三、85度C商業(yè)模式的本質(zhì)，是消費群體與消費價值的最終回歸

我們可以看到，一切驅(qū)動85度C以此種模式運轉(zhuǎn)的動力來自于在M型的社會情形下，消費價值的轉(zhuǎn)變。或者說，能夠促使85度C采取平價的奢華模式的本質(zhì)，是消費群體對于以低價享受更高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的消費觀念的轉(zhuǎn)變。

對于還不習慣于將咖啡當作日常飲料的中國消費者來說，能夠喝上一杯正宗、醇厚的咖啡是多么奢侈的一件事。并且在消費者原有的概念當中，能夠?qū)⑦@種奢侈的愿望完成好像只有星巴克。而85度C卻將這種奢侈改變?yōu)槠匠?，改變了星巴克是實現(xiàn)這種愿望的唯一場所的現(xiàn)狀。

即，85度C舍棄了星巴克的咖啡文化、理念和空間體驗等精神層面的東西，重新將咖啡定義為物質(zhì)層面的利益，重新定義咖啡只是一杯普通的日常飲料，并且大眾消費群體可以花費很小的購買成本就能夠輕易得到的普通消費物。

85度C的成功，可以歸結(jié)為是一種改變消費群體和改變消費群體滿足方式的成功，即實施了大前研一所論述的“在M型化社會下，形成Z型消費的潮流(要么極貴、要么極便宜)”的前瞻模式。

四、贏利模式的創(chuàng)新，是保證85度C整個體系運轉(zhuǎn)的資金來源

85度C的贏利模式仍然沒有脫離傳統(tǒng)的咖啡烘焙業(yè)的模式――以產(chǎn)品組合如面包、蛋糕與咖啡及其他的飲料作為主要的利潤來源。但與傳統(tǒng)的糕點烘焙業(yè)不同的是：85度C能夠明確細分不同的產(chǎn)品組合及其不同的角色定位。

在傳統(tǒng)烘焙業(yè)中，如果企業(yè)單純依靠單一的產(chǎn)品線來經(jīng)營，容易陷入難以贏利的怪圈。如專門以面包為主要產(chǎn)品線的面包新語，其主要利潤來源依靠于面包，但面包只有一天的保質(zhì)期，當天賣不掉只能扔掉。所以，單一依靠某種產(chǎn)品線的品牌（如面包新語），其風險也是非常大的。同樣，蛋糕也只有兩天的保質(zhì)時間，也容易出現(xiàn)有損企業(yè)利潤的情形。

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計資料，在85度C的產(chǎn)品線利潤率的扮演中，面包的利潤率50%左右，蛋糕的利潤率為40%左右，而咖啡的利潤率只有20%左右。在此過程中，咖啡這一產(chǎn)品線更多的是承擔吸引顧客進店并分攤門店固定成本的作用。

所以，85度C是幾種產(chǎn)品組合的綜合性休閑性連鎖，其主要的利潤來源于面包與蛋糕，而咖啡只是吸引顧客進店的主要產(chǎn)品，它的作用便是抹平費用與分擔店面成本，同時，85度C還以咖啡單一產(chǎn)品線的規(guī)模效應(yīng)去控制它的上游供貨商與下游的加盟商（例如，咖啡曾經(jīng)創(chuàng)下了銷售一億多杯的銷售業(yè)績）。

五、85度C平價的背后是快速展店所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)在支撐

85度C的平價模式要求其必須在短時間內(nèi)迅速擴大門店數(shù)量，才得以維持其平價背后的利潤所得。85度C從2004年成立開始，便在臺灣發(fā)展了近345家分店，其中加盟店占到90%左右，遠遠超過211家店面的星巴克咖啡連鎖。2007年進駐大陸，至目前為止，85度C擁有了近106家直營店。其在臺灣與大陸擴張與連鎖的模式均有很大的差別，但其背后的實質(zhì)便是快速展店的行動策略。

在臺灣，吳政學采取自愿加盟的方式，即由加盟者支付一定的加盟金和保證金、原料向總部采購、由總部輔導店面經(jīng)營的運營管理模式。單店的所得利潤全部由加盟者所有，總部不參與利潤分成。

其傳統(tǒng)的加盟模式為何能夠快速得以蔓延，其中最為核心的部分便是加盟85度C的投資回收期要遠遠低于一般連鎖加盟的回收期（至少是烘焙連鎖行業(yè)），只有1年零4個月左右，有的地段好的門店的投資回收期控制在9個月之內(nèi)。這是吸引加盟者趨之若騖的主-愛華網(wǎng)-要動力。

再有，吳政學的經(jīng)營管理團隊一般在連鎖加盟行業(yè)具有10年以上的經(jīng)驗，專業(yè)性很強，對于加盟商的管控也很到位。為確保加盟者達成目標，85度C在店面審核中非常嚴謹，在早中晚人潮較多的時間，要對即將設(shè)點的鄰近相同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)觀察半個月，了解當?shù)厝说南M習性。加盟商開店后由總部輔導5天，后續(xù)每家店都有一位由總部派來的輔導員，每周到店內(nèi)2次，解決加盟店在經(jīng)營過程中的問題。

?另外，因新面包的引入門檻比較高，沒有一定經(jīng)驗的專業(yè)師傅無法有效掌握其品質(zhì)，所以，為了易于加盟者操作，在加盟店里的產(chǎn)品組合只包括咖啡與少量的蛋糕。

最后，85度C總部與咖啡原材料進口商簽定了獨家購買協(xié)議，因此，所有的加盟商均沒有任何渠道可以購買到同樣的原材料，85度C從源頭上就控制了加盟商的單獨采購行為。|!---page split---|

對于大陸的連鎖模式，85度C采取的是全部直營的策略。但為了快速開店，采取與房東分成的方式解決因快速開店所帶來的資金問題。對于選址的策略，85度C以先前的20家店作為重點經(jīng)營管理的樣板門店，以吸引手中握有絕佳位置的物業(yè)持有人主動找到85度C進行洽談，無形中給予85度C更多的選擇權(quán)與議價權(quán)。

在這樣的模式下，因為沒有固定房租的資金拖累，85度C憑借無成本開店的模式在進入大陸3年之內(nèi)，就開設(shè)了105家直營店。

六、人才的吸納與激勵，是保證85度C最終成功的基本要素

對于烘焙類連鎖行業(yè)最為關(guān)鍵的崗位便是研發(fā)各種產(chǎn)品的主廚和各個門店的店長，這兩類人才是保證產(chǎn)品品質(zhì)和門店經(jīng)營管理穩(wěn)定運行、提高單店業(yè)績的直接因素。

吳政學對于主廚人才的吸納不惜以入股的方式將這些人才永遠納入自己的門下。對于制作面包的點心師傅，85度C以入股的方式聘請東南亞最好的五星級主廚，以提升產(chǎn)品的高品質(zhì)形象，并以激勵的方式鼓勵研發(fā)團隊進行產(chǎn)品的創(chuàng)新。

對于門店的店長，85度C則瞄準了當時在中國有近1000家門店的肯德基門店的副店長，這些副店長當時面臨的最大的問題便是升遷的瓶頸，85度C 以高薪與店長的職位吸納了肯德基的大部分副店長隊伍。同時，85度C曾經(jīng)拿出6000萬元的獎勵資金，以激勵員工的斗志。

總之，85度C憑借對星巴克消費人群的重新定位，開創(chuàng)出一種在傳統(tǒng)烘焙行業(yè)里的顛覆性創(chuàng)新模式，走出了一條烘焙行業(yè)的“平價奢華”道路，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，以賣饅頭的價格賣24小時的五星級服務(wù)，在短時間內(nèi)就取得了超越星巴克的業(yè)績。

沈志勇簡介

上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營銷策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān)。

《重新定義中國商業(yè)模式》一書上下冊已經(jīng)出版,當當網(wǎng)、京東、卓越網(wǎng)及各大書城有售。

15年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問；率領(lǐng)超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)獲得“2007最受中國企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機構(gòu)”稱號，業(yè)內(nèi)稱“機會獵手”，長于商業(yè)模式/營銷模式/品牌模式的打造；長于打造新品類；長于打造新產(chǎn)品；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。

曾為中華香煙、五糧液、上海泰昌養(yǎng)生足浴盆、泊客.行者箱包、漁禾島紫菜、塑年堂生發(fā)黑發(fā)連鎖、廣州嬌雪貝兒美容連鎖、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網(wǎng)、牧高笛戶外休閑服、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業(yè)、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、煜華珠寶連鎖等100多家企業(yè)進行過整合營銷策劃和品牌打造。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/69223.html