愛華網正如美酒愈陳釀愈加香醇，有的觀點也總是經過時間的沉淀，才慢慢發(fā)散出讓人振聾發(fā)聵的力量。比爾蓋茨他老人家前幾年曾經說過一句話：“21世紀假如再不做電子商務，那就根本無商可務了。”
當蓋先生表達出這個觀點時，可能還沒人知道易趣，馬云還帶著他的十八羅漢在杭州窄小的辦公室里構建將來輝煌的藍圖，那時候qq還叫oicq，新浪還叫四通利方，大家上網還用56k的小貓，那時候的IT英雄還是王選和求伯君?？傊鞘且粋€很遙遠的啟蒙時代，一切關于網絡的傳奇和神話通通深藏于襁褓之中，彼時你要是和別人談論“電子商務”，換來了極有可能是不解和困惑，啥是電商？
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據不權威資料顯示，世界上有證可考的第一筆網上購物交易發(fā)生在1994年8月11日于美國的NetMarket網站，歌手Sting的專輯“Ten Summoner"s Tales”是全球第一件通過網絡交易的商品，整個買賣過程受到加密技術保護。采購者是創(chuàng)始人Kohn在大學時的一位同窗，他以刷卡方式付了12.48美元，運費則另計。按1994年8月美元匯率計算，這張專輯大約等同106元人民幣。而中國本土內第一筆交易更要等到1998年，短短12年之后，中國電商2010年網購交易總額已超5000億。
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啥是電商？在谷歌上搜索“電子商務”，共有超過20000000條相關網頁，這里先給電商下個有歧義但絕對簡單的定義：電商是什么？電商就是在網上賣東西。
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科技的革命深刻的影響著時代的進程，更影響著商業(yè)的走向，可預見的將來，商業(yè)的形態(tài)將不可避免的來一次天翻地覆的大改變，為何？貨幣的歷史有多久遠，實體店鋪的歷史就有多久遠，不管你是賣瓜的王婆，還是賣豬肉的鎮(zhèn)關西，你必須得有個實體終端。列位看官，想買東西？請上街?！肮浣帧边@一概念，于是也這是傳承了千年。
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而未來會怎樣？王健林已逐漸調整規(guī)劃中萬達廣場商業(yè)比重配比，零售比例將下調至50%，剩下的一半將由餐飲、電影、KTV等購物娛樂空間完成。進而實現從“萬達商業(yè)廣場”到“萬達生活廣場”的升級。如果將來有一天實體店鋪已無任何存在的必要，世界將會怎樣？如果有一天理論上所有可供交換的商品都在網絡上可購買到，世界將會怎樣？是否有一天，人們在博物館中再看《清明上河圖》時，會感到疑惑不解，這么多人在街上耍啥子？北宋就有群體性事件么！
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而這又并不是夢，而可能是即將到來的現實。作為一個干營銷的，有幸與商業(yè)的又一個激動人心的大時代同步前行，不得不有些激動。
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時代的十字路口
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沒錯，我們現在身處在一個更新速度超過我們想象的光怪陸離的時代，諸多現實都拷打我們的商業(yè)常識，哈佛商學院的諸多經典案例仿佛一夜之間變成了廢紙一張，隨便揀幾例來看：
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京東商城，當今B2C領域最火熱的名字。2007年8月第一輪融資，今日資本投資了1000萬美元，到今年四月DST和老虎基金的第四輪融資，投資數額已經上升到了15億美元的天文數字，近來坊間傳聞老劉準備籌備上市，保守算算市值也接近了200億美元。2010年，京東銷售超百億，板著指頭翻翻福布斯，超百億銷售的傳統(tǒng)銷售型公司，哪個不是響當當的角色？哪個不賺的盆滿缽滿？可是京東到現在還在虧損，預計到2012年下半年才能盈利！
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據資料顯示，美國的在線零售500強榜單里，80%以上的企業(yè)都是傳統(tǒng)品牌的在線業(yè)務板塊。除了排名首位的亞馬遜，前二十的名單里面我們可以看到史泰博、沃爾瑪、索尼、梅西百貨、甚至還有維多利亞的秘密，傳統(tǒng)商業(yè)進軍電商領域顯然已經不是“做不做”的問題，而是“怎么做”的問題了。于此同時，美邦卻壯士斷腕，停止了旗下電子商務平臺邦購網的業(yè)務。邦購網于2010年12月18日上線，至2011年10月7日下線，運營尚不足十個月。周成建玩輕資產上癮，現在又要玩輕網絡？這不是逆潮流而動么？
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去年人們要是將目前的B2C簡單分下類，大致有綜合類、垂直類、時尚特賣類、團購這么幾類，其中綜合類電商又分做平臺的和做渠道的，前者如淘寶，后者如一號店當當麥考林，還算條分縷析吧？不過先是京東去年年底開放了10大類4000多品牌的品牌直銷入口，隨后淘寶上個月又對外宣布開放B2C平臺戰(zhàn)略，包括一號店、銀泰網、庫巴網、易訊、樂淘、在內的38家垂直B2C企業(yè)陸續(xù)在淘寶商城開設官方旗艦店。加上騰訊的QQ網購上線，B2C種屬之間的界限已經漸漸模糊起來。馬太效應凸顯，幾大龍頭拼殺之下，空間在哪里？是垂直電商的深度細分做小市場，抑或是像初刻做新興網購品牌？迷霧重重。
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我們該去哪里？
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科學松鼠會有句很棒的slogan: “讓我們剝開科學的堅果?！?/p>
馬克思老人家在《資本論》里也說：“要透過現象看本質?！?/p>
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是的，我們認為在當今的時代，光靠經驗和認知，已經不足以去解決任何問題。任何一種“我以前做過所以我可以做這個”“我以前沒做過所以不能做這個”的態(tài)度都應該直接埋葬，那該依靠什么？洞察之力、創(chuàng)造之力和想象之力。終端模式的變化的確帶來了從消費者到平臺商到商家的全方位變化。但是我們始終要洞察到一點：不管商務的形式怎么變，營銷的本質是始終一樣的，因為有兩樣東西從未改變：賣貨的這種“行為”，以及買貨的“人”，這不僅意味著賣可樂和賣洗發(fā)水本質上沒有區(qū)別，也意味著在“某種意義”上商品在實體店銷售和在網店里銷售是有著一致性以及延續(xù)性的。
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我們該怎么做？找到那幾個關鍵的因素，洞察其同質和差異性，發(fā)揮我們的創(chuàng)造力和想象力，使其更適合電商的土壤生存，才是電商時代的生存之道。三百六十行，行行可在網上做出銷售狀元，我們決定先從個大家比較熟悉的行業(yè)入手——箱包。
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麥包包和愛華仕
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箱包市場并不是一個新興市場，威豹、卡拉揚、亨得利等品牌通過數十年的深耕，已經在市場上形成了一定的品牌知名度，但是從宏觀上說，并沒有一個箱包品牌成為全國強勢性的品牌，整個箱包市場還屬于初級競爭階段，依舊大有可為！為什么箱包市場很難做出一個“大品牌”？原因有很多，其中之一就和箱包的體積有關：體積大，陳列面積就大，單位面積內貨品數量就下降。其次就是其配件屬性，低單價低毛利的現狀無法承擔巨額渠道成本，成為了制約傳統(tǒng)箱包品牌發(fā)展的一塊絆腳石，而假如在網上賣箱包？恭喜你，互聯網上所有商品在陳列上占地面積及成本皆無限趨向于零，互聯網上商品陳列的總數量皆趨向于無限大。
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來看麥包包。麥包包何人是也？持續(xù)保持淘寶網箱包類日均交易筆數第一，連續(xù)三年保持淘寶網箱包類年度總銷量第一，旗下已發(fā)展出浪美、飛揚空間、希夏邦馬、卡唐、戈爾本等近十個覆蓋不同目標人群屬性的子品牌，電商界響當當的大佬級品牌。麥包包的成功秘訣何在？我們可以從麥包包創(chuàng)始人葉海峰說過的一段話中看出端倪：“線上營銷成本比線下店低55%，渠道成本低47%，而且線下對產品的反應速度很慢?！?/p>
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如果把經典營銷比作一架戰(zhàn)斗機，那么引擎就如同產品；駕駛員如同團隊；武器如同營銷鞏固，而品牌呢，如同機翼。電商時代這架戰(zhàn)斗機該如何換代？機翼成雙，一應依舊為品牌，一則應為IT 技術。|!---page split---|
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是的，麥包包的成功就是建立在線上的低成本以及基于提高反應速度的供應鏈管理模式。何謂供應鏈管理模式？麥包包從采購、生產、倉儲到物流配送等各個環(huán)節(jié)都由網絡訂單驅動，銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息都可直接與合作伙伴和供應商交流分享，不僅加快了各環(huán)節(jié)的反應速度，工業(yè)企業(yè)能迅速根據實際情況及時調整生產和采購計劃。也有效降低了庫存。30臺服務器，5個專職數據設計師，使麥包包從新產品的生產到發(fā)布推廣、入出庫房只需要7天而這套系統(tǒng)可以追根溯源到哪呢，沃爾瑪。從上世紀80年代初，便采用全電子化的快速供應的現代化供應鏈管理模式，可以說沃爾瑪作為大規(guī)模連鎖賣場，采用這套模式可以有效的做進貨準備和節(jié)省空間，這和電子商務的本質是完全一樣的。
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再說愛華仕。我們和這家箱包企業(yè)從08年開始合作，從10年開始，雙方共同配合啟動了愛華仕的電商業(yè)務。首先我們先確定了雙方的戰(zhàn)場：淘寶。原因很簡單，第一淘寶體量大，2010年就淘寶占箱包網上零售的70億市場中的93%，其中淘寶商城市場大于箱包外網零售市場的總和。第二淘寶成熟，如果把淘寶做好，基于成功的經驗方法，其他的垂直電商平臺就會主動來找你，溝通成本低、運營成本低。
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依托淘寶強有力的網購平臺，我們做了愛華仕在淘寶上的規(guī)劃，建立了不同類型的四種店鋪：從官方網店、官方授權店，獨立網店到授權網店代理商，更多層面發(fā)展愛華仕在線業(yè)務，然后通過官方網店對整個在線市場做整體管理、分層調控。在宏觀平臺規(guī)劃之下，在細節(jié)上我們也找到了突破口：爆款。
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爆款的概念并不新鮮，線下門店經常有“熱賣款”“熱銷款”的促銷手段出現，“經典款”也可視作是長線的“爆款”，而在線上，“爆款”的概念有時則更為重要，為什么？我們回頭來看消費者，淘寶平臺的消費者購買產品原因中有極為重要的一條：單品銷量。而銷量具體數字則會最直觀的呈現于頁面最左邊，依舊銷量數據由高至低排列，最直觀的告訴消費者這家“店”哪款賣的好，賣了多少，其次是哪款，賣了多少…而線下門店則根本無法直觀的體現這一點！顯而易見的，一旦形成熱賣，不斷上升的銷售數字將呈滾雪球之勢火箭般上升！有時一個產品就能帶來80%的銷量，更重要的是，有爆款，流量就大，就有轉化率！
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基于此，我們制定了愛華仕網店的“爆款戰(zhàn)略”：利用秒殺、聚劃算等淘寶促銷工具持續(xù)不斷的推爆款熱款（一款產品做了聚劃算就不能上第二次），根據淘寶促銷工具產品審核要求高的屬性，及促銷節(jié)點，來選擇合適產品（基本上多選擇性價比超高的產品）。當然，同時需要足夠的庫存量來應對熱銷時段（淘寶的消費者評分機制決定），以及相關一系列的軟硬件準備工作等（促銷時期客服延長其工作時間至凌晨）。效果如何？2010年愛華仕電商做了500多萬，2011年就做了4000萬。
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講完箱包，大家不知是否有些啟發(fā)？簡而言之，言而簡之，電商并不神秘也不可怕，營銷的要素并沒有變化，只是我們是否能在變化的環(huán)境中找到自己的生存之道？下面就此展開，再隨便聊聊幾個有意思的要點：
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價格
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價格，作為在傳統(tǒng)營銷4P中唯一可以直接產生利潤的因素，在電子商務的實戰(zhàn)操作中，更起著舉足輕重的作用。很明顯，消費者假如面對的是各家商品同質化的B2C，但他們在其之間選擇幾乎沒有什么成本，比價的時間空間成本被無限的降低了，甚至在面對固定產品時價格有時成為了唯一左右消費者選擇購買的因素。傳統(tǒng)營銷學中有這樣一個經典的關于價格的案例：
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你在一家文具店里看到一支不錯的鋼筆售價200元，你覺得不錯正準備購買，這時你突然想起在離這家店路程15分鐘的另一家店正在做促銷，同樣的筆只賣140元，便宜了60元。你決定怎么做？是的，大多數人選擇花15分鐘時間，去節(jié)省這60元錢。
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隨后你希望去買件新西裝，有件藏青色的雙排扣經典款吸引了你，面料做工都不錯，標價3500元。你正準備購買時突然收到老婆的短信，說另外一家離這15分鐘的大型商場正在打折，同樣的西服賣3440元，便宜了60元。你決定怎么做？是的，大多數都嫌麻煩，直接買了3500元的這套。難道15分鐘和60元的差價在這里并不等值？這就是營銷的“相對論”怪圈。
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可是這個經典的案例在電商的終端背景下瞬間變得毫無意義！2011年上半年，B2C網站頁面平均停留時間為13.76秒，這意味著你要瀏覽十件同產品在不同終端的價格也只要兩分鐘左右的時間，你在線下逛同品牌的十家不同門店又需要多少時間？終端形態(tài)的革命性變化帶來了消費者行為的革命性變遷，這對商家來說又意味著什么？
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第一個代價是降價：接近零的比價成本，使得價格至少在B2C的早期和中期階段，成為了最重要的核心競爭力。于是，降價成了不二法門。理論上電商渠道的價格因為去除了中間環(huán)節(jié)，的確應該低一些，但是現在某些拼殺激烈的戰(zhàn)場上，為了“賠本賺吆喝”，價格已經低到了一個“非理性”的程度，比如某些大型團購網站五折于拿貨價掛單，一單就能虧個三十多萬。根據流水和毛利率計算利潤，頭兩位的網站每個月的虧損甚至高至三千萬。
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由儉入奢易，由奢入儉難。同樣的，大家更知道降價容易提價難。品牌的最大功用就是產生溢價空間，提升利潤，價格杠桿在電商渠道中到底該如何運用？在長尾理論的覆蓋之下，在理論上無盡的貨海中脫穎而出，只有低價一條路可選？沒有銷量就只能心急火燎先做促銷再說，頗值得人玩味。
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第二個值得一說的事是免費。免費并不是沒壞處，比如我們可能人人都有這種經歷，拿了一堆不要錢的贈品卻從未用過，徒增空間。為什么免費使我們如此高興？為什么零成本如此不可抗拒？我們知道，多數交易都存在有利以及不利的雙面性，但免費使我們忘記了不利的一面。我們總覺得免費物品大大高于它的真正價值。為什么？因為我們總是本能地懼怕損失。免費的真正誘惑力是與這種懼怕心理聯系在一起的。
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在傳統(tǒng)營銷情景中，消費者有獲得很多免費產品的機會，但是這是絕對的“免費”的產品么？其實你的隱形成本，比如時間（免費有時意味著排隊的長龍），比如路費，都無形中流失了，你依舊為免費得產品付出了其他被人忽視的成本。免費的在網絡時代的意義在于：免費實現了真正意義上的“免費”，而且還是不出門的不花錢！想象一下吧：你雖然沒有神燈也不會七十二變，但是鼠標輕輕一點，心儀的物品就自己送上門來。這對人有著多大的吸引力？
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美團網首頁大概有80個左右的項目，參與人數一般在3000-6000之間，高的可過萬。但是有兩個項目的參與人數遠遠超出了平均值，一個已超40萬，一個近70萬。啥東西引的十萬人次側目？前面那個是0元搶iphone4s，后面一個是0元搶馬爾代夫雙人六日游。
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在這里，免費是升級了的免費。
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細節(jié)
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相比米盧的“態(tài)度決定一切”，我更喜歡“細節(jié)決定成敗。”
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經常聽別人說日本人開店的故事：東瀛大叔不管是開個拉面攤，還是開個小賣鋪，抑或是個報攤，開業(yè)前的準備時間都異乎尋常的長，每個角落都不放過，每個貨架的顏色、尺寸、搭配都試了又試，為何？那些大叔老板個個的回答都酷似“帝國成運在此一舉請各位務必努力”的東鄉(xiāng)平八郎或者山本五十六：“給我的機會只有一次，我開業(yè)以后必須成功，因此每個細節(jié)都要做到最好。”
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可以說這是個放之四海皆準的真理，實體店家開業(yè)前，如果老板不是個缺心眼的混不吝，那么必定都追求各方面的到位，沒什么可懷疑的。而對于電商渠道來說，這句話則更為意義重大。
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在實體零售中根據顧客的行為，我們可以有意識的把客流分成三大類：櫥窗客流、瀏覽客流和深度客流。
櫥窗客流顧名思義，指的是當然是“純路過”的消費者，他們可能留意到了售點櫥窗，但只是匆匆一瞥沒有進店；進店逛了圈，左看一眼右摸一下，那則歸屬瀏覽客流；而那些進行了試穿、試用的客流，則屬于深度客流，到了這一層客流，導購再發(fā)把力，如果正好又碰到促銷，很可能就促成一筆生意成交。線下和線上零售的終極目的是一致的，在線下來說，“終端活化”是我們總是掛在嘴邊的語句，不管是哪一類客流，線下零售都要通過陳列擺設、視覺元素、空間設計、導購語術一切可能的手段，盡可能拉取所有分類客流消費者注意力讓其買單。我們已經闡述過，營銷的本質是相似的，在這里線下的客流分類同樣可以延伸至線上：消費者進了首頁，幾秒內跳出的，是“櫥窗客流”，進了二級頁面，短時間內跳出的，是“瀏覽客流”，而最后進入了單一產品頁面，瀏覽過產品詳細信息，有放入購物車或比價意向的，則可算是電商層面的“深度客流”了。這一切的行為指向的終極購買目的更多以一個冷冰冰但要人命的概念衡量：“轉化率”。 某種意義上說，轉化率就是電商存活的根本。訪問數可以通過短時間的規(guī)模性推廣得以提升，可是進店不買東西，PV又有什么意義？訂單量上不去，又遑論下階段客單價的提升和產品線的延展？那要如何提高轉化率？這得從電商的先天不足說起。 如果以辯證的眼光來看，很容易發(fā)現一點，雖然電商的銷售行為突破了時間和空間的界限，遠遠超越了線下傳統(tǒng)終端，但是負面效果也很是明顯：電商的終端形態(tài)，顯得過于狹窄而冷冰冰了，只有一塊屏幕加上一支鼠標。這里沒有導購的耐心和微笑，沒有真實的視覺體驗，你不能體會到產品的形狀大小顏色，更不能試用或嘗試。賣場的收銀臺為什么有這么多收銀臺？不是賣場地方大吃飽了撐的，就是為了怕你在收銀臺排隊過程中改變主意。為什么導購會殷勤的幫你買單？不是服務意識有多么高，還是為了防止你后悔?？偠灾?，網絡一個人與人、人與物之間溝通缺失的空間，這也是電商平臺現階段不可跨越的鴻溝。為什么需要細節(jié)？因為兄弟你可發(fā)揮的地盤實在有限，就是巴掌大一塊屏幕。只有通過不斷的微創(chuàng)意與消費者做符合網絡情景的有效溝通，才能打動消費者，換言之，在理性的冰冷的方寸空間中，我們要用細節(jié)來感性打動消費者。 舉個最簡單的例子，宜家為什么牛逼？一個個“樣板房”的設置，細致入微的情景化陳列，真正做到了賓至如歸。線上一樣如此：淘寶那么多女裝店，她們的最大殺手锏是什么？模特+街拍，在線上最缺乏的既是消費的代入感，那我們就要給了消費者十足的代入感。 細節(jié)之所以稱之為細節(jié)，就是因為微小而無處不在，這里要再膜拜下喬老大，蘋果的每一份文案，都最大程度的展現著溝通性，加強與消費者的情感交流，盡量規(guī)避了網絡平臺無法直面溝通消費者的弊端。這里在舉有關美國電商行業(yè)的一堆數據： 在排名前111位的在線零售商中，有15%選擇紅色按鈕當使用紅色按鈕替代綠色按鈕是，轉化率可以增長21%增加指向行動激發(fā)按鈕的箭頭，可以使轉化率增加20%以上合適的按鈕的像素大小是225*45Optimeria在其網站首頁加了信任標志后，轉化率增加了32%58%電商選擇了購物時使用“加入購物車”的按鈕文本；選擇“加入袋子”和“加入購物袋”的各為9.8%。避免出現“建立賬號才能購買”、“你的登陸已經過期”、“清空購物車”、“重置表單”等詞語…… 陳列上也很講究，理論上電商渠道可以突破線下SKU 數量的限制，那消費者萬一看不過來怎么辦？簡單，一股腦把全部貨品丟上首頁，效果可想而知，這已經不僅僅是一個鼠標滑輪磨損的問題了。在線下實體店中，很重要就是熱賣款爆款的概念，一般會有單獨特設空間進行強調性的陳列，在線上同樣如此。在首頁女裝區(qū)里堆上諸如長裙、短裙、罩衫、吊帶衫、熱褲十個不同類別的產品，和只放上三個類別，每個類別曝光三到四款產品的方式，哪個點擊情況好可想而知。 細節(jié)還體現到了銷售“中”，傳統(tǒng)零售是沒有銷售“中”的概念的，一手交錢一手交貨，是一個即時性行為。而在電商購物有一點特殊性，由于物流客觀條件的限制，從下訂單到收取貨品期間總有一段時間的間隔，這里就大有細節(jié)的文章可做了。 |!---page split---|人類對無預期突如其來發(fā)生的事件的心理反應比正常時承數倍的增長，驚嚇如此，驚喜也如此。如果打開包裹發(fā)現了一件好玩的小贈品，不用說消費者的好感度瞬間就會蹭蹭蹭的往上漲了，此時的欣喜程度與贈品價值無關，與贈品的創(chuàng)意度有關。淘寶有家店鋪就靠做贈品做出了名氣，以至于很多消費者購買其產品往往不是質量多好價格多低，而是期待這次商家送的又是啥？距離產生美，這里的美很大程度是模糊和未知帶來的。甚至淘寶上還有做賣“神秘盒子”生意的，標價也不貴，盒子全部一樣，里面裝的啥對不起無可奉告，當然這是后話了。 反向 上面這么多了電商要做細節(jié)，做細節(jié)，做細節(jié)，皆因先天不足，所以要靠后天的努力來彌補購買體驗的缺失，屬于補上木桶短板的工作。當然要盛水盛的多，還是得把木桶加深加長。電商的基因一個在于突破時間和空間的束縛，其次就在于可統(tǒng)計的龐大明確數據支撐了。比如傳統(tǒng)線下零售要算清“轉化率”，極為困難，在電商這里全無問題。也導致了電商們整天盯著PV、UV、RV、ROI看了。 數據重要否？當然。但是重復我們之前的中心思想：要透過現象看本質?，F象既是數據，可數據是什么帶來的？當然是屏幕后的一個個消費者，本質還是消費者。研究消費者，這是亙古不變的營銷思路，在如今的時代則被賦予了一層新的概念，光研究是不行的，如今的消費群已經摘下了被動的標簽，他們已經足夠有能量改變營銷的進程，而這本來全是商家一手遮天的過程。“消費者是上帝”，以前多數是表表姿態(tài)的一句話，現在正慢慢的一語成箴。 在《長尾理論》里有這樣一個案例： 1988年，一位名叫辛普森的英國登山家寫了一本名叫《觸及巔峰》（Touching the Void）的書，講述了他在秘魯安第斯山脈的一段生死歷險，盡管這本書評價不錯，但是卻不太暢銷，沒多久就被大多數人遺忘了。10年之后，一件奇怪的事發(fā)生了，另一本有關登山悲劇的書，克拉考爾的《走進空氣稀薄地帶》(Into Thin Air)引起了轟動。突然之間又帶動了《觸及巔峰》的熱銷：在《紐約時報》暢銷書排行榜上停留了14個星期，電影公司根據書拍攝了一部文獻片大賣，最后《觸及巔峰》的銷量是《走進空氣稀薄地帶》的兩倍多。 為什么？消費群體的自發(fā)威力?！兜貛А芬粫霭婧?，有幾個讀者就在亞馬遜發(fā)評論，說這書和《巔峰》有點像?。‰m然《巔峰》是本老書但是明顯《巔峰》更好看！其他的讀書者看到了評論，于是找到了《巔峰》并將其和《地帶》一并購買，很快亞馬遜就發(fā)現了這一規(guī)律，于是開始配套推薦這兩本書，這就帶來了更多的評論，更多的銷量，更多的推薦——一個強大的積極反饋環(huán)。而這時《巔峰》已經出版十年了！都快絕版了！消費者在撿貝殼時發(fā)現了埋藏沙中的寶箱，然后合力將其一起拉了出來，這在以前是不可想象的。很明顯，互聯網上的消費模式有別于傳統(tǒng)消費模式，用戶帶著目的性尋找和消費信息，如果這個信息的是真實并高質量的，他們就會被其所影響并且產生購買，然后和更多人分享你的經歷和體驗去影響他人產生購買行為。注意！這里的他人已經跳出了“朋友、同事、家人”的傳統(tǒng)社交圈，和微博無上限的傳播體系一樣，這里的他人也是上限無限大的“其他人、所有人”。由此推導出網上的購物決策過程： “考慮——評估——購買——分享——推薦”，而傳統(tǒng)購物環(huán)節(jié)往往只設計前三個階段，還是在消費信息不對稱，不完整的條件下。
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯如是說： “我們不是通過賣東西賺錢，而是通過幫助顧客找到想要的商品而賺錢。”根據消費者的選擇，基于強大的數據挖掘體系，再來向消費者推薦合適的商品。亞馬遜上有10%以上的訂單是通過用戶評論而產生的。
這也是UGC（User Generated Content用戶創(chuàng)造內容）模式的網站生存要素。安居客、大眾點評、籬笆、馬蜂窩莫不如是，雖然UGC帶來的只是分享和評論，并不一定直接轉化為利潤，但是內容卻直接引導商家配置相應的資源。至少從觀念上，商家要有“我們賣什么消費者買什么，消費者買什么我們賣什么。” 的意識。
再往開說，以上的內容還都是同一網站內的數據挖掘以及配置工作，消費者在同一平臺下提出的消費欲望和方向，商家加以洞察進行配置。而時代的發(fā)展，逼的我們有時候甚至要發(fā)現消費者在跨平臺，一切平臺上表面上不相關的需要，加以主動提前的資源配置了！再說例子，還是賣書。
2010年初，有段視頻在網上火了一陣，老羅的海淀劇場演講視頻。羅永浩是前新東方的教師，然后自己單飛出來做英語培訓，海淀劇場是推廣宣傳其培訓學校的全國巡演中的一站，本來這事也很正常，但是和《觸及巔峰》的奇怪熱賣一樣，這次也有兩本書火了一陣：《怪誕行為學》和《消費者行為學》。為何？只因老羅在演講里提到了這兩本書給他做學校幫助頗多，無意識的推廣了下?？墒莿e忘了這段視頻光在優(yōu)酷播放次數就近400萬次！簡單的算一下接觸頻次，立刻各大電商就出現了“《怪誕》+《行為學》捆綁特賣”的頁面。
和兩位登山者在亞馬遜的經歷不同，當當、卓越、京東、淘寶這些網上賣書的并沒有發(fā)布老羅視頻的平臺，優(yōu)酷、土豆、酷6這些視頻網站也不做B2C的買賣，但就是這樣看似無關的信息導致了一筆熱賣。當然老羅這次只是無意的推薦了兩本書，老羅更不會推薦化妝品和衛(wèi)生棉，但是如果能在消費者表達出明確購買意愿之前提前洞察，總是有好處的吧，看看“小清新”這個詞這兩年推動了多少品牌吧：像大的凡客、無印良品、宜家不說，小的更有光合作用、初刻等等。
不“微”的微博
我們前面提到了反向配置資源，反向配置資源的意義在哪？顯而易見的，可以根據消費者的具體要求反向推導出商家的資源配置，做到有的放矢?？梢哉f，“反向配置”比“單向決策”先進了不少，也更適合新時代的需要，可是從單向到了反向，反向之后又是什么？是的，雙向的交流。
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一個品牌從誕生、到成長、到完善、到最后與消費者形成一對一的品牌聯想，毋庸置言，當中的每一步都少不了和消費者充分的溝通和交流。只是我們一直以來面對的客觀情況卻是消費者和商家中的溝通總是不暢，其中很大一個原因就是沒有合適的渠道，但是這兩年微博橫空出世，讓我們不得不說，這可能是在新時代品牌構建的一種全新的、意義深遠的方式。
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關于微博的影響力，網上有個段子流傳甚廣：
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“粉絲數超過一百，就是本內刊；超過一千，就是布告欄；超過一萬，就是本雜志；超過十萬，就是一份都市報；超過百萬，就是全國性報紙；超過千萬，就是電視臺；超過一億，就是CCTV。”
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其實同電商有些類似，對企業(yè)來說現在已經不是做不做微博的時代，而是怎么做微博的時代了。關于微博營銷現在可說是最熱的話題，前兩天也發(fā)了《打好微博這場仗》一文，在此處再啰嗦幾句：在微博營銷的系統(tǒng)性理論還在研究之中，大家還在摸石頭過河時，微博這把雙刃劍的另一面卻也慢慢浮現出來。水能載舟，亦能覆舟，微博用的好，就能極大程度上跨越時間和空間的距離和阻隔，與消費者形成真正意義上的互動和提升，但是同時我們也要看到一點：微博這個媒體的不可控性也是所有媒體中最為突出和明顯的。我們假設，現在在微博上有某名人坐擁百萬粉絲，此名人使用某品牌產品時感覺存在問題，于是將其發(fā)上了微博，最終事件的走向將會如何？
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一、品牌方迅速解決，化解危機。二、品牌方危機公關不當，一直不予解決，名人不甘罷休，局面愈演愈烈。名人在微博上運用各種手段，如文字+音頻+視頻+圖片的方式進行持續(xù)傳播，充分運用轉發(fā)方式將其“一個人的戰(zhàn)爭”轉變成眾多其品牌消費者對品牌商的集體抱怨和投訴，而且通過不斷的轉發(fā)方式將這種抱怨和投訴迅速彌漫開去…
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這不是假想的場景，這場看不見硝煙的“戰(zhàn)爭”在微博中正實時上演，交戰(zhàn)雙方分別是前面提到過的老羅，和某家電廠商。如果是普通消費者，可能鬧不出這么大的動靜，不過老羅有多少粉絲？截止此時，1052554粉絲，而且還在不斷增加中。換言之，老羅微博現在就是一份全國性的報紙，而且還是一份“互動性”報紙，隨時更新，隨時評論，隨時加上讀者的感想和評點，不僅要感嘆一句，微博之犀利至于斯也！
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在這不想多評點誰對誰錯，只轉載一下現代管理之父，德魯克關于危機管理的一段話：
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“1.假設問題要比表相更糟糕；2.假設世界上并無秘密，人們最終會知道一切真相；3.假設你和公司對危機的處理將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來；4假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化，必須有人付出代價；5假設你的組織將因經歷了考驗而變得更強壯?！?/p>
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不能說與大家共勉，只能說與大家分享下，希望給大家?guī)睃c啟發(fā)吧。
出海有風險，打漁需謹慎。
偶然間看到這樣一條微博，寫的有點意思，和大家分享下：
“傳統(tǒng)企業(yè)做電商就像遠洋捕魚，很多傳統(tǒng)企業(yè)舍得花錢打造貌似奢華的漁船，卻想不到或者舍不得花錢整明白魚在哪里。稀里糊涂的就出海了，無頭蒼蠅一樣的在海上兜一圈風之后，發(fā)現，魚沒撈著2條，油錢（運營費用、推廣費用）卻花了不少。于是得出結論：電子商務燒錢，[email?protected]
近海魚多，漁民也經驗豐富，一網子下去總有收獲，多少而已。但是魚總是越捕越少，魚也不會一直在近海等你來抓，再不出遠洋，等死么？
電子商務是什么？電子商務本身是一個渠道，不管是淘寶還是京東、不管是綜合還是垂直、不管是團購還是時尚特賣、甚至是微博，都只是一個渠道而已，如同線下有多渠道多品牌策略，線上最終會成為商家渠道戰(zhàn)略中不可缺少的一環(huán)，必備的一環(huán)。只是這渠道變化的速度過于迅猛，變化的形態(tài)也過于顛覆，讓人總有些措手不及之感。但電商不是洪水猛獸，只要還是賣貨給人，不是做慈善贈予也不是賣給雞鴨豬牛兔子和大象，其內核并無不同。關鍵的關鍵，找到其虛擬表象下真實的存在，其實做好電子商務并不是癡人說夢。
“借我借我一雙慧眼吧，讓我把這紛擾看得清清楚楚明明白白真真切切”
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