?? 華為于1988年成立，24000元起家，7、8個人，剛開始可以說一無所有。在這過去的20年，華為是低著頭，沿著自己選定的道路堅定的跑了20年，抬頭一看，前面沒人了。2009年華為銷售收入是301億，今年的目標(biāo)是360億，挑戰(zhàn)目標(biāo)是371億。一挑戰(zhàn)，10億美金就出來了。10億美金相當(dāng)于華為90年代一年的銷售額。08年華為國際銷售收入占75%，09年有所下降，是67%左右。國際銷售收入比例的下降，是因為中國的3G市場啟動。

華為走出來了。是什么牽引了華為的進步？牽引華為的力量，我認(rèn)為一個字，是夢。給大家分享三句話，第一句是十年前任正非說的，他說“十年以后，世界通信業(yè)三分天下，華為將占一席”。第二句話，是華為董事長孫亞芳講的，“我們不想成為世界第一，但是我們不得不走在成為世界第一的路上”。第三句話是任正非在2010年元旦前說的，“我們正走在走向世界第一的路上，沒有什么能阻擋我們前進，唯有我們內(nèi)部的腐敗”。華為是一個有夢的企業(yè)，所以我在很多場合呼吁，中國的企業(yè)家應(yīng)該心存高遠，不要賺點錢就滿足了。但同時，我們還應(yīng)該看到華為比較理性的一面，應(yīng)該看看我們到底都應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)什么。

一、華為成長的標(biāo)桿價值

對于華為來講，很多人都在探討華為的秘密。2008年我寫過一篇文章，《華為沒有秘密，任正非沒有密碼》。其中寫道：“一個中國的非上市的、民營的、高科技的有限公司，成為世界級企業(yè)，或許更具有非典型意義”，而不是典型意義。經(jīng)歷了20年的成長和發(fā)展，華為已經(jīng)成為中國企業(yè)的翹楚，成為中國制造的楷模、典范和標(biāo)桿，成為國際知名的電信制造商，成為改變世界通信制造業(yè)競爭格局的中國力量，華為已經(jīng)探索出一條在中國發(fā)展和管理高科技企業(yè)的道路，華為的成長和發(fā)展過程給中國企業(yè)帶來了巨大的標(biāo)桿價值。

第一，華為找到了中國企業(yè)的成長之路，包括商業(yè)模式、經(jīng)營模式、運營流程、內(nèi)在機制和管理體系，在中國建立起可復(fù)制、可延展、可持續(xù)、可衡量、可視的管理平臺體系。這個管理平臺體系，而非管理體系，是一定要可見的。

第二，華為成功探索出IT企業(yè)的企業(yè)價值觀體系、戰(zhàn)略管理體系、研發(fā)管理體系、市場營銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財務(wù)管控體系、供應(yīng)鏈體系。

第三，華為在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，走出了一條國際化的道路，成功的邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”，做到了四個變化，讓競爭對手由“鄙視”瞧不起華為、“忽視”華為到“平視”華為、到目前競爭對手不得不“重視”華為。這對我們企業(yè)來說，要追求是一種境界，是一種影響力。做企業(yè)就要影響這個行業(yè)、影響消費者，甚至在國際舞臺上影響更多的企業(yè)，改變世界競爭的格局。華為走到今天，還有一個東西現(xiàn)在還沒得到，這就是定價權(quán)。什么是定價權(quán)，定價權(quán)就是行業(yè)的老大位置，我想賣多少錢就賣多少錢。雖然華為還沒得到這種影響力，但是這種格局正在形成。

第四，華為的人力資源管理體系走出了自己的一條路。華為在管理知識員工，激勵和約束知識員工、回報知識員工和建立分享知識的管理平臺中，真正實現(xiàn)對知識員工的高效有效的管理。知識經(jīng)濟的腳步剛剛走來，如何管理知識員工，都是世界未解的難題。我們?nèi)ジ鱾€企業(yè)看看，管理最好的都是生產(chǎn)車間和后勤員工，管理最不好的就是坐辦公室的那些人，對著電腦工作的人。對知識員工的管理是世界第一難題，但是華為的人力資源管理體系卻做到了對知識員工進行高效和有效的管理。

第五，華為在中國企業(yè)文化建設(shè)上開啟了先河。1998年出臺的《華為基本法》是中國企業(yè)在改革開放初期的第一部企業(yè)管理憲章，它引領(lǐng)了中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)、機制建設(shè)、綱領(lǐng)性的愿景、使命建設(shè)實踐。

第六，華為成功探索出有中國特色的與國際接軌的一套體系，并創(chuàng)造性的解決了國際先進企業(yè)管理模式如何在中國成功落地的課題，實現(xiàn)國外先進管理體系的中國化。華為大量的引進了大量的管理方法，率先將IPD/ISC/IFC/CRM引進到中國，并能夠落地。這些先進的管理方法在中國被驗證，華為是第一家。

二、對于華為國際化的思考

什么是國際化？首先，我認(rèn)為國際化的深刻含義是全面面對新的市場規(guī)則，從學(xué)習(xí)規(guī)則、理解規(guī)則、到掌握規(guī)則、運用規(guī)則、主導(dǎo)規(guī)則，這是中國企業(yè)必須走的一條路。國際化意味著中國企業(yè)的經(jīng)營管理與國際接軌，如果接不了軌，我們只會為自己找一個美麗的借口，那就是“跨文化管理”。我曾經(jīng)寫過一片小文章，指出跨文化管理其實是一個偽命題。很多企業(yè)國際化道路做得不-愛華網(wǎng)-成功，最后都歸結(jié)為跨文化管理。跨文化管理有沒有，確實有，在中國也有，北京人和上海人，山西人和山東人，甚至不同家庭出身的人也有跨文化問題。華為能夠走出去，證明中國企業(yè)能夠國際化，跨文化并不是中國企業(yè)國際化的最大障礙。最大的障礙是我們對規(guī)則的理解，對管理體系的建設(shè)，因為全世界所有的商業(yè)都遵循統(tǒng)一的規(guī)則。在中國如此，在非洲如此，在丹麥如此，在歐美也如此。

第二，國際化拒絕機會主義。中國企業(yè)在國際化的道路上，機會主義太多。把國際化作為一種堅守、作為一種承諾和一種戰(zhàn)略，拒絕短期行為，是中國企業(yè)國際化必須確定的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略要素和和理念。在此，引用《華為基本法》中的一句話：“在成功的關(guān)鍵要素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。讀這句話，我想到了華為的戰(zhàn)略，第一壓強原則，就是殺雞用牛刀。華為的國際化，就是一種承諾，一種堅守，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，華為選擇了在自己擅長的領(lǐng)域做自己擅長的事情。拒絕機會主義，這是國際化的一個核心問題。|!---page split---|

第三，國際化競爭的優(yōu)勢不僅僅是價格優(yōu)勢。很多企業(yè)在探討中國企業(yè)在國際化過程中的優(yōu)勢。一談到優(yōu)勢，就想到了成本，就想到了價格。個人認(rèn)為，價格優(yōu)勢不能成為中國企業(yè)的核心競爭力，因為這種優(yōu)勢本身很脆弱。我們和越南競爭，和印度競爭，實際上我們已經(jīng)失去了優(yōu)勢。國際市場不相信眼淚，國際市場唯一依靠的是實力。中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是相對廉價的勞動力成本，這種成本我們還在保留，但是還能保留多長時間？我們拭目以待。相對于廉價的制造人工成本，我個人認(rèn)為中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢更在于大量優(yōu)質(zhì)的低價的知識員工。第一，中國人很聰明，是優(yōu)質(zhì)的人力資源；第二，中國人口基數(shù)大；第三，中國人窮過，窮過的人對財富的渴望呈級數(shù)增長。第四，中國的人口結(jié)構(gòu)存在著大量的“人口紅利”，怎樣利用大量優(yōu)質(zhì)低價的知識員工進行創(chuàng)新，打造價格優(yōu)勢是中國企業(yè)走出去的一個關(guān)鍵所在。

那么中國企業(yè)國際化的核心競爭力的關(guān)鍵在哪里？第一，企業(yè)的競爭力是在國內(nèi)培養(yǎng)的。很多企業(yè)在中國市場上的占有率都不到10%，就高揚出國際化的口號。和自己人都打不過，千萬別出去。第二，國內(nèi)的競爭力是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的，國內(nèi)的員工同公司的同事都不競爭，放到國際上，肯定競爭不過，因為沒有競爭文化、競爭理念的培育。第三，國際化更深刻的競爭是管理機制和文化的競爭。國內(nèi)企業(yè)和西方企業(yè)最大的差距不在技術(shù)上，也不在質(zhì)量上，而是在管理能力上。

金融危機的冬天給中國企業(yè)敲響了一個警鐘，使中國企業(yè)要學(xué)會反思。過去高速成長的30年給中國企業(yè)提供了極大的機會，但也意味著一個時代的結(jié)束，和另一個時代的開始。資源掠奪式、機會主義導(dǎo)向的經(jīng)營模式時代的結(jié)束，是效益增長式、客戶導(dǎo)向式的經(jīng)營模式時代的開始。在此中國企業(yè)要反思幾個問題。?

第一個是反思我們的企業(yè)文化，到底是以人為本還是高績效文化？以人為本現(xiàn)在成為企業(yè)文化的主旋律。但是，我始終認(rèn)為，說得偏激一點，提倡以人為本是企業(yè)文化的一種墮落。解放前的中國企業(yè)堅守的價值觀是產(chǎn)業(yè)救國，把企業(yè)的命運與國家的命運緊密地結(jié)合在一起。解放后的中國企業(yè)文化的主旋律是大慶精神、大寨精神和雷鋒精神。改革開放后的中國企業(yè)追求產(chǎn)業(yè)報國，科教興國。但現(xiàn)在中國企業(yè)的文化，全都換了以人為本了。

第二要重新修補企業(yè)的內(nèi)部機制，到底是利益博弈，還是利益均衡。在這30年里，中國企業(yè)相對員工獲得了更多利益，但是企業(yè)的員工和企業(yè)之間處于利益博弈狀態(tài)。把利益作為企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的唯一動力，這是很可怕的?；ㄥX買不到積極性，花錢買不到長期持久的積極性，花錢只能買來唯利是圖的小人。

第三，反思我們的管理制度。我們的管理制度到底是石墨還是金剛石。石墨和金剛石雖然都是C元素組成，但是價值、硬度和力量卻相差很遠。很多企業(yè)都有自己的管理，都有自己的模塊，但是這些管理模塊都是平行排列的，對外軟弱無力，所以不能影響我們的市場，不能影響我們的客戶，不能推進企業(yè)的增長，更不能影響企業(yè)人力資源，對員工的激勵與約束都軟弱無力。那么怎么把管理從石墨變成金剛石，走上系統(tǒng)管理和平臺管理的道路，這可能是中國企業(yè)面臨的一個重要問題。

第四，反思我們的人力資源管理體系。國內(nèi)企業(yè)之所以在國際化的道路上走的很難，一個很重要的原因是沒有與國際接軌的人力資源體系。中國人管自己，還有幾招，還得心應(yīng)手。因為我們還有傳統(tǒng)文化，挖坑、設(shè)套、做局，加上三十六計，形成了中國式的人力資源管理。進入國際市場后，這寫招數(shù)就沒效果了。沒有強有力的國際化的人力資源管理體系，必然導(dǎo)致國際化的人力資源隊伍和干部隊伍的匱乏，以及相應(yīng)的激勵機制與約束機制的滯后。

中國企業(yè)面臨兩個市場，一個是國內(nèi)市場，一個是國際市場，如何使管理體系在國內(nèi)和國際市場上實現(xiàn)均衡，這也是中國企業(yè)強化國際競爭力很重要的內(nèi)容。

?（《商學(xué)院》2011.7月號）

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