愛華網(wǎng)?????? 2011年的夏天，對比亞迪來說炎熱異常。8月伊始，比亞迪突然爆出前副總裁、汽車銷售總經(jīng)理夏治冰離職的消息。夏曾是比亞迪汽車銷售體系的創(chuàng)始者。此消息一經(jīng)確認，公司股價應(yīng)聲下跌8.35%。23日，比亞迪發(fā)布2011年中期業(yè)績報告顯示，公司報告期內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入225.45億元，同比下降10.77%；實現(xiàn)凈利潤2.75億元，同比下降88.63%。26日，比亞迪公告稱，公司擬發(fā)行公司債券不超過人民幣60億元。剛從A股市場募得20億元資金后不久便發(fā)行60億元公司債，表明比亞迪的資金極度短缺。 8月底，比亞迪以“組織結(jié)構(gòu)”調(diào)整為由，進行了大規(guī)模的裁員。此舉激起的風波至今未息。 9月11日，央視《每周質(zhì)量報告》報道，在比亞迪F3多起交通事故中，盡管車輛發(fā)生了猛烈的碰撞，但比亞迪F3的安全氣囊并未打開。 聯(lián)想到2010年激起車市軒然大波的比亞迪經(jīng)銷商集體退網(wǎng)事件，人們不禁要問：業(yè)績下滑，問題頻出，公眾質(zhì)疑——比亞迪怎么了？ 自主品牌當前的困境 讓我們先聽聽來自比亞迪的聲音。 日前，比亞迪召開2011年第一次臨時股東大會，董事長王傳福在會上說：“比亞迪2009年就犯下錯誤，現(xiàn)在的裁員和調(diào)整是為過去的錯誤埋單。”從今年起比亞迪將進入調(diào)整年，“這個調(diào)整一是優(yōu)化管理團隊和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，二是加強品牌設(shè)計”。調(diào)整不會影響比亞迪的目標，力爭在2015年實現(xiàn)產(chǎn)銷量中國第一。王傳福稱，比亞迪的調(diào)整期將持續(xù)到2013年，業(yè)界普遍認為部分區(qū)域合網(wǎng)和渠道下沉將是比亞迪汽車調(diào)整的重點。 我們認為，比亞迪面臨的問題雖然有其獨特性，但更是眾多自主品牌的共性問題。短期來看，自主品牌在經(jīng)歷了以政策支持為背景的快速發(fā)展后，目前正進入一個相對困難的時期。然而從長期來看，自主品牌必將在中國市場占據(jù)一席之地的基本判斷仍然不會改變。近期比亞迪問題的出現(xiàn)，正是自主品牌必須經(jīng)歷的成長磨練，對問題的直面和剖析則是每一位從業(yè)者的責任。 比亞迪當前問題的形成因素有內(nèi)外兩方面。就外部影響因素而言，主要有如下幾條。 其一，國家汽車消費促進政策逐漸淡出。過去兩年受國家對1.6升及以下乘用車刺激政策影響，小排量乘用車出現(xiàn)透支性消費，提前引發(fā)了該類車型的市場井噴。今年一旦退出，導致市場1.6升及以下乘用車的市場份額出現(xiàn)下滑，以中小排量為主力車型的自主品牌自然首當其沖。前8個月，自主品牌乘用車共銷售393.02萬輛，同比下降1.24%，占乘用車銷售總量的42.63%，占有率較上年同期下降3.18個百分點。 其二，部分城市出臺限購或限行政策，對中低端的自主品牌銷售帶來強烈沖擊。比如，2011年北京開始實施車輛購置的搖號制度。該制度的推出，使得消費者紛紛修改自己的購車預算，希望在得到幸運的牌照號之后，能夠一步到位地實現(xiàn)自己的購車目標，由此導致眾多潛在車主棄自主品牌而轉(zhuǎn)奔中高端車型。 其三，合資品牌向下強烈打壓。在比亞迪、奇瑞等自主品牌努力提升產(chǎn)品市場定位的同時，合資品牌們也在向中低端車型市場強力滲透。如：上海通用雪佛蘭通過新賽歐車型的上市，率先將合資產(chǎn)品的觸角伸向5萬元價格區(qū)間，正式向自主品牌的傳統(tǒng)陣地發(fā)起挑戰(zhàn)。 其四，企業(yè)經(jīng)營成本持續(xù)攀升。涌動于中國市場的超發(fā)貨幣，正掀起一波波價格漲潮，并逐漸從產(chǎn)業(yè)鏈的上游向中下游傳遞。于是，車企普遍面臨生產(chǎn)資料、人力成本居高不下的經(jīng)營窘境，使得將價格作為競爭利器的自主品牌失去了可供輾轉(zhuǎn)騰挪的市場空間。 從企業(yè)內(nèi)部自身原因來分析，自主品牌不同程度存在以下短板。 短板一：重視銷量，忽視品質(zhì)。自主品牌的銷量近幾年迎來了高速增長期。比亞迪過去幾年火箭般爬升的速度令業(yè)界矚目，2005年以來，比亞迪汽車幾乎每年以超過100%的速度高速增長，2008年實現(xiàn)銷量20萬輛，2009年上半年，轎車銷售全國排名第七，同比增長176%。在此基礎(chǔ)上，王傳福喊出了“2015年實現(xiàn)產(chǎn)銷量中國第一，2025年全球第一”的產(chǎn)銷目標。整體而言，在國家政策的支持下，自主品牌乘用車市場占有率近年持續(xù)提高，從2007年的40.5%，到2010年已經(jīng)創(chuàng)下45.60%的新高。但是與節(jié)節(jié)高的銷量形成鮮明對比的是，自主品牌汽車的品質(zhì)仍不能讓人滿意。 短板二：重視戰(zhàn)術(shù)，忽視戰(zhàn)略。企業(yè)關(guān)注的重點多偏重于戰(zhàn)術(shù)層面，缺乏戰(zhàn)略性的思考和執(zhí)行。比亞迪所憧憬的新技術(shù)，在經(jīng)歷無數(shù)次的重復之后反而讓人愈覺飄渺；現(xiàn)實中的比亞迪所依賴的車型主力卻是低價而又傳統(tǒng)的F3。美麗的憧憬和無奈的現(xiàn)實之間，折射出的是否正是比亞迪汽車戰(zhàn)略的混亂呢？ 短板三：追求快速成功的心態(tài)造就了一批浮躁的企業(yè)。在快速發(fā)展的中國社會，好像已經(jīng)不能容忍按部就班的風格。甚至，緩慢的成功都會被認為是一種失敗。所以，我們反復聽到如下言論：彎道超車、抄底理論等，希望借助此次國際金融危機，通過一種簡便的方式實現(xiàn)對領(lǐng)先者的超越。其出發(fā)點甚至具體策略本無可厚非，但企業(yè)如果把未來的成功押注于此，則顯然將成功要素考慮得過于簡單。一場馬拉松，以百米沖刺的方式參與比賽必將慘敗。 短板四：重視知名度，忽視品牌建設(shè)。大眾的甲殼蟲，福特的T型車，“銷售之神”神谷正太郎，每一個優(yōu)秀的汽車品牌都有講不完的傳奇故事。無數(shù)故事的流傳，造就了品牌獨特的影響力。反觀自主品牌，即便得到了國家政策和社會公眾的鼎力支持，卻不能在品牌影響力上獲得根本改善，知名度終究換不回品牌的價值。 短板五：缺乏危機管理能力。豐田猝然遭遇“剎車門”事件后，一系列的公關(guān)舉措讓人感受到一家成熟企業(yè)的深厚功底。豐田章男在事件后，奔波于各主要市場，公開誠懇道歉的畫面讓人印象深刻。然而同樣遭遇危機事件的自主品牌，卻更多地選擇“沉默”，不能給消費者和公眾一個滿意的答案，失去了“轉(zhuǎn)危為機”的最佳時機。|!---page split---| 突破的方向 診斷出自主品牌的困難癥結(jié)，有助于我們找到突破的方向。 首先，必須長期堅持實施品牌戰(zhàn)略。 現(xiàn)在，品牌是一個公司擁有的最有價值的資產(chǎn)。一個產(chǎn)品絕不能代替品牌，因為產(chǎn)品是被生產(chǎn)的，但一個品牌卻是被創(chuàng)造的。 當今汽車市場，由于車型紛繁復雜，各項應(yīng)用技術(shù)不勝枚舉，所以消費者購車過程中，基本上不可能從產(chǎn)品和技術(shù)層面進行面面俱到的細致比較。他們多數(shù)會根據(jù)自己的消費預算，先確定一個或若干品牌，然后從中挑選合適的目標車型。此時，品牌影響力就開始發(fā)揮作用。菲利普·科特勒認為，品牌形象即消費者對某一品牌的信念，品牌不僅僅用以區(qū)別商品，它還是一種象征，遠超出了文字本身的意義。而當前中國自主品牌存在的最大問題就是品牌核心價值不清晰，缺乏主動塑造，品牌氣質(zhì)趨于雷同。 我們發(fā)現(xiàn)，蘋果、迪士尼、星巴克和耐克等品牌具有一個共同點，他們把成為所在產(chǎn)品類別的領(lǐng)導者作為自己的明確目標。這是所有自主品牌必須勇于承擔的企業(yè)責任。建立偉大的品牌的真正出發(fā)點是到消費者那里去，了解他們喜歡或者不喜歡這個品牌的哪些方面，他們認為品牌的核心是什么。自主品牌在尊重并理解消費者的想法之后，在品牌的創(chuàng)造方面，不能因循守舊，應(yīng)當發(fā)揮其創(chuàng)造性，大膽做一些有創(chuàng)意、讓人難以忘懷的事情，當然這些行為都必須與品牌核心一致。 品牌的塑造是通過品牌核心的確立來明確方向，通過創(chuàng)造性的行為引爆注意，通過長期的積累形成烙印。因此在品牌的成長過程中，切忌半途而廢。一個偉大品牌的出現(xiàn)，需要數(shù)十年的辛勤積累，最終才能“真正走進消費者的情感世界”。 其次，戰(zhàn)略要清晰、合理。 一定要聚焦細分市場。企業(yè)的資源畢竟有限，自主品牌更需要集中有限資源，在細分市場形成局部優(yōu)勢兵力，獲得競爭領(lǐng)先。 近幾年，多數(shù)自主品牌既要快速上量，又要實現(xiàn)產(chǎn)品系重心上移，還要發(fā)展“彎道超車”的新能源，“魚與熊掌，皆欲取之”?？擅γβ德抵?，似乎仍在原地徘徊。比如，奇瑞實施的多品牌戰(zhàn)略就非常值得商榷——在自身的品牌影響力、技術(shù)能力、渠道能力仍然較弱的時期多線出擊，希望廣種薄收，這是不切實際的，結(jié)果是在每一戰(zhàn)場都不能擊敗對手，甚至連之前取得的陣地也得而復失。奇瑞向中高端車型市場發(fā)起的沖擊，顯然缺乏勝算，自己的原有優(yōu)勢領(lǐng)域卻在被對手蠶食。 其他典型的例子還有中華轎車和比亞迪的F3車型，其中F3車型在成為車市車型銷量冠軍之后，今年也出現(xiàn)了迅速下滑。而一貫穩(wěn)健的長城汽車卻選擇了另外一條道路：從皮卡車型到SUV再到轎車，每一步都不匆忙，結(jié)果卻扎扎實實：今年上半年表現(xiàn)最為搶眼的自主品牌正是長城汽車，累計銷售23.839萬輛，同比增長39 .9%，這一增速不僅大大超過了自主乘用車整體-6.92%的增速，甚至領(lǐng)先于多數(shù)合資品牌。出口方面，今年1月—7月，長城出口量3.94萬輛，比上年同期增長20.11% 。有深入接觸過長城汽車的業(yè)內(nèi)人士論及中國自主品牌時，對長城汽車的戰(zhàn)略理性贊賞有加。 再次，要重視人才。 杰克·韋爾奇說：“無論是應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)，還是電子商務(wù)挑戰(zhàn)，最重要的還是人才，如果你的團隊當中并沒有做很好的人才配備，一切都是空談。” 無獨有偶，聯(lián)想收購IBM，幫助聯(lián)想實現(xiàn)了國際化，同樣也是人才戰(zhàn)略的成功?！按畎嘧印⒍☉?zhàn)略、帶隊伍”是柳傳志謹奉恪行的三項原則，他堅信人是最核心的因素，楊元慶、郭為等，在聯(lián)想發(fā)展的關(guān)鍵時刻總有人能堪當重任，將公司引向成功。吉利在收購沃爾沃之后，管理層選用全球化的優(yōu)秀團隊，這也是沃爾沃能夠基本實現(xiàn)順利過渡的重要原因。 但是，多數(shù)自主品牌的人才仍然極端匱乏。沒有頂級的人才，企業(yè)的戰(zhàn)略營銷、品質(zhì)管理、運營改善都只能是有形無實，結(jié)果往往是差之毫厘謬以千里。而且，人才的培養(yǎng)方式取決于公司的最高層領(lǐng)導，自主品牌的決策者，必須尊重專業(yè)人才的不可替代性，以求賢若渴的心態(tài)廣納英才，培養(yǎng)人才，激勵人才。在培養(yǎng)出自己企業(yè)的優(yōu)秀人才后，更要“舍得”投入，才能留住人才。中國汽車市場必須成為培養(yǎng)中國“銷售之神”的肥沃土壤，而不應(yīng)該充斥著急功近利的喧囂和浮躁。 同時，提升品質(zhì)和技術(shù)仍是企業(yè)的基礎(chǔ)工作。
技術(shù)的重要性不言而喻，但在此特別強調(diào)的是品質(zhì)提升。即便我們的技術(shù)不夠先進，但產(chǎn)品的品質(zhì)仍必須保證。低技術(shù)=低品質(zhì)，這一偽命題不但誤導了市場，也在潛意識中成為自主品牌車輛品質(zhì)低下的擋箭牌。事實上，眾多消費者在購買自主品牌時，并不奢望車輛的技術(shù)多么領(lǐng)先，只要能夠保證各項設(shè)備的功能穩(wěn)定就能贏得客戶的信賴。曾經(jīng)創(chuàng)造中國車市30年傳奇的桑塔納，就是一個典型案例。即便是在21世紀的前十年，桑塔納仍然能夠憑借20世紀70年代的“古老”技術(shù)屹立于市場，不就是一個很好的啟示嗎？ 當然，品質(zhì)的提升并非朝夕之功。豐田皇冠汽車在初次進軍美國市場時，也曾因為質(zhì)量問題一敗涂地，但豐田卻由此深刻認識到產(chǎn)品品質(zhì)的重要性，其后十年間，專注于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善，后來能夠獲得“戴明”獎?wù)菍ωS田品質(zhì)提升的一種肯定。 在品質(zhì)提升的過程中，自主品牌還必須學會應(yīng)對產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的危機。當危機爆發(fā)時，采取“鴕鳥政策”是不明智的。秉持坦誠的心態(tài)，表達對客戶的真誠關(guān)愛，深究危機問題本質(zhì)，主動溝通公共媒體，這些都是危機管理的基本要求，也是將危機轉(zhuǎn)化為機會的有效方法，希望自主品牌能夠通過危機的考驗走向成熟。 誰能領(lǐng)軍自主品牌？ 關(guān)于自主品牌的未來，從理性角度分析，基于中國龐大的市場容量和國家經(jīng)濟發(fā)展需要，必然會涌現(xiàn)出來自中國的世界級品牌；從感情層面來講，期待自主品牌能早日躋身于世界頂尖行列更是十幾億中國人的期盼。 那么，這些將來必然會出現(xiàn)的自主品牌領(lǐng)軍企業(yè)，他們會是誰？ 民營企業(yè)的機會更大。原因有二，一是民營企業(yè)家有著品牌成功所必需的內(nèi)在原動力和品牌創(chuàng)新力，除了自己的企業(yè)他們無路可退。二是未合資的純粹民營企業(yè)，在發(fā)展中不會受到合資品牌的牽絆和制衡。所以，我們相信比亞迪在經(jīng)歷波折之后將會迎來新的發(fā)展。在自主品牌的未來發(fā)展過程中，國家應(yīng)當從之前出臺各種保護政策的簡單定位，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織各方資源并協(xié)助車企提升品質(zhì)，塑造企業(yè)品牌、國家品牌的介入引導型定位轉(zhuǎn)變。這種定位能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)品牌和國家品牌的相互促動，正如日本前首相中曾根康弘所說，“代表日本左邊臉的是松下，代表日本右邊臉的是豐田，品牌就是國家的臉面”。
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