現(xiàn)在怎么辦？

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，面臨不確定因素。對(duì)于眾多老板來(lái)說(shuō)，是按兵不動(dòng)，蠢蠢欲動(dòng)，還是伺機(jī)而動(dòng)，考驗(yàn)著老板們的生存智慧和經(jīng)營(yíng)理念。

事實(shí)上，再怎么順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，也許之前經(jīng)歷了千難萬(wàn)險(xiǎn)，如今看起來(lái)雖已達(dá)到了光鮮靚麗、風(fēng)光招搖了，但這并不意味著前進(jìn)路上不會(huì)遭遇莫測(cè)和未來(lái)的某種不可確定性。相反，跌跤、犯錯(cuò)等等還會(huì)時(shí)時(shí)在經(jīng)營(yíng)的征途上重現(xiàn)和閃回，關(guān)鍵是，如何以一個(gè)理性的心態(tài)來(lái)應(yīng)對(duì)。

中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢(mèng)想》所作的序言中不無(wú)感慨地說(shuō)，王石和萬(wàn)科在成長(zhǎng)過(guò)程中“犯了幾乎所有可能犯的錯(cuò)誤”，幸運(yùn)的是“他們?cè)阱e(cuò)誤還沒(méi)有能把他們毀滅的時(shí)候醒悟了”。

市場(chǎng)這東西也確實(shí)是夠殘酷的，它一變臉，你就要面臨變革，而且它每一個(gè)變化，你都要在每一個(gè)細(xì)微之處予以敏感的發(fā)現(xiàn)并快速的予以捕捉，所以說(shuō)，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一份痛并快樂(lè)著的苦差事。因此，我們要想在同質(zhì)化的紅海中迅速突圍進(jìn)而走進(jìn)差異化中的藍(lán)海就必須迅速轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，創(chuàng)新發(fā)展模式，真正實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展由“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，由“資源依賴”向“科技依賴”轉(zhuǎn)變，由“企業(yè)制造”向“企業(yè)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正走上良性運(yùn)營(yíng)軌道，在這一過(guò)程當(dāng)中，也許我們還會(huì)犯錯(cuò)、犯難、犯規(guī)，但誰(shuí)又能否認(rèn)，這恰恰也是一個(gè)置之死地而后生的機(jī)會(huì)呢？

看多了許多企業(yè)的興衰成敗，無(wú)盡的感慨時(shí)常在腦海里沉浮跌宕。

作為一家知名的藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，在和各地老板們的接觸中潛意識(shí)里常會(huì)發(fā)問(wèn)一個(gè)看似普通其實(shí)至今許多老板未必真正能懂的東西。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力到底來(lái)自哪里？

說(shuō)老實(shí)話，在這個(gè)社會(huì)上，如果一家企業(yè)僅僅是靠著跟風(fēng)、追隨、模仿起家，尚未系統(tǒng)的建構(gòu)自身的核心優(yōu)勢(shì)，也許一時(shí)半點(diǎn)會(huì)解決相關(guān)的溫飽，但大浪淘沙、激濁揚(yáng)清萬(wàn)一形勢(shì)突變，遭遇到也只能是夭折的命運(yùn)，不幸就是其典型的標(biāo)志符。

誠(chéng)然，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力離不開(kāi)政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等特定客觀條件的演變和調(diào)整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趨勢(shì)運(yùn)轉(zhuǎn)能力，同時(shí)在審時(shí)度勢(shì)前提下以整合資源和突破創(chuàng)新為雙翼給自身一個(gè)準(zhǔn)確的定位，才是考驗(yàn)企業(yè)真正命門(mén)的關(guān)鍵。

就拿成長(zhǎng)型企來(lái)說(shuō)，一段時(shí)間以來(lái)，我接觸到的許多老板都是面色暗淡，愁眉緊鎖，這幾年由于所處行業(yè)的疲軟帶給老板們更多的是身體和情緒反映上的胸悶和心悸，但我認(rèn)為，這不應(yīng)該成為被動(dòng)強(qiáng)調(diào)客觀尋找自身退路的理由。即使有也僅僅是空洞的說(shuō)辭。因?yàn)槭袌?chǎng)是不相信眼淚的。

就目前來(lái)看，成長(zhǎng)型企業(yè)的發(fā)展歷程，其戰(zhàn)略應(yīng)有其相應(yīng)的發(fā)展導(dǎo)入模式：

企業(yè)結(jié)構(gòu)薄弱處。顯然，取長(zhǎng)補(bǔ)短應(yīng)該是每個(gè)企業(yè)都明白的通俗道理。

目前對(duì)于一些正在成長(zhǎng)中的企來(lái)說(shuō)，風(fēng)浪兇險(xiǎn)前景莫測(cè)。因此根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)以及相應(yīng)出現(xiàn)某個(gè)局部或某一方面的薄弱處來(lái)合理布局，制定本企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和措施，就顯得大為強(qiáng)迫。最關(guān)鍵的在于企業(yè)應(yīng)設(shè)法成為產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一環(huán)，獲得相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展。

當(dāng)然，這一戰(zhàn)略又可以有幾種選擇：一是根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中產(chǎn)品變動(dòng)的總體趨勢(shì)及本地區(qū)的情況，選擇處于上升、擴(kuò)展階段的細(xì)分領(lǐng)域，確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向：二是根據(jù)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)來(lái)確定企業(yè)的發(fā)展方向;三是進(jìn)入新興行業(yè)，在“前沿”領(lǐng)域?qū)で笞兊脙?yōu)勢(shì)及發(fā)展的機(jī)遇。

企業(yè)資源的拓展處。中小企業(yè)通常會(huì)比較依賴本-愛(ài)華網(wǎng)-地區(qū)所特有的社會(huì)資源和人脈優(yōu)勢(shì)。這些資源優(yōu)勢(shì)有時(shí)相對(duì)單一和區(qū)域特征明顯，但有其進(jìn)入的可控性和便利性。如一些地區(qū)的特色生產(chǎn)基地等。

生存夾縫的求索地。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，除少數(shù)技術(shù)集約型中小企業(yè)外，大多數(shù)中小企業(yè)的設(shè)備水平、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力都比較低，一般難以在同類(lèi)品種上于大企業(yè)直接展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的結(jié)合部或邊緣地帶，找到競(jìng)爭(zhēng)較弱同時(shí)又具有廣闊前景的某些“間隙”，開(kāi)拓企業(yè)的發(fā)展空間。

依附經(jīng)營(yíng)的結(jié)合點(diǎn)。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于發(fā)展相對(duì)固定的納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為這個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)系列化生產(chǎn)的一個(gè)組成部分，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)服務(wù)。選擇采用依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的好處在于中小企業(yè)可以得到相對(duì)穩(wěn)定的供銷(xiāo)渠道，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方向較為單一、明確，可以發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)，并能在一定程度上避開(kāi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力：另外還能通過(guò)協(xié)作的關(guān)系進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，依靠大企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和實(shí)力，突破自身在資金、人才、設(shè)備等方面的制約。|!---page split---|

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生指出，如果企業(yè)僅僅象過(guò)去一樣在盲目推崇戰(zhàn)術(shù)上花費(fèi)大量人力物力而忽視或根本沒(méi)有注意到戰(zhàn)略定位的重要性，或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周?chē)h(huán)境的變化，慢慢的，逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進(jìn)取的斗志，接下來(lái)很顯然，在市場(chǎng)的大幕上，只會(huì)演繹一場(chǎng)又一場(chǎng)的悲劇，而這方面的教訓(xùn)也是極其深刻的。

在20世紀(jì)90年代初的經(jīng)濟(jì)衰退中，IBM瀕臨破產(chǎn)。

1993年4月1日，郭士納臨危受命，成為IBM的首席執(zhí)行官。完成了公司的財(cái)務(wù)分析后，他宣布：在未來(lái)幾年內(nèi)，IBM要增加營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支，減少其余成本支出。之后，他半年內(nèi)果斷裁人45萬(wàn)，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開(kāi)始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。

在郭士納進(jìn)入IBM之前，營(yíng)銷(xiāo)并沒(méi)有作為一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)，也沒(méi)有被當(dāng)作一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)來(lái)實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶為向?qū)У暮鸵粋€(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)。為此，他聘用了專(zhuān)家，在60天內(nèi)進(jìn)行了IBM營(yíng)銷(xiāo)形勢(shì)分析，并為完善和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、銷(xiāo)售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于出臺(tái)了一系列適合當(dāng)時(shí)消費(fèi)環(huán)境下的營(yíng)銷(xiāo)舉措。

1994年底，IBM獲得了自90年代以來(lái)的第一次贏利30億美元；1995年，IBM營(yíng)收突破了700億美元大關(guān)。

在郭士納擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官10年的時(shí)間里，盡管還有其他多方面的原因和努力，但是不可否認(rèn)的是，危難環(huán)境下做出的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，在成功拯救藍(lán)色巨人的過(guò)程中發(fā)揮了極其重要的作用。

這不，當(dāng)老福特建立世界上第一個(gè)流水線生產(chǎn)的汽車(chē)公司時(shí)，絕想不到他一手打下的江山會(huì)落到今天這樣窘迫的光景，據(jù)報(bào)道，最新數(shù)字顯示福特公司2006年虧損127億美元，相當(dāng)于每賣(mài)一輛車(chē)就虧損近2000美元。

在該公司103年的歷史上，從未出現(xiàn)過(guò)如此糟糕的財(cái)政狀況。此前在1992年，福特公司也曾經(jīng)損失過(guò)將近74億美元，此次竟然超出了這一“紀(jì)錄”，足以讓人為他們捏一把汗。　

而福特公司預(yù)計(jì)，今明兩年還會(huì)繼續(xù)虧損，虧損數(shù)字還可能再度被刷新。

這是咋回事呀？作為老牌的企業(yè)大鱷，福特的經(jīng)營(yíng)狀況怎么變得如此糟糕呢？　

其實(shí)這并不難理解，比如，福特公司的很多產(chǎn)品油耗比較大，被戲稱(chēng)為“油老虎”的SUV和一些大型卡車(chē)是福特主要的盈利點(diǎn)。但當(dāng)今時(shí)代，環(huán)保人士越來(lái)越多，油價(jià)也在不停上漲，這使得福特公司的不少汽車(chē)很難賣(mài)動(dòng)，尤其是想要SUV的人越來(lái)越少，而省油的日本車(chē)開(kāi)始在美國(guó)市場(chǎng)上有所抬頭，這也正是福特公司去年僅在北美市場(chǎng)的損失就高達(dá)60億美元的原因?！?/p>

一方面是市場(chǎng)份額逐漸縮水，另一方面福特公司近年來(lái)積極拓展海外業(yè)務(wù)，你想，運(yùn)營(yíng)成本怎么會(huì)不大幅提高呢？光去年又為了關(guān)閉16個(gè)工廠而花費(fèi)了巨額資金。

虧損，雖說(shuō)高得驚人，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說(shuō)明福特公司就此陷入了財(cái)政赤字的危機(jī)中。例如，時(shí)代華納公司在2002年的資產(chǎn)損失曾經(jīng)高達(dá)972億美元，但仍然沒(méi)有倒閉-愛(ài)華網(wǎng)-的危險(xiǎn)?！?/p>

為了走出困境，福特公司將在未來(lái)兩年內(nèi)對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。首席執(zhí)行官穆拉利說(shuō)：“我們清楚地知道自己處于什么狀況，我們正在解決這一問(wèn)題，我們已經(jīng)制定好了計(jì)劃。”?????

目前，福特公司將一些資產(chǎn)做了抵押，貸款234億美元來(lái)支付業(yè)務(wù)重組費(fèi)用，并應(yīng)對(duì)在兩年內(nèi)可能仍然出現(xiàn)的大虧損。同時(shí)，公司對(duì)人事進(jìn)行了改革，和大約38000名工人簽下了買(mǎi)斷工時(shí)或提前退休的協(xié)議。公司還制定了降低日?；ㄙM(fèi)的計(jì)劃，將在2008年前將日常費(fèi)用降低50億美元。　

此外，福特公司還將積極研發(fā)新產(chǎn)品，爭(zhēng)取靠新產(chǎn)品來(lái)減少虧損。公司2009年斥資100億美元開(kāi)展業(yè)務(wù)，同時(shí)為新產(chǎn)品研發(fā)投入70億美元巨資。

不難看出，正如著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生所指出的那樣，當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該是通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化滿足和創(chuàng)新多元化需求來(lái)極大的帶動(dòng)生產(chǎn)力提高，以激發(fā)市場(chǎng)活力，從而創(chuàng)造并留住日益挑剔的顧客。這里的創(chuàng)造靠的是新技術(shù)、新工藝、新創(chuàng)意，留住則靠質(zhì)量、靠服務(wù)。說(shuō)老實(shí)話，正象TCL李東生感慨的那樣，現(xiàn)在可以留給我們的時(shí)間真的不多了，因?yàn)檫@是一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵拐點(diǎn)，也是一個(gè)創(chuàng)新發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)跨越的關(guān)鍵時(shí)期，為此，告誡眾多的有心企業(yè)，一定要用心啊，否則怎么又讓人放心呢。

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