時下，企業(yè)最敏感或者說最活躍的一個詞就是“危機管理”了，企業(yè)往往象一個普通公民品評突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機事件的企業(yè)，并言之切切的議論問題的根源，不注意公關或是反映遲鈍等等。例如昨天還在關注別人的企業(yè)哈根達斯被曝光在不符合衛(wèi)生條件的民宅里做世界上檔次最高的冰淇淋以供深圳的白領享用，據(jù)說加工車間緊挨衛(wèi)生間;和路雪的可愛多冰淇淋吃出玻璃片拒絕道歉等等，這些案例分析起來并不可笑，很多企業(yè)的危機管理實質上都是問題管理，出了問題臨時成立公關小組，緊急應對社會和媒體等等，而平時只是將危機管理的職能歸口到一個部門，對可能出現(xiàn)的危機準備不足，以至于出現(xiàn)突發(fā)事件應對舉措遲緩，錯過了處理危機事件的最佳時間，最終使事態(tài)趨于惡化，給企業(yè)造成致命的硬傷害，這是所有在管理上很難完美無疵的企業(yè)出了問題之后必然的結局。

　　多年的營銷實戰(zhàn)閱歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風波，冠生園的陳餡災難;近期的如雀巢的 3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對市場先知先覺的敏感意識。隨著人們生活水平和人文素質的提高，對健康的關注對企業(yè)的要求也會越來越高，一旦危機發(fā)生處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。

　　探討危機事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發(fā)展的根源和起因，這樣我們管理者才能對癥下藥，有的放矢，才能收到標本兼治的效果。

　　1.企業(yè)管理的無序，組織結構的松散是導致危機事件發(fā)展的內因。

　　就象軍隊的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國海軍必敗，是怎么看都有道理的。企業(yè)管理的無序和混亂，了無章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理，到發(fā)放福利獎金時爭先恐后，這樣的企業(yè)和晾內褲的軍隊一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的，社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。

　　2.部門間的協(xié)調和溝通不暢，有推諉扯皮現(xiàn)象是危機事件惡化的主要原因。

　　這是指企業(yè)管理相對科學有序，部門職能健全且崗位描述貼切，只是相對溝通協(xié)調機制很差，遇到部門分割不清的危機事件反應遲鈍，在責任面前往往推諉扯皮，往往錯過了最佳的處理時機。

　　3.研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全，主動性差。

　　近期很多危機都是關于產品質量的，特別是關乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點程度更高，態(tài)度和方法乃至于反應時間上的不恰當，都可能直接導致危機的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導致的，研發(fā)在產品研發(fā)上技術深入程度不夠，或是后續(xù)升級滯緩，導致科技進步后發(fā)生產品的瑕疵;承擔品質控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術職能部門的標準，敷衍和蒙混過關的想法不根除，遲早會有產品的危機事件爆發(fā)的。

　　4.企業(yè)對科技和產品升級重視和投入程度不夠。

　　企業(yè)的技術相關部門的工作質量和精細度，直接和企業(yè)的技術戰(zhàn)略有關。對雀巢這樣的世界頂級食品公司，檢測碘應該不是很難的事情，追根溯源就是對質量的漠視和不重視。肯德基在蘇丹紅事件后及時設置了產品生產安全官，就是一個積極主動的對質量的投入和重視，值得我們借鑒。

　　很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè)，對職能部門的檢測不以為然，認為品質沒有問題，或是不行就讓公關部“溝通”一下就解決了，一旦出現(xiàn)平時忽略的質量問題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團是很正常的。

　　6.企業(yè)要樹立長遠的安全意識，不要為眼前的利益所迷惑，道德上的欺詐對消費者的傷害最難醫(yī)治的。

　　很多企業(yè)面對危機事件的處理時，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時候，比如1億的貨物退換問題等等，往往逃避，先前認錯的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替，保護消費者權益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業(yè)屈服，消費者對企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長遠的眼光看問題，高瞻遠矚，更不要做一些因為產品過期有損失就廢物利用，考驗一下消費者的人體免疫力，這些道德誠信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳墓的”。

　　加強企業(yè)管理是為了更好的提高效率，減少內耗，關于企業(yè)管理的書籍更是汗牛充棟了，但我們今天就事論事，因為我們關注的是危機管理。由于危機往往有很強的不確定性和危害性，因此我們更有必要探尋和挖掘危機管理的規(guī)律和章法，以使企業(yè)在危機管理的時候能真正做到穩(wěn)操勝券，柔韌有余。

　　按照危機事件的處理程序和時間階段，我將管理危機歸結為五大模塊，以此線索來闡述如何將危機管理變?yōu)楣芾砦C，真正納入企業(yè)的日常管理之中。

　　一：管理危機的機制保證：組織明確和預警體系

　　一般企業(yè)的危機管理都有專們的負責人，但組織上往往十分原始，很多國企甚至沒有公關部抑或企劃部，即使處理完危機事件后也沒有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責靠兼職代理，往往導致出現(xiàn)危機事件后反應遲鈍，缺少準備工作，應對的尺度和原則一時間很難統(tǒng)一并付諸實施，最終導致事件惡化乃至不可收拾。這種現(xiàn)象在高度集權的國企和外企都時有發(fā)生，只有建立了明確的處理危機事件的職能部門，并設立嚴密有序的部門職能規(guī)范，明確部門的編制和職員崗位描述，進而建立一套高效嚴密的危機預警體系。有了組織上和人事上的保障，并有充分的處理原則和充分的授權，這樣企業(yè)在面對危機時才能有效控制危機的發(fā)展，爭取在最有利的時機內扭轉不利的形勢，才有了把危機管理變成管理危機的前提和基礎，才能上一個新的管理境界。

　　二：管理危機的矩陣分析：一切皆有可能，如何應對方可行?

　　有了管理危機的組織和部門，除了必備的崗位描述外，還要要危機事件的矩陣分析檔案和應對措施，把危機突發(fā)的事件納入到正常的工作流程，加以有效管理。根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特質和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，規(guī)劃出企業(yè)自身的危機矩陣流程圖。比如：

　　針對危機類型分為：質量危機，形象危機，人事危機等等;接著細分，比如人事質量危機：市場上被曝光查處質量事故或是產品不合格，處理方法：危機負責人和生產、營銷、技術人員組成危機處理小組，涉及哪個部門與哪個部門組成處理小組，負責質量事故處理，負責媒體事宜和攻關，負責政府部門協(xié)調和查實等等，各司其職，有條不紊; |!---page split---|

　　針對危機的程度，可分為重度危機事件，重度危機事件，輕度危機事件，每個事件按輕重緩急來確定處理的重視程度，處理的資源投入，人事的安排，既不可小題大做，也不可官僚傲慢，將輕度的危機演變?yōu)橹囟任C，反而浪費了更大的人力和物力。

　　在做矩陣分析圖的時候，一定要盡可能的詳細，剖析出盡可能詳細的可能事件，把所有的不可能都變成可能，必要時可以深入一線作具體的調研或是讓相關人員匯總總結上報分析，這樣分析后的資料可使企業(yè)有備無患，出現(xiàn)問題時啟動管理危機的準備機制，一切盡在掌握之中，就像一座大樓平時的消防設施和準備工作做得很好很到位，萬一不慎失火，則啟動這個機制或流程就可以了，是先報119、組織人員疏散還是先啟動自動滅火措施就看企業(yè)的自然條件的需要了，而不至于平素忽視懈怠導致危機來臨的時候一片慌亂，造成損失慘重了。

　　三：管理危機的主體工程：當危機到來時，合理布局，沉著應對，控制危機的發(fā)展態(tài)勢，有的放矢;充分利用媒體和政府的一切資源。

　　危機總是突如其來，所以才取名危機，危機到來時應該如何應對?很多人平實探討起來總是滔滔不絕，到企業(yè)來臨的時候智慧的大腦就成了擺設。光明的高層在雀巢備受煎熬的時候，就和咨詢公司探討企業(yè)的危機管理問題，可沒過幾天自己也掉了進去了。所以危機有時防不勝防，因為企業(yè)的管理總是有瑕疵的。所以探討危機來臨如何應對和如何避免危機一樣重要。我總結了業(yè)內一些專家的看法并闡述一些自己的意見，具體歸納如下：

　　1.首先第一時間組建危機處理小組，指定責任人，對新聞媒體闡述自己的觀點，并與政府機關和職能部門取得聯(lián)系，進行良性溝通，不可被動承受，消極對待;

　　2.在選定發(fā)言人的時候，第一個人選顯得十分重要，如果層次太低會顯得企業(yè)誠意不足，有消極和蔑視的嫌疑;如果層次抬高，則回旋余地太小，容易陷入被動。例如這次光明牛奶出現(xiàn)質量曝光后，企業(yè)吸取了雀巢反應遲緩導致事態(tài)嚴重的教訓，第一時間將企業(yè)總裁抬出對媒體發(fā)表意見，導致今后只能任之媒體的炒作和分析，沒有了充足的回旋余地。

　　3.在企業(yè)闡述自己觀點或是解釋事情原委乃至向消費者道歉的時候，第一句話顯得十分重要，是先道歉還是先解釋，是先硬后軟，還是先軟后硬，還是柔中有剛，還是態(tài)度真誠平和，都會給媒體和消費者很深的印象。消費者和媒體都會對犯錯的企業(yè)給以很刻薄的態(tài)度，所以面對真正質量事故和品質事件態(tài)度最好真誠一些;如果是媒體惡意炒作而且于事實有出入的，則要看企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的安排了，處理的方式不同結果很大程度上是不同的。

　　4.在充分表達企業(yè)對危機事件的態(tài)度和處理方式后，企業(yè)同時或隨后跟誰的第一個行動十分重要，對重要的受害者的補償或彌補，對不合格產品的處理方式是回收退貨還是等值換貨等等都會對事件如何結局產生至關重要的影響。雀巢的碘超標事件的惡化一個主要原因就是雀巢在不合格產品的處理上缺少變通，注重眼前利益，不考慮消費者的心理感受，一個多億的產品最后還是損失了，但隨之而來的是品牌的負面?zhèn)赡苓h遠高于這個數(shù)字，可謂得不償失。

　　不管是什么形式的危機，只要開始是以負面的場景拉開序幕的，一般來說都應該盡早的讓他結束，對企業(yè)來講都是惡夢。除非企業(yè)的公關手段及其高明，將媒體或是消費者的反應引導到一個對企業(yè)非常有利的環(huán)境氛圍中，有利于提高企業(yè)形象和知名度，也有利于培養(yǎng)忠誠消費者。否則一定要見好就收，抑或是無力扭轉乾坤，早日讓時間去慢慢的消化事件的不良反應和負面影響，對企業(yè)來講關注的人少了，慢慢淡化了，危機留下的對企業(yè)的傷痕才會慢慢的進入緩慢的療養(yǎng)過程，可悲的是很多企業(yè)在也沒有站起來。讓消費者盡早的理解，讓媒體盡可能的站到企業(yè)的立場，減少負面報道，讓職能部門也不在一些失誤上過度糾纏，這些都是處理危機時必須遵守的一些準則，這樣這場危機才算基本結束，不管圓滿也好，漏洞百出也好，盡早結束都是最聰明的做法。

　　五：管理危機的良性延伸：糾正錯誤，彌補損失，恢復形象，用正面形象去引導和涵蓋其過失。

　　在現(xiàn)代的商業(yè)活動中，危機就像電腦病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。善于發(fā)現(xiàn)、精心培育，進而收獲潛在的成功機會，讓危機轉化為商機，這就是危機管理的精髓;而錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。就象逃學的孩子受到老師責罰，同學質疑，潛意識里已悄然將其定位為壞學生的時候，學生除了改正錯誤外，最好的辦法就是做些好同學才做到的事情，比如助人為樂，考出好成績等等。企業(yè)通過公關活動，充分利用媒體和社會力量，強化自己充滿愛心，注重社會責任感，樂于回報社會的正面形象，是醫(yī)治受損的企業(yè)形象，恢復消費者信心和購買指數(shù)的最佳途徑。比如贊助希望工程，接濟下崗職工，建立專項的援助基金等等，比單純的產品促銷來的更有效，更容易讓消費者接受。

　　想要探討企業(yè)如何避免危機，要闡述的理論太多，企業(yè)要做的事情也太多了。但平時加強企業(yè)的管理，建立企業(yè)的危機預警體系，做到管理危機的主動性，這樣危機來臨的時候，平時的有備無患才變的更加有效，才不至于一失足成千古恨。

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