所有的民間美食，都始于作坊也同樣止于坊間。甚至連我們兒時的一些小吃、美食都永遠地消失了。

　　反觀麥當(dāng)勞、肯德基……這些垃圾食品卻大行其道。難道中國人真的喜歡這些東西？其實不然，相比之下他們運用了更商業(yè)化的推廣模式及手段，向人們提供了更便捷、更衛(wèi)生、更快樂、更一致口味的食物需求，特別是抓住了小孩子的眼和胃。麥當(dāng)勞、肯德基進入中國20多年來，承上啟下已經(jīng)影響了3代人。

　　最近，一位朋友在我博客中留言，要求分析一下為什么重慶××雞賣不過肯德基。下面我們可以用久久丫結(jié)合麥當(dāng)勞、肯德基，來推演一下承傳中華美食的商業(yè)模式。

　　久久丫是家以賣鴨脖為主的連鎖的企業(yè)，僅僅7年的時間，在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展到了近2000家連鎖的規(guī)模，年銷售額突破3億。掌門人顧青把武漢的一個特色小吃“鴨脖子”賣到了全國各地，開創(chuàng)了中華美食推廣的一個新紀元。

　　鴨脖子行業(yè)同其他傳統(tǒng)美食一樣，進入的門檻相當(dāng)?shù)?。所以推廣的核心競爭力不僅僅是產(chǎn)品力，更重要的是集中在品牌和商業(yè)模式競爭的層面。

　　要商業(yè)化運作，就需要解決好七個環(huán)環(huán)相扣的要素。

　　要素一、找出給力產(chǎn)品

　　武漢有條精武路，一排傳統(tǒng)的小店專賣武漢特色小吃——鴨脖子，在常來買鴨脖子的老主顧中，就有一位年輕帥氣的小伙子顧青。顧青曾是樂百氏的營銷干將，被何伯權(quán)委任到湖北任總經(jīng)理。回廣州總部開會時，他最常帶的就是武漢小吃鴨脖子，且經(jīng)常被同事一搶而光。

　　大家“愛吃”是一大不容忽視的原因。鴨脖子實際上不僅僅是好吃，而且吃完以后有癮——還想吃！每次回穗前都有人提醒他帶鴨脖子，這就決定了鴨脖子有很強的產(chǎn)品力，具有推廣成功的可能。這為他后來的創(chuàng)業(yè)打下了深深的烙印。

　　要素二、用品牌去傳播

　　當(dāng)時武漢精武路的眾多鴨脖中都不缺乏產(chǎn)品力，精武路成了武漢人要吃鴨脖必去的地方。MBA畢業(yè)的顧青認為：產(chǎn)品力雖然沒問題，但是競爭模式存在著缺陷，于是，遠在公司還沒完成注冊之時，久久丫就被他注冊成為了正式商標(biāo)。

　　樂百氏前任總裁何伯權(quán)也反復(fù)提醒顧青，一定要跳脫出原有的思路：久久丫要想贏得市場，一定是品牌方面的競爭，而不是產(chǎn)品方面的競爭。

　　久久丫的注冊，注定了小小的特色小吃——鴨脖子進入了品牌承傳時代。

　　品牌是區(qū)別于其他同質(zhì)化產(chǎn)品的標(biāo)牌，是給消費者的一個記憶點，是擴大生產(chǎn)、銷售規(guī)模的必要條件。

　　又如燒餅是中華美食，但是要問哪家的燒餅最好吃，大家的腦子中可能都是一片空白。可是肯德基為了搶灘中式快餐的市場，推出了“法風(fēng)燒餅”。在我印象中，法國是不出產(chǎn)燒餅的，肯德基把法國人的浪漫嫁接到了中國的燒餅身上，于是“法風(fēng)燒餅”成了在中國熱銷的一個品牌，同時避免了與中國燒餅同質(zhì)化的價格戰(zhàn)。

　　獲得溢價是每個企業(yè)夢寐以求的，“法風(fēng)燒餅”告訴我們，只有建立品牌才可以擺脫低價的重圍。

　　現(xiàn)在一提及燒餅，在很多人腦子中都會搜到“法風(fēng)燒餅”，這就是品牌的力量，用品牌去傳播是成功的前提。

　　要素三、創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)流程

　　中國民間美食的最大的問題是靠經(jīng)驗，往往身懷“絕技”的師傅，都不愿將關(guān)鍵“秘笈”全部傳授給他人，由此形成的獨家特色，常常也被稱作是“酒好不怕巷子深”。但是眾多因素往往很難做到全部精準(zhǔn)控制，所以消費者也常常會遇到相同的產(chǎn)品不同的感受。另外，推廣的半徑和受眾都到了極大的限制，絕技也十分容易失傳。

　　而肯德基、麥當(dāng)勞能走遍世界，是靠標(biāo)準(zhǔn)和流程來管理的。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)和感覺的。甚至細到連廁所幾分鐘打掃一次都有嚴格的要求和記錄。

　　因此，久久丫要想大發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化也是避不開的。它的原料選自非?，F(xiàn)代化的公司，廠家采用流水線生產(chǎn)，所有鴨子分割完畢后，經(jīng)分揀、消毒、冷凍后裝箱，符合出口標(biāo)準(zhǔn)的鴨肉出口到日本、歐洲等地。留在國內(nèi)的鴨脖分成一公斤四根裝、五根裝、六根裝的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格成了久久丫的原料。

　　在制作工藝方面，解凍、蒸煮、冷卻的溫度和時間等，都制定了嚴格的標(biāo)準(zhǔn)，包裝間凈化處理，車間的消毒，通風(fēng)、空調(diào)、冷卻系統(tǒng)一應(yīng)俱全。鴨脖子全部凌晨生產(chǎn)，當(dāng)日銷售。嚴格的標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)流程為規(guī)?；於嘶A(chǔ)，久久丫從作坊到工廠被成功地復(fù)制，這為連鎖銷經(jīng)營售鋪平了道路。

　　而中國民間美食缺少的重要元素就是標(biāo)準(zhǔn)化，不具備復(fù)制性又談何推廣呢？

　　要素四、布局連鎖經(jīng)營

　　要把鴨脖子賣出規(guī)模，肯定不能搞一個大的集貿(mào)市場，這樣也走不了太遠。那么在不同地方布局多個售賣點的方式應(yīng)該是最好的發(fā)展方向。 |!---page split---|

　　規(guī)模生產(chǎn)，分散銷售，會大大降低綜合成本和風(fēng)險，也有利于品牌的傳播。

　　隨著城市化的加快，房地產(chǎn)價格日益攀升，一家一戶的經(jīng)營方式正在受到極大的挑戰(zhàn)。據(jù)一項調(diào)查顯示，日本零售業(yè)中有80%獨立開店者第一年就關(guān)門大吉，能撐到第五年者只有8%；而連鎖店第一年就結(jié)束營業(yè)者僅占20%，有77%的連鎖店能存活到第五年以上。

　　因此，在做完標(biāo)準(zhǔn)化后，顧青變義無反顧地奔向了連鎖經(jīng)營的道路。

　　2002年底久久丫的第一家店在上海開業(yè)，一年后，北京、廣州、深圳、杭州、成都、哈爾濱等地紛紛成立了久久丫公司。2006年世界杯期間銷售網(wǎng)點已經(jīng)增加到了300多家，2008年超過700家……。

　　連鎖的力量在沃爾瑪?shù)琼敗叭?00強”第一寶座之后開始風(fēng)靡。運用這種商業(yè)模式取得成功的企業(yè)已經(jīng)不勝枚舉，莫泰、如家、麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、真功夫、世紀聯(lián)華等?？梢哉f，只要是有可能標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，都在被連鎖化。

　　要素五、篩選搶眼標(biāo)識

　　連鎖中一個很重要的要素就是統(tǒng)一的CI和VI設(shè)計，麥當(dāng)勞、肯德基能夠成功很關(guān)鍵就是搶眼的卡通化CI標(biāo)識，讓每個“店招”都成了活生生的廣告，很多剛會說話的小孩子就能辨認。除此之外，店內(nèi)的裝修風(fēng)格、色調(diào)、光照度、產(chǎn)品包裝、價格等都設(shè)計成了標(biāo)準(zhǔn)化的VI視覺，讓消費者去任何一家店都沒有陌生感，統(tǒng)一的視覺又強化了消費者的心靈烙印。搶眼的的標(biāo)準(zhǔn)化形象，也成為城市中一串靚麗、免費的廣告。

　　據(jù)有關(guān)專家測算一個好的LOGO，可以幫助企業(yè)節(jié)省50%以上的廣告費或推廣費，這對連鎖經(jīng)營來說尤為重要，所以LOGO一定要經(jīng)過嚴格的選比后確定。

　　雖然久久丫的CI和VI 設(shè)計距離麥當(dāng)勞和肯德基還有差距，但是統(tǒng)一的風(fēng)格，這為其連鎖推廣奠定了基礎(chǔ)。

　　要素六、突破發(fā)展瓶頸

　　久久丫的首輪連鎖經(jīng)營鋪開了，雖然開設(shè)一個門店只需5-10萬元，但是僅僅是占了地盤還不行，還必須突破拉動消費者這個瓶頸。只有讓每家店鋪的生意都火爆起來，才能對后續(xù)的推廣產(chǎn)生重大的影響，才會有更多的店面加入，才能進入一個良性的循環(huán)。

　　如何拉動消費者？成了擺在久久丫面前的一道難題。

　　在銷售鴨脖子的時候，顧青發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有客戶讓幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的吃了鴨脖可喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。

　　06年德國世界杯就要上演了，看世界杯、吃鴨脖、喝啤酒是件美妙而又享受的事，如果能把鴨脖與這兩件事情有機地結(jié)合在一起，會是一個多么好的營銷方案！

　　可是現(xiàn)實中很多企業(yè)會因為缺乏戰(zhàn)略資源，而根本無法執(zhí)行一些營銷戰(zhàn)略，從而座看“戰(zhàn)略”成為一個“流產(chǎn)”的方案。

　　當(dāng)時的久久丫是個小企業(yè)，不可能像一些大企業(yè)，動輒投入上千萬元的廣告燒銀子；而且在很多企業(yè)爭搶央視廣告資源的情況下，就算有豁出去的勇氣，聲音也很可能被其他的廣告淹沒。

　　久思的顧青想到了“貼附”。

　　2006年大名鼎鼎青島啤酒投入幾千萬元冠名央視世界杯欄目。顧青主動找到青島啤酒，提出雙方聯(lián)合營銷的方案。久久丫看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了久久丫特別的產(chǎn)品和銷售通路，兩家一拍即合。

　　在世界杯開賽前的半個月，久久丫將全國數(shù)百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象，從服務(wù)員的衣服、帽子到產(chǎn)品包裝袋、店面形象，統(tǒng)一使用相應(yīng)的標(biāo)志。整個設(shè)計都是圍繞著世界杯主題展開的，甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費者把它剪下來貼在墻上。從6月5日起，在一周之內(nèi)，青島啤酒、久久丫合作的新聞發(fā)布會在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發(fā)起世界杯營銷-愛華網(wǎng)-攻勢。6月9日，世界杯第一天，“24小時電話、網(wǎng)上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動拉開了帷幕，雙方推出的口號是“看世界杯、喝青島啤酒、啃久久丫”。

　　那段時間，久久丫在全國的300家店24小時營業(yè)，銷量翻了一番。生產(chǎn)線白天晚上連軸轉(zhuǎn)，工人和司機都吃不消了。一個月時間共賣掉206萬只鴨脖子，平均一天6萬多只，單一產(chǎn)品的月銷售額就達到千萬元。

　　借船出海的久久丫經(jīng)過06年世界杯的強勢拉動，培養(yǎng)了更多的消費者，也讓連鎖經(jīng)營進入了一個更高的階段。

　　久久丫的“世界杯案例”對資源缺陷的企業(yè)如何破解難題具有借鑒價值。

　　其實，每個企業(yè)發(fā)展中都會不斷遇到瓶頸，營銷的創(chuàng)新也需要與時俱進。

　　2011年麥當(dāng)勞攜手新浪微博發(fā)動了活動，如果你有新浪微博賬號，便可以發(fā)送以“舔著圓筒看世界”為話題，有關(guān)“快樂”的微博，從而獲得手機短信——麥當(dāng)勞圓筒領(lǐng)取碼，去麥當(dāng)勞門店免費領(lǐng)取一個圓筒。四周的時間，截至2011年2月22日，粉絲數(shù)突破已經(jīng)有8萬人，參與者超過15萬，此次活動又帶動了麥當(dāng)勞新一輪的消費。

　　在營銷創(chuàng)新方面，洋快餐帶給我們很多啟示。

　　要素七、創(chuàng)新盈利模式

　　由于門檻較低，隨著久久丫的成功，趨之若鶩者眾。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、你是品牌我也可以注冊、加盟發(fā)展比你還快、標(biāo)識選的比你好、你引爆消費者我可以搭車……等問題都會困擾久久丫的發(fā)展。

　　當(dāng)然引入風(fēng)投會讓久久丫在規(guī)模上跑得更快些，但不一定能解決本質(zhì)問題。因此，競爭最高階段還是一定會上升到盈利模式上來。

　　我們注意到麥當(dāng)勞的盈利并不主要來源自產(chǎn)品的銷售，其收入來源主要有三部分：

　　1、 房地產(chǎn)營運收入；

　　2、 從加盟店收取的服務(wù)費；

　　3、 直營店的盈余（產(chǎn)品銷售）。

　　由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付土地費和建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房產(chǎn)，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是用各加盟商的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞，以使它具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的資產(chǎn)性收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于加強對受許人的管理。

　　資料表明，至20世紀80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。

　　麥當(dāng)勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。

　　不靠產(chǎn)品盈利的麥當(dāng)勞對加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三個特點：

　　其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費和年金都很低，降低了進入的門檻。但是一旦進入了就難以回頭，后面提高兩金只要門店還有一定的利潤，合作也只繼續(xù)了；

　　其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店，不以小利而損大局；

　　其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利，在公開化的基礎(chǔ)上享受分紅，避免了不必要的矛盾。

　　麥當(dāng)勞用“誠意”換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，形成了與加盟者、供應(yīng)商關(guān)系的相互制約和共存共榮。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，也使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。

　　久久丫也在學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的經(jīng)營策略，除了加盟特許以外，也會定期放出一些直營店來，讓資金實力比較差的合作者承租。

　　總之，一個連鎖企業(yè)能否跳出低級的盈利需求，而建立更高級的盈利模式，是長久發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　有更好的盈利模式、有風(fēng)投的注入，將會使中華美食走得更快、更遠！

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