愛華網(wǎng)????著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐曾說：“不用哲學(xué)看不清海爾。” 青島海爾工業(yè)園區(qū)，海爾文化廣場中心有三個花壇，花壇內(nèi)的白象從一只到三只，海爾講解員說，這取意于老子的《道德經(jīng)》“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，白象又結(jié)合了“萬象更新”的寓意。海爾集團董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇老子的《道德經(jīng)》，里面許多精華之處被他應(yīng)用于企業(yè)管理。認為一個企業(yè)家首先應(yīng)具備哲學(xué)修養(yǎng)的張瑞敏，堪稱中國當(dāng)代管理大師，他的許多思想所閃現(xiàn)出的光芒幾乎超越了這個時代的智慧。正是這些超前的思想，讓張瑞敏帶領(lǐng)海爾提前一步邁進了國際市場的大門，并走進到主流國家主流市場的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品，開啟了海爾的全球化品牌時代。 從時間節(jié)點來看，2005年，海爾集團的發(fā)展從國際化戰(zhàn)略階段開始向全球化品牌戰(zhàn)略階段過渡。海爾工作人員解釋說，國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。 在全球經(jīng)濟一體化的形勢下，要運作全球范圍的品牌，海爾清楚地知道還有一些問題要解決：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力；與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤；從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展…… 人單合一 速決速勝 互聯(lián)網(wǎng)時代給所有企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，張瑞敏于2005年9月創(chuàng)造性地提出了具有戰(zhàn)略意義的“人單合一雙贏”模式，將組織結(jié)構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，不是管理者向員工發(fā)號施令，而是一線員工主動獲取用戶需求，并以最快的速度滿足用戶需求，每個員工通過為用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)自身的價值。 著名財經(jīng)作家胡泳說：“‘人單合一’模式的提出背景，與海爾的全球化擴張有關(guān)。怎樣才能確切知道世界各地客戶的不同需求并保證其能夠迅速而準(zhǔn)確地得到滿足？這是擺在海爾面前的嚴(yán)峻課題。所以，歸根結(jié)底，‘人單合一’模式是一種在刀鋒上生存的競爭策略?！?p>
互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷碎片化對企業(yè)提出個性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制，“人單合一雙贏”模式的本質(zhì)是員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入?！叭恕笔菃T工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標(biāo)?！昂弦弧笔敲總€人都有自己的市場目標(biāo)，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價值的前提下，員工和企業(yè)的價值得以實現(xiàn)。 “人單合一雙贏”模式改變了員工角色，從原來被動接受組織的指令到每個人都成為自己的CEO，并組成直面市場的自主經(jīng)營體，可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。海爾美國貿(mào)易公司總裁Shariff Kany認為，海爾能夠在美國站住腳并繼續(xù)發(fā)展，是因為海爾本土化的策略做得非常徹底，自主經(jīng)營體策略功不可沒。他說：“總部讓美國自主經(jīng)營體選了自己的領(lǐng)導(dǎo)人，因為市場是動態(tài)的，如果等總公司發(fā)號施令指導(dǎo)方向，很可能會與市場脫節(jié)?！?p> 海爾把原來“正三角”形金字塔式的組織倒置過來成為“倒三角”形組織。員工從聽命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽命于用戶；領(lǐng)導(dǎo)從給員工下達指令轉(zhuǎn)變成為了滿足用戶需求為員工提供資源；員工、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創(chuàng)造價值的同一目標(biāo)。這一模式改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟下企業(yè)對市場反應(yīng)遲緩的弊端。 人單合一機制激發(fā)了海爾員工的創(chuàng)新力，員工創(chuàng)造用戶價值，創(chuàng)造市場資源，達到用戶、企業(yè)、員工的雙贏，同時，還實現(xiàn)了員工的高效率、高增值和高薪酬。歐洲著名管理大師、管理教育家弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）評價說：“海爾通過基于科學(xué)創(chuàng)新的‘人單合一雙贏’模式，及時采取了企業(yè)轉(zhuǎn)型，在眾多重大變革中成功實現(xiàn)了市場滲透?！?p> 客戶體驗 創(chuàng)造需求 海爾有一句格言：“用戶的簽字才是市場有效的簽字?！?p> 當(dāng)今社會，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的喜好和滿意是決定企業(yè)生存的核心要素，海爾為了更好地從被動應(yīng)對市場變化到主動探索消費者需求，于2007年專門成立TCE（Total Customer Experience）中心，建立了具有海爾特色的全面客戶體驗?zāi)Ｊ剑阂钥蛻魹橹行?，提供全面端到端的客戶體驗，及時把握顧客滿意或不滿意的關(guān)鍵驅(qū)動因素，分析預(yù)測顧客隱含、潛在的需求，通過質(zhì)量聚焦和卓越運營，用客戶體驗和持續(xù)改進的質(zhì)量方法，讓海爾的每一個團隊及個人對顧客指標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負責(zé)。 海爾三洋電器企劃部主任谷川說：“為了更好地滿足用戶的需求，企劃開發(fā)人員都是親自走入市場、走入用戶?！睆氖潞笙朕k法彌補差距到事前化解用戶抱怨，海爾從產(chǎn)品企劃階段開展產(chǎn)品概念、新品跟蹤等調(diào)研，通過充分的信息調(diào)研和精確的數(shù)據(jù)，找到用戶的需求和潛在抱怨，從而實現(xiàn)在產(chǎn)品企劃階段就解決用戶的抱怨。了解海爾的人都知道，海爾有許多“專為**設(shè)計”的產(chǎn)品，如專為農(nóng)村設(shè)計，先后研發(fā)出了解決電壓不穩(wěn)、防鼠咬、防雷擊、抗凍防曬、防漏電等適合農(nóng)村用的相關(guān)家用電器；專為奶農(nóng)設(shè)計的“牛寶寶”熱水器；專為科學(xué)家何在生物標(biāo)本設(shè)計的生物醫(yī)療設(shè)備，等等。 為了加快滿足用戶需求的速度，同時又保證產(chǎn)品質(zhì)量提高可靠性，海爾又采取了新辦法：模塊化。從模塊化設(shè)計、模塊化采購到模塊化供貨、模塊化生產(chǎn)，企業(yè)響應(yīng)市場的速度提高了，單型號成本的競爭力提升了，滿足用戶需求的能力增強了。以海爾的雙桶洗衣機來說，沒有實施“模塊化”之前，有100多個零部件，但經(jīng)過“模塊化”設(shè)計后，只有7個主要模塊。這樣一來，資源得到充分整合，零部件整合成模塊，種類減少了，成本降低了，供應(yīng)商也更樂意提升質(zhì)量和可靠性的保障工作；對生產(chǎn)線而言，有了模塊化供貨，產(chǎn)線的單班產(chǎn)量由原來的840臺提高到了3000臺，滿足用戶需求的速度更快了。同時，有了每一個模塊的質(zhì)量保證，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性也能有基礎(chǔ)性支撐。
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