是執(zhí)行的核心，而且無(wú)論一個(gè)組織的規(guī)模大小，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們都不應(yīng)當(dāng)將其交付給其他任何人。”同時(shí)，他們也強(qiáng)調(diào)：“建立一種執(zhí)行文化并不是說(shuō)要進(jìn)行微觀管理，也不是要解除工作人員的權(quán)力，相反，它應(yīng)該是一種更為積極的參與—首先完成一名領(lǐng)導(dǎo)人員所應(yīng)該完成的工作?！?| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=159864 | 25他們給領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)列了七條基本行為，即了解你的企業(yè)和員工、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)、確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序、跟進(jìn)、對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、提高員工能力和素質(zhì)、了解你自己。這七條行為看似簡(jiǎn)單，但領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行起來(lái)也是非常困難的。書中舉了一個(gè)例子：在很多會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，人們似乎已經(jīng)對(duì)某個(gè)問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)，但最終沒(méi)有一個(gè)人采取任何實(shí)際的行動(dòng)，這種會(huì)議你參加過(guò)多少次了？在這樣的會(huì)議中，與會(huì)人員通常不會(huì)進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論—實(shí)際上，他們根本不關(guān)心討論的結(jié)果。因?yàn)樗麄兿嘈胚@個(gè)項(xiàng)目遲早會(huì)胎死腹中……許多公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上也會(huì)出現(xiàn)這種沉默的謊言，進(jìn)行決策的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)人提出異議，但最終卻沒(méi)有得到任何實(shí)際的結(jié)果。我們通常稱這種決策為“錯(cuò)誤的”決策，之所以如此，是因?yàn)檫@些決策通常都是在缺乏互動(dòng)的情況下做出的。這種情況出現(xiàn)的原因主要是人們之間缺乏互動(dòng)—做出決策的人和具體執(zhí)行的人之間事先沒(méi)有進(jìn)行足夠的溝通。由于受到小組內(nèi)等級(jí)制度的影響，或者是受到形式性的束縛或缺乏信任，人們無(wú)法坦陳自己的觀點(diǎn)。在這種情況下，那些實(shí)際執(zhí)行決策的人通常在執(zhí)行的時(shí)候都會(huì)顯得比較優(yōu)柔寡斷。 盡管思想落地并不容易，但《執(zhí)行》這本書還是很有實(shí)踐價(jià)值，對(duì)如何解決執(zhí)行問(wèn)題，甚至有些事無(wú)巨細(xì)，面面俱到。拉姆·查蘭等人主要談的是領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和流程問(wèn)題，這些歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者要改變坐著指揮的積習(xí)，充分介入企業(yè)各流程，并構(gòu)建執(zhí)行文化。 從執(zhí)行之法到執(zhí)行之道 某大型國(guó)企因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。所有人都在看日本人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理。但日方只派來(lái)了幾個(gè)人。制度、人、機(jī)器設(shè)備都沒(méi)有變化。日方只是把先前制定的制度通過(guò)“執(zhí)行”落地了。日本民族性格比較“軸”，創(chuàng)新能力相對(duì)來(lái)說(shuō)有些缺乏，但日本企業(yè)卻取得了震驚世界的成就。歸根結(jié)底，日本有很好的執(zhí)行文化。 有人認(rèn)為，把精益思想僅僅限制在“消除浪費(fèi)”和“生產(chǎn)方式”上，是不妥的，或者可以把日本企業(yè)的管理之道稱為泛精益思想。美國(guó)日裔著名管理學(xué)者威廉·大內(nèi)在1981年的《Z理論—美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中就系統(tǒng)地比較了典型的美國(guó)企業(yè)和典型的日本企業(yè)在管理上的差別，并有精辟的觀點(diǎn)?；蛟S其在美國(guó)企業(yè)的描述上有些地方值得商榷，《執(zhí)行》作者之一的拉里·博西迪就曾是美國(guó)大企業(yè)霍尼韋爾公司的總裁兼CEO，其書中的觀點(diǎn)倒大多與很多日本企業(yè)的管理行為契合。 日本企業(yè)以管理聞名于世是豐田汽車。1990年,麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克(James P. Womack)和丹尼爾·T·瓊斯(Daniel T. Jones),在《改變世界的機(jī)器》一書中,首次以“精益生產(chǎn)”(Lean Production)為核心介紹豐田的生產(chǎn)方式,從此“豐田生產(chǎn)方式”正式誕生，并在之后成為“精益生產(chǎn)”的代名詞?！敦S田生產(chǎn)方式》、《現(xiàn)場(chǎng)管理》、《精益思想》、《金礦:精益管理,挖掘利潤(rùn)》、《第二汽車世紀(jì)》、《現(xiàn)場(chǎng)改善》、《改善》、《豐田生產(chǎn)力》、《現(xiàn)場(chǎng)改善入門》、《豐田改善力》等一大批關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的著作隨之問(wèn)世。日本研究豐田生產(chǎn)方式的第一人藤本隆宏教授指出，人們對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解往往有三個(gè)層次:初級(jí)者認(rèn)為是“減少庫(kù)存”；中級(jí)者理解為“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提高生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量”；高級(jí)者則認(rèn)為“在為解決出現(xiàn)的問(wèn)題而反復(fù)作業(yè)期間,沒(méi)有問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生不安,大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”。很多中國(guó)企業(yè)聲稱以豐田為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，那么向豐田學(xué)習(xí)什么？是“零庫(kù)存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等等嗎？這些能夠在日本企業(yè)中成功落地，是建立在什么基礎(chǔ)上？哈佛商學(xué)院的肯特·鮑恩(H. Kent Bowen)教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（1999年9月刊）上發(fā)表的題為《奪回制造業(yè)的主導(dǎo)權(quán)》的研究報(bào)告，就有點(diǎn)悲觀地指出：豐田公司具有其獨(dú)特的DNA，并不是其他企業(yè)能夠輕易效仿的。除了大野耐一對(duì)制造業(yè)傳統(tǒng)以及思想觀念的變革，豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來(lái)形成的文化、生活方式、制造業(yè)的傳統(tǒng)以及農(nóng)耕民族的特性等等。 肯特·鮑恩關(guān)于日本的文化，認(rèn)識(shí)不多——日本是有一個(gè)由禮教約束的社會(huì)。作為大儒之一的荀子，在我國(guó)地位不可與孔孟并論，甚至不及后來(lái)的二程、朱熹、陸九淵、王陽(yáng)明。他的“性惡論”和“隆禮重法”思想一直不怎么受重視，更沒(méi)有進(jìn)入主流意識(shí)形態(tài)。日本人受荀子影響反而很大，通過(guò)禮來(lái)約束人們的行為，已成為一個(gè)民族的生活習(xí)慣，也可以說(shuō)日本人時(shí)刻處在禮的約束之中。日本人以禮來(lái)規(guī)范行為，但對(duì)內(nèi)心的善惡與否則多少是忽視的，所以日本人離開(kāi)他們的文化環(huán)境，往往會(huì)作惡而且不內(nèi)疚。與之相反，中國(guó)人注重內(nèi)心修持，認(rèn)為人有良知，則不會(huì)作惡，對(duì)人的行為規(guī)范甚少，禮對(duì)中國(guó)人并沒(méi)有太大的約束力。自由散漫或者缺乏公德在中國(guó)不是什么大問(wèn)題，同時(shí)，在評(píng)價(jià)歷史人物的罪行上，往往也時(shí)常以其發(fā)出點(diǎn)是好的，為其開(kāi)脫，在懲治犯罪上，也是先考慮動(dòng)機(jī)，后考量后果。與美國(guó)人相比，中國(guó)人普遍不尊重法律，更不易遵守規(guī)章，習(xí)慣以“潛規(guī)則”解決問(wèn)題。所以，與日本和美國(guó)相比，中國(guó)是一個(gè)先天缺乏執(zhí)行文化的國(guó)家，在中國(guó)的企業(yè)中構(gòu)建正確的執(zhí)行文化，其難度可想而知。作家蘭曉龍對(duì)他的小說(shuō)《士兵突擊》中的著名人物許三多就流露出了一種既微妙又看似矛盾的態(tài)度——鄙夷加欽佩。恐怕他沒(méi)有想到，號(hào)召員工學(xué)習(xí)許三多現(xiàn)在是很多企業(yè)的口號(hào)。 管理層和員工是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，雙方既有利益沖突，又有共同利益。亨利·湯（Henry R. Towne）、F. A. 哈爾西（Frederick Arthur Halsey）、泰羅（Frederick Winslow Taylor）等管理先驅(qū)都曾為尋找利益共享的方式絞盡腦汁。當(dāng)利益沖突占主流時(shí)，“執(zhí)行”無(wú)從談起， 在當(dāng)時(shí)的歷史背景下，亨利·福特的巨大成功，在某種程度上，得益于通過(guò)分解、優(yōu)化生產(chǎn)流程，并提高員工工資，縮短員工勞動(dòng)時(shí)間。此舉緩和了勞資矛盾，大大提高了執(zhí)行力。而威廉·大內(nèi)深入研究了日本企業(yè)的成功之道后，認(rèn)為Z理論是“爭(zhēng)取既追求效率又盡可能減少當(dāng)局與職工的對(duì)立，盡量取得行動(dòng)上的統(tǒng)一”。手創(chuàng)兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的稻盛和夫把企業(yè)每年創(chuàng)造的利潤(rùn)均分為三份，一份作為企業(yè)發(fā)展基金分配給股東，一份獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)管理者，一份分配給全體員工。此舉統(tǒng)一了股東、經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任者和普通員工的“共同利益”。《執(zhí)行》一書提供了企業(yè)如何提高執(zhí)行能力的方法，而日本企業(yè)管理背后的邏輯展示了其執(zhí)行之道，中國(guó)企業(yè)僅僅學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)方式，可能如洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)所主張的學(xué)洋人的技藝一般?！爸袑W(xué)為體，西學(xué)為用”，問(wèn)題在于以中體論，管理當(dāng)局和被管理者往往多數(shù)時(shí)間處于對(duì)立大于統(tǒng)一的狀態(tài)，既是利益層面的，也是制度層面的，更是文化層面的。
愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/78825.html
