愛華網公司在跨地域經營時面臨的最大挑戰(zhàn)就是多處分子公司的管控問題，尤其是當異地公司具有子公司法人地位時，問題就更為突出。對于跨地域發(fā)展的集團公司，將主要面臨四大問題。
首先，異地公司經營班子的組建首當其沖
一般來說，有兩種主要組建方式，第一種通過總部派遣一位領袖，在當地組建團隊，當然有些還配備了財務、技術、市場等核心力量，這種方式比較熟悉集團的業(yè)務及運作方式，只要業(yè)務能夠達到預想要求，容易較快與集團形成互動；第二種通過收購或者資本運作方式，控制或者掌握當地一家公司的經營權，并以原公司班子作為分子公司班子，在財務上公司進行監(jiān)管，或者外派一位財務負責人即可，這種方式雖然業(yè)務開展相當順利，但是與集團的對接將是一個很長的磨合過程。如果集團公司沒有足夠的人才儲備和管理基礎，將很難挑選一個足夠勝任的人去掌管異地經營。事實上，許多關鍵人員就必須本地化或從其他地區(qū)招聘，這些人對母公司缺乏了解和文化認同，加之距離，很容易用各種手段對付母公司的管控。尤其是母公司需要及時得到的各種數據和信息，或者被歪曲，或者以各種借口拖延。母公司得不到及時準確的經營數據，經營預警系統就會失去作用。（如想了解趙梅陽在企業(yè)管理的最新觀點，請更多關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）
其次，就是分子公司的決策
為了保障異地公司的機動和決策的準確性，分子公司有很多理由需要總部放權，但為了控制風險,我們必須在能夠對它的戰(zhàn)略大方向有把控的前題下,才考慮放權。很多情況下，最有利益的理由無疑是快速面對客戶反映，提供因時而變的客戶服務。在很多有關戰(zhàn)略的論述中，認為一旦制定戰(zhàn)略之后，最大的任務就是戰(zhàn)略執(zhí)行，其實，戰(zhàn)略執(zhí)行亦是一個動態(tài)與決策的過程，絕非按照條條款款簡單的履行那么簡單，戰(zhàn)略的達成是個不斷被推進和演化的變化過程。
再次，分公司的考核評估
如何慎時度勢的根據分子公司發(fā)展現狀給予激勵，成為公司發(fā)展的后勁。很多情況，將公司進行分類評級，雖然比較復雜，但比起領導拍腦袋給予評估不知強多少倍。將集團下屬單位按照自我定義的指標，如銷售額，資產總額，人數，銷售利潤等等，各占不同的比例權重，進行企業(yè)劃分，根據每類企業(yè)的總體情況，參照制定評估標準。沒有標準的評估，將是上下級進行博弈的過程。
最后是異地公司的文化問題。所有企業(yè)在發(fā)展過程中，最怕的無外乎創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)和創(chuàng)新文化的培植。文化上的聚合需要以戰(zhàn)略和企業(yè)本質的清晰、精準了解為核心。隨著集團業(yè)務的深入拓展，必然將走出家門。（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）
在異地拓展的過程中想避免距離帶來的管理失控，總的指導思想是基于戰(zhàn)略協同的權責劃分。以房地產龍頭企業(yè)萬科為例，跨地域的管控體系可以概括為“全國性思維、地域化運作”。全國性思維可以充分發(fā)揮萬科集團整體優(yōu)勢,使公司各種資源和企業(yè)文化得到優(yōu)化配置和傳播；地域化運作可以使萬科快速融入當地,調動公司各地下屬公司的積極性。
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