我們這里所講的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，主要包括兩個(gè)群體。其一，是那些在內(nèi)銷市場上進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)；其二，則是那些原來做外貿(mào)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的企業(yè)，它們也屬于二次創(chuàng)業(yè)。

不管原來是做內(nèi)銷還是做外貿(mào)，總的來看，民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型都越來越急迫。十二五規(guī)劃已經(jīng)為我們指明了方向。

其實(shí)，不僅僅是十二五規(guī)劃在強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，2006年以來的十一五規(guī)劃，中國就已經(jīng)開始強(qiáng)調(diào)要推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化自主創(chuàng)新能力：

首先，新一輪中國的經(jīng)濟(jì)增長主要是源于消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級，也就是中國的消費(fèi)結(jié)構(gòu)由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動(dòng)下，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。中國企業(yè)要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的優(yōu)化，要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。

其次，就是我們的自主創(chuàng)新能力，這就涉及我們的品牌，在十一五期間，我們一定要加強(qiáng)自主創(chuàng)新，國家還有相當(dāng)?shù)恼邅硗苿?dòng)自主創(chuàng)新能力。經(jīng)濟(jì)增長會(huì)由過去過多的投入增長轉(zhuǎn)到由技術(shù)進(jìn)步成為經(jīng)濟(jì)進(jìn)步增長的主要?jiǎng)恿Α?/p>

這正如溫總理在《政府工作報(bào)告》中所提到的那樣：“要推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式……堅(jiān)持把推進(jìn)自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)……推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級?！?/p>

國家多年來制定的國家戰(zhàn)略就是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級”，在國家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟(jì)體——企業(yè)，應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級呢？

中國企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級，并不是說就不要中低端制造業(yè)了，而是要對中低端制造業(yè)進(jìn)行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價(jià)值。

而要達(dá)到持續(xù)提升贏利能力和附加價(jià)值，最核心的戰(zhàn)略就是要對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑。

有調(diào)查資料顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28%是因?yàn)閳?zhí)行的問題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。可見，商業(yè)模式對于企業(yè)有多么重要。

中國民營企業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，二次創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)在于商業(yè)模式重塑

縱觀中國企業(yè)30多年的發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即初級階段的機(jī)會(huì)導(dǎo)向，到發(fā)展階段的升級導(dǎo)向。到了現(xiàn)在，大部分強(qiáng)勢的企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口，進(jìn)入成熟階段。比如：啤酒業(yè)、飲料業(yè)、家電業(yè)、手機(jī)業(yè)、電腦業(yè)、服裝業(yè)等行業(yè)。

在每個(gè)階段，企業(yè)所要解決的問題和變革都是不一樣的，進(jìn)入成熟階段，企業(yè)就會(huì)面對二次創(chuàng)業(yè)的問題，我們從以下五個(gè)方面來進(jìn)行分析：

第1，機(jī)會(huì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略模式不再適用于成熟階段，而必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的二次創(chuàng)業(yè)

初級階段，戰(zhàn)略就是尋找市場機(jī)會(huì)，尋找到市場空白點(diǎn)。

尋找機(jī)會(huì)其實(shí)是戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，但初級階段企業(yè)沒有必要制定規(guī)范的戰(zhàn)略，企業(yè)的核心目標(biāo)是求得生存，戰(zhàn)術(shù)性動(dòng)作就是戰(zhàn)略。

90年代中國家電的突然爆發(fā)，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發(fā)等等，可以說，當(dāng)今中國各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌（后發(fā)的行業(yè)除外），幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的，它們又都是采取機(jī)會(huì)導(dǎo)向的戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)略完成原始積累的。

發(fā)展階段，企業(yè)是在機(jī)會(huì)導(dǎo)向之下，通過擴(kuò)張和發(fā)展，把機(jī)會(huì)無限擴(kuò)大。此時(shí)，企業(yè)所有工作都圍繞如何使企業(yè)快速擴(kuò)張壯大來展開。

初級階段和發(fā)展階段，雖然企業(yè)和幾十甚至成百上千家企業(yè)競爭，但是，這些參與競爭的企業(yè)本身實(shí)力并不強(qiáng)，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，壓力自然也不夠大；另外，由于市場仍然處在爆發(fā)性的增長階段，所以大部分企業(yè)只需要去爭搶市場自然增長的份額，不用去爭搶對手的份額，企業(yè)也能夠快速增長。

到了成熟階段，成熟市場的競爭規(guī)則已經(jīng)改變，市場機(jī)會(huì)在逐漸減少，那種爆炸式的行業(yè)增長已經(jīng)比較少見，對手越來越強(qiáng)大，企業(yè)依靠簡單的尋找機(jī)會(huì)或市場升級手段，已經(jīng)不能適應(yīng)成熟市場的競爭。

企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“ 我是誰？”、“ 我現(xiàn)在在哪？”、“ 我要到何處去？”這三個(gè)問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點(diǎn)，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個(gè)價(jià)值鏈的群體競爭。

我們來看娃哈哈的發(fā)展軌跡，去體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)階段。最早期，娃哈哈從“兒童營養(yǎng)液”起家，轉(zhuǎn)而開始做“兒童果奶”，一炮走紅，這兩招都是漂亮的尋找機(jī)會(huì)的招術(shù)；其后，娃哈哈憑借“適度超前、跟進(jìn)第一”的策略，自己不創(chuàng)新，而依靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，跟進(jìn)對手的創(chuàng)新，從純凈水、八寶粥到龍井茶，到最近的激活，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代，規(guī)模迅速擴(kuò)大，成為飲料生產(chǎn)總量超過中國可口可樂的最大的中國飲料企業(yè)；再后來，娃哈哈制定“ 全飲料公司”的戰(zhàn)略，與達(dá)能合資，建立聯(lián)銷體，在中國市場上展開了與兩樂、統(tǒng)一和康師傅的全面決戰(zhàn)。

娃哈哈的發(fā)展道路，就是典型的“機(jī)會(huì)——升級——戰(zhàn)略”的“三步走發(fā)展路徑”，其他很多中國企業(yè)也與娃哈哈一樣，走的是類似的發(fā)展路線。

第2，成熟市場階段，二次創(chuàng)業(yè)是最佳道路

在成熟市場階段，企業(yè)可供選擇的發(fā)展路徑往往有兩條，第一條，就是與競爭對手展開面對面的競爭，即與競爭對手展開此起彼伏、你多我少的競爭，這種競爭是一種零和博弈。

到了成熟階段，市場的增長潛力已經(jīng)被挖掘得差不多了，再去與市場增長同步走，就不能再有增長的機(jī)會(huì)。企業(yè)必須回過頭來，去搶奪對手嘴里的肉，才能幫助自己增長。

但是，當(dāng)回過頭來時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，昔日“一般高”的兄弟們，今天都長高了，而且數(shù)量已經(jīng)迅速的減少，以前可能是幾百家，現(xiàn)在有可能只是幾十家，甚至只有幾家，比如，家電行業(yè)現(xiàn)在就剩下了幾家。

到了成熟市場，市場結(jié)構(gòu)已基本固定，整個(gè)格-愛華網(wǎng)-局已定，幾個(gè)強(qiáng)勢品牌已牢牢站好位，且市場總份額很大，強(qiáng)勢品牌實(shí)力強(qiáng)大，幾乎無隙可擊，此時(shí)市場的競爭，已進(jìn)入到大象級的搏斗，拼的是實(shí)力，拼的是資本，拼的是系統(tǒng)能力。

而且，這幾家企業(yè)，是經(jīng)過戰(zhàn)火洗禮過的，身經(jīng)百戰(zhàn)，個(gè)個(gè)身懷絕技。以前，企業(yè)之間的競爭，是業(yè)余選手之間下棋；現(xiàn)在不同了，每個(gè)對手都是專業(yè)選手，而且個(gè)個(gè)是高手。

“與高手下棋”，成了成熟市場的一個(gè)重要特征。

對手對你的整體狀況和市場布局，都了如指掌；你的一招一式，對手了然于胸；你這一步出來，對手就知道你下一步棋是什么。當(dāng)然，你對對手的了解，亦同樣如此。

“與高手下棋”，就意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加，很可能的結(jié)局是，花費(fèi)了更大的財(cái)力、物力，得到的收獲卻微乎其微，投入大、產(chǎn)出小，這可能就是成熟期行業(yè)中的企業(yè)采取正面競爭道路的可能結(jié)果。|!---page split---|

這種競爭道路是零和的，不是最佳選擇。

處于成熟期的中國企業(yè)所能選擇的第二條路，就是主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)行業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠襁€有薄弱環(huán)節(jié)，消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)是否發(fā)生可資利用的結(jié)構(gòu)性改變，然后根據(jù)這種改變進(jìn)行商業(yè)模式的重塑。

企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)階段，要尋求再一次的突破，要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，要尋求新的增長點(diǎn)。但這樣的點(diǎn)已經(jīng)越來越難找，首先，市場總體機(jī)會(huì)減少；其次，企業(yè)規(guī)模變大，小的市場機(jī)會(huì)已經(jīng)讓企業(yè)看不上眼；第三，企業(yè)要進(jìn)入新的領(lǐng)域，遇到的對手更加強(qiáng)大，其阻力也將史無前例地猛烈。

也就是說，企業(yè)通過15到20年的發(fā)展，已經(jīng)走到了第一個(gè)生命周期的頂峰，到達(dá)頂峰，就是走在了十字路口。再創(chuàng)第二個(gè)頂峰，難上加難；往下走或維持現(xiàn)狀，都是標(biāo)志著企業(yè)走向滅亡。

這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，只有“華山一條道”走到黑，那就是再創(chuàng)第二個(gè)頂峰，促使企業(yè)踏上再創(chuàng)業(yè)的坦途。這就是中國一部分進(jìn)入成熟期的行業(yè)，面臨的首要問題。

可以這樣講，中國很多行業(yè)的企業(yè)，特別是民營企業(yè)，都已經(jīng)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的階段。而二次創(chuàng)業(yè)階段，最應(yīng)該要解決的問題，就是企業(yè)商業(yè)模式的重塑問題。

第3，成熟市場階段，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致，是二次創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)之一

在首次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)要解決的是生存和發(fā)展的問題，巨大的生存壓力和強(qiáng)烈的發(fā)展壓力，迫使企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)就撲向一個(gè)機(jī)會(huì)的“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”習(xí)慣，老板指哪打哪；這個(gè)時(shí)候，企業(yè)主和企業(yè)員工之間，為了生存和發(fā)展，會(huì)將自己的價(jià)值取向、價(jià)值分配和人與人之間的關(guān)系置于生存問題的背后。

而隨著企業(yè)逐步走過一次創(chuàng)業(yè)的階段，進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)的實(shí)力壯大了，面對的問題也不再是生存問題了。這時(shí)，人與人之間的關(guān)系和利益分配問題走向前臺(tái)。這種老板與員工之間的關(guān)系和沖突的核心，在于企業(yè)人心與企業(yè)管理文化之間的是否協(xié)調(diào)。這里所謂的企業(yè)人心，更多的則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部利益參與者之間的利益分配問題。這些都涉及到企業(yè)內(nèi)部的一致性。

很多民營企業(yè)往往不是死于機(jī)會(huì)的稀釋，而是死于企業(yè)的內(nèi)耗及內(nèi)部贏利模式的分配不合理。

第4，成熟市場階段，企業(yè)外部伙伴的協(xié)調(diào)一致，更是二次創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)

另一個(gè)方面，二次創(chuàng)業(yè)要解決的問題是外部的協(xié)調(diào)一致性問題。即企業(yè)與外部環(huán)境、與外部合作伙伴、供應(yīng)商、上下游伙伴的經(jīng)營模式與贏利模式問題。

在一次創(chuàng)業(yè)階段，由于市場還處于高速成長當(dāng)中，利潤也比較高，所以相關(guān)利益各方都能分到自己的一杯羹，基本還能相安無事。

到了市場的成熟階段，機(jī)會(huì)稀釋，行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，利益參與各方要再來瓜分這種微薄得不能再微薄的利潤，互相之間的扯皮和斗爭就會(huì)變得相當(dāng)尖銳。

這些外部利益參與者，參與到企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，都是希望能夠在其中扮演一定的角色并獲得一定的回報(bào)的。如果企業(yè)沒有給自己定好位，沒有在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中將合作伙伴定好位，并構(gòu)建出企業(yè)自己在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的核心控制力，那么，外部合作伙伴就會(huì)“造反”，就會(huì)“不合作”，最終的結(jié)果就是企業(yè)的失敗和失利。

第5，二次創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵是改變舊機(jī)制，創(chuàng)造新制度

“二次創(chuàng)業(yè)”，是企業(yè)生命周期內(nèi)的一次變革，是促使企業(yè)從無序發(fā)展轉(zhuǎn)向有序發(fā)展、從非正規(guī)化經(jīng)營轉(zhuǎn)向正規(guī)化經(jīng)營的一次全方位的企業(yè)變革，可能既涉及企業(yè)的“硬件”更新如生產(chǎn)線革新、技術(shù)改進(jìn)，又涉及到企業(yè)的“軟件”升級如轉(zhuǎn)變思想觀念、改變企業(yè)機(jī)制和創(chuàng)造新的商業(yè)模式等等。

在企業(yè)不同發(fā)展階段，企業(yè)的危機(jī)和管理控制的制度，都是不同的。

在一次創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的危機(jī)是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，企業(yè)依靠的是老板的人格魅力和眼光，依靠的是創(chuàng)業(yè)的激情，本階段企業(yè)的核心競爭力就體現(xiàn)在老板的個(gè)人能力上；在企業(yè)內(nèi)部，全部由老板一個(gè)人說了算，老板是指揮者，員工是執(zhí)行者，老板一個(gè)命令，員工就去執(zhí)行。這時(shí)老板的個(gè)人因素是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的核心要素，相對于團(tuán)體管理而言，個(gè)人機(jī)制更易控制，所以一次創(chuàng)業(yè)階段的跨越難度相對小些。

二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的危機(jī)是控制危機(jī)和業(yè)務(wù)危機(jī)。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各種問題逐漸暴露出來，老板的人格魅力已經(jīng)沒有最初的號(hào)召力了，企業(yè)的向心力逐漸在減弱，企業(yè)規(guī)模大了，人員多了，渠道復(fù)雜了，內(nèi)部管理松散了，還完全依靠老板一張嘴來指揮，已經(jīng)不能驅(qū)動(dòng)企業(yè)再良性往前走。

另一方面，企業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)基本成熟，將材林立，能夠獨(dú)擋一面。企業(yè)主導(dǎo)因素己由個(gè)人過渡到了團(tuán)體。

這就意味著企業(yè)規(guī)模已從量變發(fā)展到質(zhì)變，相應(yīng)的，企業(yè)的管理也必須從量變到質(zhì)變。此時(shí)，企業(yè)的管理機(jī)制開始重要起來。企業(yè)必須進(jìn)行管理機(jī)制的變革，把原來由老板一人驅(qū)動(dòng)的模型，逐漸調(diào)整到系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)、老板指揮的模型。

從個(gè)人驅(qū)動(dòng)向系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，要在諸如思想、制度、動(dòng)作方式、觀念等各個(gè)方面，進(jìn)行變革。這是企業(yè)從創(chuàng)建以來，必須跨越的一道坎，跨過這道坎，企業(yè)就脫胎換骨贏得新生；跨不過這道坎，企業(yè)就原地踏步，等待死亡。

娃哈哈的管理就經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一個(gè)階段的時(shí)候是企業(yè)創(chuàng)立初期，是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個(gè)人說了算，這樣使得娃哈哈的反應(yīng)速度非常快，所以第一步取得了成功。

這個(gè)階段宗慶后事必躬親、身先士卒，與員工一起起早貪黑地干，其最大管理特色就是以親情塑造隊(duì)伍、以威權(quán)建立權(quán)威，管理上比較粗放，但企業(yè)凝聚力強(qiáng)，鍛造了一支可以一掃天下的“子弟兵”隊(duì)伍。

企業(yè)規(guī)模大了以后，一個(gè)人管不了了，于是采取了分級授權(quán)制度，建立企業(yè)完整的制度體系，并通過制度將過于集中的管理權(quán)和決策權(quán)逐級下放，建立企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)。

宗慶后在總結(jié)娃哈哈成功的6條經(jīng)驗(yàn)一文中，對高度集中的分級授權(quán)管理制度是這樣闡述的：

“盡管各地的分公司都是獨(dú)立的法人單位，但實(shí)際上實(shí)施的卻是生產(chǎn)大車間的職能，其資金、供應(yīng)、銷售、人員全部由杭州總部統(tǒng)一控制，各分公司全部由杭州總部派人管理。

同時(shí)實(shí)行分級授權(quán)管理，將各項(xiàng)權(quán)、責(zé)、利逐級授權(quán)、分解落實(shí)到每個(gè)人，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為規(guī)范及操作程序，使整個(gè)公司的管理有條不紊。此外，公司還通過定期或不定期的考核、檢查、審計(jì)，確保了公司資金、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備的安全，保證了公司的健康發(fā)展。”

這是娃哈哈管理的第二個(gè)階段，在進(jìn)入跨國競爭和全面競爭時(shí)代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新。其解決方案是企業(yè)流程再造。這里所謂的“企業(yè)流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺(tái)的“組織流程再造”，主要區(qū)別是娃哈哈開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面。通過企業(yè)流程再造，可以通過信息化提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策。

為此，娃哈哈聘請外腦，進(jìn)行流程再造：實(shí)施應(yīng)用SAP軟件、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（APO）、管理信息系統(tǒng)（ERP），建立企業(yè)新的科學(xué)的分級授權(quán)體制。

對于業(yè)務(wù)危機(jī)，則是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)入到成熟階段以后，業(yè)務(wù)已基本穩(wěn)定，市場也達(dá)到飽和，市場不再高速成長，企業(yè)利潤也處于穩(wěn)定的微利狀態(tài)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果想要進(jìn)一步發(fā)展，就需要新業(yè)務(wù)的刺激，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，幫助企業(yè)渡過可能的行業(yè)衰退期，進(jìn)入下一個(gè)行業(yè)發(fā)展的高潮期。

而這樣的新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的尋找，最有效的方式就是從消費(fèi)結(jié)構(gòu)需求的改變?nèi)胧?，從重塑企業(yè)的商業(yè)模式入手。

綜合以上五點(diǎn)來看，不管是新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的尋找、企業(yè)內(nèi)外部利益參與者的模式重塑，亦或是企業(yè)機(jī)制和戰(zhàn)略變革的需要來講，都與商業(yè)模式的架構(gòu)密切相關(guān)。我們從中可以得出一個(gè)結(jié)論，民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，其重點(diǎn)與核心，其實(shí)主要是商業(yè)模式的重塑與變革。

（待續(xù)）

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