愛華網(wǎng)????10年來與銀行業(yè)的培訓合作了幾百場，我時常詫異的是銀行業(yè)的專業(yè)技術方面我并不十分通曉，就是曾經(jīng)通曉但隨著銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的發(fā)展，過往的技術已難以登上講壇。但我發(fā)現(xiàn)銀行業(yè)專業(yè)技術強，多年來培訓的最大癥結不是同業(yè)學習上的困難，而是異業(yè)學習上的缺失。無論是對工行、建行、郵行的多年培訓，還是近期密集地為農(nóng)村合作銀行的培訓，急需解決的問題不是業(yè)務方面、技術方面、服務方面，大多癥結集中在管理方面，而管理“術不同，道相通”。本文參考相關研究成果與個人心得試做些探索性思考，以期拋磚引玉。 一、銀行組織管理方面的幾大癥結 銀行業(yè)是資金密集型、智力密集型服務行業(yè)，很多管理干部是從技術骨干或業(yè)務骨干方面提升而來，管理知識、管理思想、管理方法、管理工具等方面儲備有些不足。個別管理干部在具體職能事務、人事方面管理有所專長，但對整個組織管理方面就頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有整體的組織思維。 從銀行業(yè)組織管理角度上，當前國內(nèi)銀行業(yè)組織管理通常有以下幾大癥結： 從現(xiàn)象上看： （一）管理團隊易犯的十大錯誤 1、不知道做什么？（沒有目標/任務不清/沒有規(guī)劃） 2、消極等待/漫無目的/兵閑則亂 3、盲目/盲從/盲動 4、亂做/無章法/有苦勞/無功勞 5、走錯路/走老路/執(zhí)迷不悟 6、有領導人員無決策指揮：放羊/瞎指揮 7、有管理人員無管理行為：計劃/組織/指揮/協(xié)調(diào)/控制 8、有組織無紀律/有規(guī)定無遵守 9、有個人績效無團隊績效 10、怪規(guī)則/怪領導/怪組織
個人英雄主義/山頭主義 悲觀主義/自由主義/逃跑主義 ?。ǘ┕芾韴F隊中的十一項"落后與破壞分子" 1、績效不佳，消極等待,守業(yè)疲勞。 2、老油條，不執(zhí)行制度，鉆政策空子。 3、崗位調(diào)動，聞風也不動，雷打也不動，躺在老根據(jù)地不動。 4、自詡跟隨多年，沒功勞有苦勞，業(yè)績考核不過關，還擺資格，要老臉。 5、人員老化、心態(tài)麻木、溫水中的青蛙。 6、有令不從，有組織無紀律，拉幫結派，占山頭封王。 7、人際關系復雜，只捉摸人，不捉摸事。 8、老虎屁股摸不得，受不得挫折、委屈、打擊.... 9、小富即安，績效增長率低，無長遠規(guī)劃，無事業(yè)精神。 10、工資性支出大，坐吃費用，管理腐敗，管理成本高居不下。 11、打擊報復、上電梯找老大告狀...... 筆者發(fā)現(xiàn)，當前銀行業(yè)總行行長大多年富力強，年輕氣盛，事業(yè)心強。受上述問題困擾時，通常想到的是人有問題。國內(nèi)很多銀行業(yè)是從國有體制中轉(zhuǎn)變而來，總體薪資待遇高于大多數(shù)行業(yè)，解決人的問題單從個別人、個別事上著手是治標不治本，從本質(zhì)上說，應該是組織管理方面要做加強與提升。 ?。ㄈ┿y行業(yè)組織管理本質(zhì)上的癥結 企業(yè)文化方面： 1.企業(yè)文化建設發(fā)展不平衡，部分分支機構尚處于起步階段。 2.思想認識上存在較大的偏差，部分行對企業(yè)文化建設重視不夠。 3.企業(yè)文化建設上下聯(lián)動不夠，沒有形成合力 4.企業(yè)文化建設與業(yè)務經(jīng)營發(fā)展融合不夠緊密，兩張皮中看不中用。 5.沒有明確的職能分工，員工缺乏對企業(yè)文化的認同感。 ................................................... 管理體系方面: 1、管理模式不恰當，單一的直線職能式管理居多。 這個模式最大的特點就是總分行支行,一條線下來,不是一種全能的。時常出現(xiàn)信息傳達不及時，難以對瞬息萬變的市場做出及時反應。在相當一部分商業(yè)銀行管理中由于不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的管理創(chuàng)新要求,造成企業(yè)運轉(zhuǎn)經(jīng)營困難甚至陷入困境。銀行的運作要求就是快速和高效，由于業(yè)務多，工作繁瑣，如果不能改良管理模式，就會堆積越來越多的問題。 2、管理戰(zhàn)略的意識薄弱，跟同行風，盲目/盲打/盲從，什么都想做，什么都沒做到最好。 很多銀行都制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略管理效率不是很高，有時會滯后。原因在于銀行企業(yè)普遍重視市場運作、偏好多元化、對長期發(fā)展考慮不夠全面導致管理意識欠缺。管理團隊老化麻木，對資金觀淡薄，資金應用不活躍。有些政策性銀行與政策性業(yè)務實行多級統(tǒng)籌，執(zhí)行成本非常高。一方面資金管理本身的行政成本很高；另一方面由于地方政府的行政人員冗余，部門和單位之間沒有做好相關職能的有效定位,引發(fā)的組織管理成本上升也過高。這些問題在很大程度上侵蝕著銀行對于資金的實際效用。 3、銀行管理理論與內(nèi)容不適應決策需要 在我國傳統(tǒng)經(jīng)濟管理時代下，銀行經(jīng)濟增長方式來源于舊式的機器、傳統(tǒng)的技術、政治經(jīng)濟學理論指導，這些偏離了在創(chuàng)新管理形勢下的知識經(jīng)濟時代理念，銀行管理也是以最基礎的計算機軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、資源整合、資本再造等無形資產(chǎn)等以比重較大的趨勢不斷提升，可目前國內(nèi)銀行管理理論與其內(nèi)容對無形資產(chǎn)涉及甚少，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理理論和內(nèi)容已不適應投資決策所需要。 4、改制后的商業(yè)銀行經(jīng)營總體指導思想發(fā)生偏差 在總體管理上看，很多國內(nèi)改制的商業(yè)銀行經(jīng)營總體指導思想發(fā)生偏差，導致銀行內(nèi)調(diào)內(nèi)控受阻，內(nèi)部監(jiān)督力度弱化等問題相繼發(fā)生。自從銀行趨向市場經(jīng)濟化改革以來，商業(yè)銀行不斷調(diào)整自身的市場定位，在調(diào)整過程中：“重發(fā)展、輕調(diào)控”、“重業(yè)績、輕管理”、“重激勵、輕管制”的不良現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，各地方分行的一級代理人很容易和總行之間形成“尾隨其后”、“各自為政”、“內(nèi)部頂牛”等諸侯割劇現(xiàn)象，忽略稽核、審計、風險管控等體系中出現(xiàn)的問題，減弱檢查審稽核體系在銀行經(jīng)營中的職能與作用。 人力資源方面： 1、總量嚴重過剩。由于待遇收入等方面，很多勞動者托關系走門路進銀行，每個銀行在冊正式員工加頂崗臨時工都人滿為患，人均業(yè)務量、人均資產(chǎn)利潤率以及員工勞動生產(chǎn)率與國外金融同業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀商業(yè)銀行相比存在較為明顯的差距，減員增效的任務十分艱巨，關鍵是減員還很難減或根本減不了、減不動。2、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟條件差異較大，銀行的人才資源分布極不均衡。高、中級職稱人才大多數(shù)集中在地市級以上分行，直接從事業(yè)務經(jīng)營與操作的基層行處卻極少有高級、中級專業(yè)技術人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務是很不適應的。3、學歷結構不合理。很多銀行一線人員存在一定的缺口，但由于受政策所限，近年來引進的全是本科生，而這些人在一線時間長了，往往不安心，高學歷低能力現(xiàn)象十分普遍。地市級、總行中能力素質(zhì)強的人多，但體制機制不靈活，人才高地在窩里斗內(nèi)耗中產(chǎn)生不了人才效益。4、年齡結構不合理。由于人員嚴重過剩，很多銀行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進人，造成了年齡斷層和老化。高層人員多為高學歷高能力干將，多大30-40歲之間。而下屬各分行行長通常在35-45歲之間，有的更大。很多銀行全行職工平均年齡達40歲，40歲以上人員占比超過50%，30歲以下青年人占比不到10%，結構極不合理。5、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認識滯后。部分行領導不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人事管理滯后。目前，很多銀行對領導班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領導干部在管理干部中不考核業(yè)績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。三是培訓機制滯后。在培訓體制、實施手段和培訓內(nèi)容等方面都不盡完善。二、銀行業(yè)組織管理癥結解決之道從組織管理的角度來看，任何組織管理都應該有基礎的三大管理體系 一是縱向垂直系統(tǒng) 二是橫向協(xié)作系統(tǒng) 三是網(wǎng)狀檢查系統(tǒng) 國內(nèi)銀行總體制度方面內(nèi)部無力改變，但在現(xiàn)在管理體系中如何做到最好是管理團隊共同的職責。 國內(nèi)任何銀行這三大基礎管理體系都有并在日漸完善與到位，關鍵是人沒做對，人沒做好，人沒到位！ 垂直指揮系統(tǒng)注重效率，有令不行，有禁不止，就沒應有效率； 橫向協(xié)作系統(tǒng)注重效益，山頭主義，條塊分割，就沒應有效益； 檢查反饋系統(tǒng)把控效能，好人主義，崗位麻木就不能把控效能。 垂直指揮系統(tǒng)要義是命令與服從； 橫向協(xié)作系統(tǒng)的要義是團隊與義務； 檢查反饋系統(tǒng)的要義是萬一與懷疑。相關制度體系請參閱分論題文章，其它組織管理體系都只是這三大基礎管理平臺的外延與補充。基礎不牢，將地動山搖。三、銀行組織管理培訓的幾點心得1、銀行管理團隊培訓捧的多，欠的是訓！ 上述圖片取自董博雅近日在江蘇泗陽農(nóng)商行、山東諸城農(nóng)合行的《解放軍3A管理》特訓中。特此向合作伙伴致謝！穿上軍裝 就只有軍人 沒有學員 只有學員 沒有職位軍旗獵獵 軍歌嘹亮 軍事化管理2、銀行管理團隊培訓講得多，聽得多，學而不習，知道不做到！從“茫茫人海”中演繹“管理團隊易犯的十大罪” 然后劈頭蓋臉地猛訓管理團隊就是欠罵 罵到點上 罵到心里 罵到痛處 罵到心服口服 罵得越爽越舒服 訓得越狠越有用3、銀行管理團隊培訓缺得是異業(yè)學習，在行業(yè)內(nèi)學習榜樣面前只有借口。難過就好 不難過不長記性 認真就好 不認真就會麻木 異業(yè)學習就好 同業(yè)間學不到認真和難過4、銀行管理團隊培訓多的是“術”，缺的是“道”。 如何用軍魂凝聚團隊！ 如何用組織管控團隊！ 如何用機智成就團隊！ 如何用紀律全面執(zhí)行！ 如何用軍校錘煉人才！
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