公司在跨地域經(jīng)營時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)就是多處分子公司的管控問題，尤其是當(dāng)異地公司具有子公司法人地位時(shí)，問題就更為突出。對于跨地域發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，將主要面臨四大問題。

首先，異地公司經(jīng)營班子的組建首當(dāng)其沖

一般來說，有兩種主要組建方式，第一種通過總部派遣一位領(lǐng)袖，在當(dāng)?shù)亟M建團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然有些還配備了財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場等核心力量，這種方式比較熟悉集團(tuán)的業(yè)務(wù)及運(yùn)作方式，只要業(yè)務(wù)能夠達(dá)到預(yù)想要求，容易較快與集團(tuán)形成互動(dòng)；第二種通過收購或者資本運(yùn)作方式，控制或者掌握當(dāng)?shù)匾患夜镜慕?jīng)營權(quán)，并以原公司班子作為分子公司班子，在財(cái)務(wù)上公司進(jìn)行監(jiān)管，或者外派一位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人即可，這種方式雖然業(yè)務(wù)開展相當(dāng)順利，但是與集團(tuán)的對接將是一個(gè)很長的磨合過程。如果集團(tuán)公司沒有足夠的人才儲(chǔ)備和管理基礎(chǔ)，將很難挑選一個(gè)足夠勝任的人去掌管異地經(jīng)營。事實(shí)上，許多關(guān)鍵人員就必須本地化或從其他地區(qū)招聘，這些人對母公司缺乏了解和文化認(rèn)同，加之距離，很容易用各種手段對付母公司的管控。尤其是母公司需要及時(shí)得到的各種數(shù)據(jù)和信息，或者被歪曲，或者以各種借口拖延。母公司得不到及時(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)，經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)就會(huì)失去作用。

其次，就是分子公司的決策

為了保障異地公司的機(jī)動(dòng)和決策的準(zhǔn)確性，分子公司有很多理由需要總部放權(quán)，但為了控制風(fēng)險(xiǎn),我們必須在能夠?qū)λ膽?zhàn)略大方向有把控的前題下,才考慮放權(quán)。很多情況下-愛華網(wǎng)-，最有利益的理由無疑是快速面對客戶反映，提供因時(shí)而變的客戶服務(wù)。在很多有關(guān)戰(zhàn)略的論述中，認(rèn)為一旦制定戰(zhàn)略之后，最大的任務(wù)就是戰(zhàn)略執(zhí)行，其實(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行亦是一個(gè)動(dòng)態(tài)與決策的過程，絕非按照條條款款簡單的履行那么簡單，戰(zhàn)略的達(dá)成是個(gè)不斷被推進(jìn)和演化的變化過程。

再次，分公司的考核評估

如何慎時(shí)度勢的根據(jù)分子公司發(fā)展現(xiàn)狀給予激勵(lì)，成為公司發(fā)展的后勁。很多情況，將公司進(jìn)行分類評級，雖然比較復(fù)雜，但比起領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋給予評估不知強(qiáng)多少倍。將集團(tuán)下屬單位按照自我定義的指標(biāo)，如銷售額，資產(chǎn)總額，人數(shù)，銷售利潤等等，各占不同的比例權(quán)重，進(jìn)行企業(yè)劃分，根據(jù)每類企業(yè)的總體情況，參照制定評估標(biāo)準(zhǔn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)的評估，將是上下級進(jìn)行博弈的過程。

最后是異地公司的文化問題。所有企業(yè)在發(fā)展過程中，最怕的無外乎創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)和創(chuàng)新文化的培植。文化上的聚合需要以戰(zhàn)略和企業(yè)本質(zhì)的清晰、精準(zhǔn)了解為核心。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的深入拓展，必然將走出家門。

在異地拓展的過程中想避免距離帶來的管理失控，總的指導(dǎo)思想是基于戰(zhàn)略協(xié)同的權(quán)責(zé)劃分。以房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科為例，跨地域的管控體系可以概括為“全國性思維、地域化運(yùn)作”。全國性思維可以充分發(fā)揮萬科集團(tuán)整體優(yōu)勢,使公司各種資源和企業(yè)文化得到優(yōu)化配置和傳播；地域化運(yùn)作可以使萬科快速融入當(dāng)?shù)?調(diào)動(dòng)公司各地下屬公司的積極性。

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