愛華網(wǎng)亦真亦幻的核心競爭力
《哈佛商業(yè)評論》
在形形色色的管理理論中，“核心競爭力”在中國可能是知名度最高的。然而，要討論“核心競爭力”的問題，最好先厘定這個問題：到底什么是“核心競爭力”？1990年，C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》一文，首次提出“核心競爭力”這一概念。在這篇文章中，C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅爾開宗明義地指出，“核心競爭力”表現(xiàn)為一種“深度的精通”，一個公司憑借它才可能為客戶提供獨特的價值。“核心競爭力”能為公司創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢，幫助它延展到廣闊的相關(guān)市場領(lǐng)域，讓公司的產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)不斷地為顧客提供新的價值?！昂诵母偁幜Α庇腥齻€特點：第一，“核心競爭力”能夠為公司進入多個市場提供方便；第二，“核心競爭力”應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；第三，“核心競爭力”應(yīng)當(dāng)具備競爭對手難以模仿的特性。由此可見，所謂企業(yè)的“核心競爭力”，既不等于企業(yè)的核心技術(shù)，也不是企業(yè)的壟斷資源，更不是企業(yè)的品牌優(yōu)勢，而是組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。“核心競爭力”還意味著對工作進行組織以及提供價值，可以說，“核心競爭力”是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。所以，企業(yè)要尋找自己的“核心競爭力”，必須要正本清源，從企業(yè)的集體學(xué)習(xí)能力入手，并把這種能力貫徹到企業(yè)運營的細節(jié)之中。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建“核心競爭力”。管理層有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成“核心競爭力”，使各項業(yè)務(wù)能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。行為經(jīng)濟學(xué)的營銷原理
《BWCHINESE中文網(wǎng)》早在行為經(jīng)濟學(xué)成為一門學(xué)說之前，營銷者就已經(jīng)在使用它了。如今一種更系統(tǒng)的做法則能為營銷商開發(fā)出巨大的價值。減輕人們花錢購買產(chǎn)品時的心痛感。零售商都知道，讓消費者推遲付款的安排能極大地提高買家的購買意愿。推遲付款之所以有效，其中的一個原因是金錢的時間價值使得將來付款比立即付款更便宜。另一個能夠最大限度減輕付款痛苦的方法是，了解“心理會計”影響購買決策的各種方式，消費者會將他們從不同來源獲得的錢劃分到不同的“心理賬戶”中。利用默認(rèn)選擇的力量。有壓倒多數(shù)的證據(jù)表明，如果提供一種選擇作為默認(rèn)選擇，會提高這種選擇被選中的可能性。默認(rèn)選擇是人們不用費心勞神就能得到的選擇，它讓人們在任何購買發(fā)生之前產(chǎn)生了一種擁有感。當(dāng)我們被默認(rèn)地“給予”某樣?xùn)|西時，它就變得比原來沒有被“給予”時更有價值。切勿讓選擇壓垮消費者。如果不可能給出一項默認(rèn)選擇，營銷商必須警惕“選擇超載”，這會降低消費者購買的可能性。店內(nèi)品種繁多至少在兩個方面對營銷商不利。首先，太多的選擇讓消費者更難找到自己喜歡的品種，對購買造成潛在阻礙。其次，大量的品種會增加每個選擇都被“負面光環(huán)”籠罩的可能性，“負面光環(huán)”是一種被強化的感覺，好像每種選擇都會讓你放棄一些你想要的而且其他某個產(chǎn)品可以提供的功能。精心定位首推品種。經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，每一種東西都有一個價格，你的花錢意愿也許比我強，但我們每個人都有一個愿意支付的最高價格。然而，營銷商定位一個產(chǎn)品的方式卻有可能打破這個公式。相對定位的力量解釋了為何營銷商有時候能夠從提供幾種明顯低劣的產(chǎn)品選擇中獲益。即使這些品種賣得不好，但它們可以增加那些稍微好一些產(chǎn)品的銷量。除此之外，另一種定位各種選擇的方式與企業(yè)提供哪些產(chǎn)品無關(guān)，而是與產(chǎn)品的陳列方式有關(guān)。
“開放式創(chuàng)新”破解閉門造車的困境
《經(jīng)濟觀察報》雖然被定義為商業(yè)機密，但創(chuàng)新的過程應(yīng)當(dāng)順應(yīng)自然、采用開放的形式。事實上，以“群智”（crowd-sourcing）和“共同創(chuàng)造”(co-creation)為代表的開放式創(chuàng)新方案早已風(fēng)靡全球。而且在這個互聯(lián)網(wǎng)將世界相連的大背景下，“開放”很自然會成為創(chuàng)新的一股不可阻擋的力量，它將始終貫穿創(chuàng)意的生成和實現(xiàn)，并從組織內(nèi)部延伸到外部。 |!---page split---|
不過，顛覆封閉式創(chuàng)新的狹隘思路，突破其資源有效利用的局限性，只是開放式創(chuàng)新實現(xiàn)其價值的第一步。在打破了“創(chuàng)新”的傳統(tǒng)定義后，它會順勢肩負起劃出新疆界的責(zé)任，并自然營造出一個“無疆界”的沉浸式創(chuàng)新氛圍。在封閉的環(huán)境中，“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”極強的目的性很容易扼殺靈感，由此產(chǎn)生的焦躁容易讓人對目的本身感到厭倦。但當(dāng)圍墻消失，創(chuàng)新的激勵元遍布生活的各個角落，創(chuàng)新的動力不再以一件任務(wù)或者一個命令的強制性面貌出現(xiàn)，創(chuàng)新會慢慢轉(zhuǎn)變成一種愛好和習(xí)慣，甚至成為深入骨髓的基因。在沉浸式創(chuàng)新的氛圍中，不同背景和級別的人可以自由交換觀點并樂于接受他人的啟發(fā)，所謂的“創(chuàng)新”時刻并不是走進會議室后，而是真正的時時刻刻。在de signmind博客上的信手涂鴉，用frogMark書簽隨手分享的有趣網(wǎng)頁，甚至是咖啡機旁不經(jīng)意的交談，都可能迸發(fā)創(chuàng)意火花。 世界上其他以創(chuàng)意而聞名的公司大多為員工營造了沉浸式的創(chuàng)新氛圍，其中很突出的一點是鼓勵工作之外的創(chuàng)造。谷歌公司給員工安排了20%用于私人項目的研究時間，使他們的靈感不受項目的限制。雅虎公司名為“快樂星期五”的計劃，則讓工程師們自由開展自己的項目，并為最佳創(chuàng)意團隊頒發(fā)“創(chuàng)始人獎”以及豐厚的獎金，以推動在企業(yè)文化中根植一種創(chuàng)業(yè)的思維模式，將創(chuàng)新確立為終身的事業(yè)。 人生來就會創(chuàng)造，這種與生俱來的天賦是不會因一時環(huán)境的打壓而消失的。包容式增長與企業(yè)公民
《21世紀(jì)商業(yè)評論》
“做企業(yè)公民”正在成為中國商業(yè)世界的一種“常識”。但這并不意味著中國的企業(yè)對“企業(yè)公民”有了深度共識。至今為止，不少企業(yè)仍然是在“責(zé)任”的意義上理解“企業(yè)公民”。企業(yè)的責(zé)任（不僅僅是對社會的責(zé)任）不是利他主義式的單向責(zé)任，而是與各利益相關(guān)方的共存互利的互動責(zé)任?！捌髽I(yè)公民”與其說是一種商業(yè)倫理觀，不如說是一種商業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)世界觀。
企業(yè)的邊界日益模糊，企業(yè)更加依賴邊界外的資源，而且信息技術(shù)讓企業(yè)經(jīng)營活動越來越趨于透明。這些變化正在改寫企業(yè)與利益相關(guān)方之間的權(quán)力關(guān)系和權(quán)力態(tài)勢。企業(yè)管理的外延和內(nèi)涵發(fā)生了實質(zhì)性改變，企業(yè)被迫置身于復(fù)雜的社會生態(tài)關(guān)系中，簡單的商業(yè)交易涵蓋不了企業(yè)經(jīng)營和管理的全部內(nèi)容，單向度的經(jīng)濟增長不得不轉(zhuǎn)向多向度的企業(yè)成長。一句話，單一性、排他性增長（Exclusive Growth）不得不讓位于多向度、包容式增長(Inclusive Growth)，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)向“包容式經(jīng)營和管理”。企業(yè)公民理念從誕生之初，就是與排他性對立的。它首先是以“系統(tǒng)思考”的心智模式看待企業(yè)的成長—企業(yè)不只是股東的企業(yè)，股東有追求價值最大化的自然需求，但股東只是利益相關(guān)方之一，在股東之外，還有其他隱性的“出資人”，即包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、客戶、員工和合作伙伴（甚至包括競爭對手）在內(nèi)的利益相關(guān)方。企業(yè)只有在平衡各方利益，達到利益生態(tài)平衡的前提下，才可能持續(xù)經(jīng)營下去。“平衡、可持續(xù)”是高于其他一切經(jīng)營目標(biāo)的基本前提。心智模式是一種我們很難自我覺察到但時刻影響著我們的思維、判斷和行為的“心靈地圖”。一張時間和空間都錯位的“心靈地圖”會使我們陷入巨大的困惑甚至困境中。可以說，“企業(yè)公民”是以包容式增長為主題的新商業(yè)世界和商業(yè)文明的“心靈地圖”。(吳伯凡)新舊商業(yè)模式如何兼容《商界評論》 創(chuàng)新的商業(yè)模式往往為新生企業(yè)所創(chuàng)造并應(yīng)用，它幫助新生企業(yè)繞開了行業(yè)既定的游戲規(guī)則，不斷蠶食成熟企業(yè)的市場份額。但是對于成熟企業(yè)，創(chuàng)新商業(yè)模式的應(yīng)用就有些尷尬:引入新的商業(yè)模式，不可避免地會與既有的商業(yè)模式體系產(chǎn)生沖突，而且要付出高昂的跨模式成本。如何最大程度消除沖突，將雙重商業(yè)模式馴服，為我所用? 分離策略。當(dāng)新舊商業(yè)模式的市場與戰(zhàn)略相似程度比較低，而且兩者的組織架構(gòu)等多方面存在較大沖突時，那么將兩項業(yè)務(wù)分開，即分離策略是優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。 一體化策略。當(dāng)業(yè)務(wù)模式之間沒有沖突，兩種業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略存在相似性與協(xié)同效應(yīng)，那么二者就沒有必要獨立開來，可以使兩者進行雙贏的整合。通過企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)容納新的商業(yè)模式，即一體化策略是優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。 階段性分離策略。如果兩種商業(yè)模式之間的沖突程度低，但目標(biāo)市場領(lǐng)域卻有所不同(相似程度低)，此時企業(yè)會面臨一個有趣的挑戰(zhàn)：一方面可以不費很大力氣就可以把新模式與現(xiàn)有的模式結(jié)合；但另一方面，整合很可能沒有好處，由于舊模式對企業(yè)資源的慣性擠占，最終會限制新模式的發(fā)展。這種情況下，可以先在企業(yè)內(nèi)部建立新的業(yè)務(wù)單位，充分利用企業(yè)的既有資源和經(jīng)驗優(yōu)勢，然后再讓其獨立，這就是階段性分離策略。 階段性一體化策略。如果兩種商業(yè)模式的組織架構(gòu)沖突比較嚴(yán)重，但是新舊兩種商業(yè)模式卻有共同的目標(biāo)市場(相似程度高)，此時企業(yè)也會面臨權(quán)衡取舍：一方面把兩種策略整合并挖掘其協(xié)同作用，企業(yè)就會獲益；另一方面，因為沖突的存在，強行整合可能導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)部沖突。這種情況下，最好把兩種商業(yè)模式分開一段時間，然后慢慢融合，以便縮小因初期的碰撞和沖突帶來的干擾，這就是階段性一體化策略。（康斯坦丁諾斯·C. 馬凱斯）愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/76831.html
