自有品牌帶來的誘惑是令無數(shù)商家垂涎的，而在激烈的市場(chǎng)中，此消彼長(zhǎng)的自有品牌風(fēng)正在席卷著越來越多人的經(jīng)營(yíng)思維，但在匆匆上線后，自有品牌的結(jié)局卻并不相周，有的如雞般肋食之無味，有的如糖果般甜蜜豐收，其中酸甜只有當(dāng)事人明白，該如何認(rèn)知自有品牌？自有品牌的壁壘會(huì)是什么樣呢？

從KA店的銷售黏性說起

從國(guó)際KA進(jìn)入國(guó)內(nèi)到現(xiàn)在，十年時(shí)間里，我們已經(jīng)習(xí)慣了購(gòu)物到沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等知名超市，最差的也要進(jìn)行佳樂家、國(guó)貨等國(guó)內(nèi)大型超市，不和不覺間，正常的購(gòu)物習(xí)慣已經(jīng)形成了習(xí)慣性形態(tài)，我們的生活已經(jīng)跟KA店息息相關(guān)，相密相連在一起。

在KA店吸納越來越多顧客的同時(shí)，我們也注意到，各KA店正在逐漸增加自有品牌的數(shù)量，以沃爾瑪為例，飲料、服裝等品類已經(jīng)占據(jù)了大量的陳列面積，自有品牌的低成本可以為店面帶來高額毛利；同時(shí)，屈臣氏等國(guó)際品牌連鎖在掌握了大量的終端會(huì)員后，也在快速增加自有品牌的數(shù)量，也就是說，做為廠家與終端門店，以后要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)無疑又增加了一個(gè)潛在的強(qiáng)勢(shì)對(duì)手。

自有品牌憑借有效的成本管控和高額毛利正在受到商家的重視，終端門店是自有品牌發(fā)展的重要一環(huán)，各大KA、連鎖門店不斷增加自有品牌的作法也說明了這點(diǎn)；究竟該如何發(fā)展自有品牌？在何時(shí)發(fā)展比較合適，本文從自有品牌的優(yōu)缺點(diǎn)來來闡述自有品牌戰(zhàn)略的形成與避諱。

自有品牌的來源

自有品牌是經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，根據(jù)波特五力的競(jìng)爭(zhēng)分析圖，我們了解一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相互關(guān)系，供應(yīng)商泛指提供半成品或只生產(chǎn)商品不參與運(yùn)營(yíng)的企業(yè)；下游終端即是我們所說的傳統(tǒng)門店。

就門店競(jìng)爭(zhēng)來看，在波特五力模型中，上游的原料供應(yīng)商與下游的終端門店，是最容易發(fā)展自有品牌的，廠家通過開設(shè)自有終端來掌控市場(chǎng)，自有終端就是它的自有品牌延伸；傳統(tǒng)門店通過OEM產(chǎn)品來控制上游產(chǎn)業(yè)鏈，這兩種做法我們稱之為前后一體化戰(zhàn)略，它必須具備兩個(gè)重要條件，一是消費(fèi)者數(shù)量巨大，能夠支撐起自有品牌的投入產(chǎn)出；二是品牌必須具有一定知名度，受到一定層級(jí)的消費(fèi)者認(rèn)可，可以輕易延伸新品類，這兩個(gè)必須條件缺一不可。

前幾章我們著重講過會(huì)員制與顧客貢獻(xiàn)率的操作辦法，這兩各模式都是在增加門店產(chǎn)品消費(fèi)量的重要手段，傳統(tǒng)門店在增大顧客消費(fèi)的原則上，可以采取提升貢獻(xiàn)率的辦法，即通過低價(jià)銷售增加貨品周轉(zhuǎn)率，增加會(huì)員（消費(fèi)者）數(shù)量，如果會(huì)員數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量，則可自行尋找廠家進(jìn)行OEM相同品類的產(chǎn)品，減少成本環(huán)節(jié)，也可以達(dá)到自有品牌盈利的目的。

戰(zhàn)略布局，通過規(guī)?；从杂衅放?/p>

門店的經(jīng)營(yíng)已不再是單純的買進(jìn)賣出，不能簡(jiǎn)單的當(dāng)成一個(gè)店面來做，而是要在里面加入企業(yè)戰(zhàn)略化運(yùn)營(yíng)的思想，即開店前先想好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在何時(shí)用何種方式來盈利？這是戰(zhàn)略思維必備的意識(shí)，規(guī)?；瘧?zhàn)略是一個(gè)能有效擴(kuò)展市場(chǎng)的方法，|!---page split---|

目前市場(chǎng)上興起的各種品牌的便利超市是比較有代表性的一個(gè)行業(yè)，各種各樣的便利店品牌正在迅速的布滿城市的大街小巷，就目前來看他們的經(jīng)營(yíng)成本可能過高，但一旦布局?jǐn)?shù)量達(dá)到平衡點(diǎn)，這些超市可以加大自有品牌的數(shù)量，通過主推自有品牌賺取利潤(rùn)。從大的層面來-愛華網(wǎng)-講，連鎖便利超市已經(jīng)脫離了單店贏利的競(jìng)爭(zhēng)，而完全是在進(jìn)行資本運(yùn)作，通過前期的大量資本融入快速布點(diǎn)，當(dāng)達(dá)到規(guī)模平衡點(diǎn)后，再通過自有品牌擴(kuò)展、衍生盈利等方式獲取與供應(yīng)商議價(jià)的籌碼盈利。

便利店的競(jìng)爭(zhēng)說明現(xiàn)在的門店競(jìng)爭(zhēng)也從簡(jiǎn)單的量的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行到了商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，也有效的詮釋了戰(zhàn)略對(duì)于經(jīng)營(yíng)的重要性，用戰(zhàn)略引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，由經(jīng)營(yíng)延伸商業(yè)模式，而就門店競(jìng)爭(zhēng)來看，商業(yè)模式的最終最大利潤(rùn)來源則很大程度上取決于自有品牌的延展數(shù)量。

類金融形式擴(kuò)展自有品牌

相對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)，國(guó)美電器的戰(zhàn)略性虧損模式將商業(yè)模式發(fā)揮的淋漓盡致，通過低價(jià)甚至低于采購(gòu)價(jià)出貨，國(guó)美的模式是對(duì)下游顧客現(xiàn)金交易，對(duì)上游供應(yīng)商設(shè)立帳期，從而使帳面存在大量現(xiàn)金，再通過買斷上游廠家的部分產(chǎn)品線來拓展自有品牌，而其買斷的產(chǎn)品線就相當(dāng)于自有品牌。

從核心技術(shù)來導(dǎo)入自有品牌

相對(duì)來說，部分門店經(jīng)營(yíng)者在謀劃自有品牌時(shí)，會(huì)針對(duì)性的開發(fā)自有專利的創(chuàng)新型技術(shù)，有的投資方從上游廠家的研發(fā)部挖人，從而縮短自主研發(fā)技術(shù)的時(shí)間和減小技術(shù)壁壘。在自有品牌的延伸戰(zhàn)略中，通過各種方式組建自有的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)也是能快速有效建立自有品牌的捷徑，競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度與誘惑性的平臺(tái)都可以有效促成。

自有品牌也并非是百利無害，市場(chǎng)預(yù)測(cè)的正確度、成本的掌控都是影響品牌上市能否正常開展市場(chǎng)的因素，并且與大型KA類賣場(chǎng)不同的是，傳統(tǒng)中小型門店的自有品牌的投入還需要建立相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷推廣及管理團(tuán)隊(duì)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，繁瑣的投入事項(xiàng)也形成對(duì)投資者耐心的制約，有相當(dāng)多的實(shí)例說明，大批次的自有品牌因?yàn)楹罒o計(jì)劃性而草草上馬，最后黯然退出市場(chǎng)，損失大量人、物成本。

總而言之，自有品牌具備誘人的市場(chǎng)誘惑，可以最大化的提升商家的利潤(rùn)額，但在籌劃自有品牌時(shí)要牢記，自有品牌戰(zhàn)略的成功，前提是終端顧客數(shù)量的龐大及渠道網(wǎng)絡(luò)的成熟，顧客的消費(fèi)慣性也是能提升自有品牌成功的重要考慮要素，如同大型KA店的顧客慣性一樣，當(dāng)門店的經(jīng)營(yíng)也對(duì)顧客產(chǎn)生消費(fèi)黏性時(shí)，自主品牌的導(dǎo)入就是一個(gè)最佳的時(shí)機(jī)，反之，如沒有完善的導(dǎo)入計(jì)劃而盲目的延伸自有品牌的作法前景堪憂。

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