愛(ài)華網(wǎng)???? 8月6日，比亞迪股份有限公司發(fā)布公告表示，董事會(huì)于8月5日收到夏治冰的書(shū)面辭職報(bào)告，他因個(gè)人原因申請(qǐng)辭去公司副總裁職務(wù)，辭職后將不再擔(dān)任公司其他職務(wù)。此后，比亞迪傳出消息，夏治冰的職務(wù)由比亞迪生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處總經(jīng)理侯雁接任。 此前不久，比亞迪發(fā)布2011年半年度業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)稱，預(yù)計(jì)1~6月歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為1.21億~3.63億元，與去年上半年24.21億元的盈利相差甚遠(yuǎn)。對(duì)于比亞迪來(lái)說(shuō)，在公司業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)汽車(chē)向新能源轉(zhuǎn)型之時(shí)，全產(chǎn)鏈、跨行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)難以避免。而此時(shí)一位副總裁的離職，很可能會(huì)讓外界對(duì)此產(chǎn)生不同的解讀。 在新能源、汽車(chē)和電子代工三大業(yè)務(wù)板塊中，比亞迪都具有大資金量和人力密集的特點(diǎn)。在王傳福描繪的“公司未來(lái)重點(diǎn)是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車(chē)和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，也因?yàn)檎叩牟淮_定而推進(jìn)遲緩。申銀萬(wàn)國(guó)報(bào)告指出，電動(dòng)汽車(chē)補(bǔ)貼延續(xù)性及歸屬存在不確定性，未來(lái)公司電動(dòng)大巴K9及電動(dòng)轎車(chē)銷(xiāo)量存在低于預(yù)期的可能。 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，比亞迪汽車(chē)遇挫是自主品牌“低價(jià)取勝”發(fā)展模式的典型難題。今年以來(lái)，自主品牌都面臨市場(chǎng)份額下滑，比亞迪僅靠S6的孤軍奮戰(zhàn)，也難以保證市場(chǎng)占有率的恢復(fù)。為了擺脫困局，7月19日，比亞迪接連發(fā)布公告，宣布公司利用A股募集資金對(duì)旗下深圳比亞迪鋰電池公司、深圳比亞迪汽車(chē)有限公司及比亞迪汽車(chē)有限公司增資，同時(shí)，為發(fā)展新能源汽車(chē)以及鋰電池產(chǎn)業(yè)，比亞迪將增資其參股公司西藏日喀則扎布耶鋰業(yè)高科技有限公司，增資金額為人民幣9000萬(wàn)元。比亞迪未來(lái)發(fā)展的重心將主要是新能源產(chǎn)業(yè)，即電動(dòng)汽車(chē)、太陽(yáng)能電池和儲(chǔ)能電站，2011年是比亞迪傳統(tǒng)業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型交叉期，變化的拐點(diǎn)或正在來(lái)臨。 首先，我們要了解，戰(zhàn)略是什么？就像明茨伯格說(shuō)的，戰(zhàn)略的定義有上百個(gè)，有定位說(shuō)、計(jì)劃說(shuō)，有學(xué)習(xí)說(shuō)，但是這些定義都是“瞎子摸象”，摸到尾巴說(shuō)戰(zhàn)略是繩子，摸到大腿就說(shuō)是柱子。但我想有一點(diǎn)是共同的，就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上都會(huì)有很多共同點(diǎn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型(transformation)是指企業(yè)的重要方面在本質(zhì)和模式上的徹底改變。 在譚小芳老師看來(lái)：所謂重要方面，就是事關(guān)企業(yè)的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質(zhì)上的改變，就不僅僅是數(shù)量上的變化，而是通過(guò)量變導(dǎo)致的質(zhì)變，或是不經(jīng)過(guò)量變而出現(xiàn)的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。個(gè)人認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)上了臺(tái)階后存在的轉(zhuǎn)型，只有志存高遠(yuǎn)，才會(huì)有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 在后金融危機(jī)的背景下，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源正以逐步加快的速度被創(chuàng)造和侵蝕。許多企業(yè)為了在不確定環(huán)境下求生存、做大做強(qiáng)和謀求持續(xù)成長(zhǎng)紛紛走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。譚小芳老師認(rèn)為，在后金融危機(jī)的背景下，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業(yè)為了在不確定環(huán)境下求生存、做大做強(qiáng)和謀求持續(xù)成長(zhǎng)紛紛走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。 譚小芳老師表示，任何一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩件事情要做：第一個(gè)，一個(gè)公司的資產(chǎn)要從4個(gè)億發(fā)展到400億，最關(guān)鍵的就是管控模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)管什么，集團(tuán)怎么管下屬企業(yè)，下屬企業(yè)管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè)；第二個(gè)，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，不斷滿足客戶的需求?？傊?，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要以問(wèn)題為導(dǎo)向，建立一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的模式。企業(yè)的問(wèn)題是什么？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。請(qǐng)看下面的案例： 在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾詩(shī)緹”）作為劇情廣告狠狠出了一把風(fēng)頭。劇中女主人公開(kāi)了家化妝品加盟店，專(zhuān)售該品牌護(hù)膚品。于是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開(kāi)序幕。在演員臺(tái)詞和行動(dòng)的烘托下，富士想要傳遞給消費(fèi)者的信息一一被和盤(pán)托出：原先生產(chǎn)膠片的富士開(kāi)始賣(mài)化妝品了，銷(xiāo)售比較火爆，很多地方斷貨……譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇后，上網(wǎng)發(fā)帖求助，咨詢?cè)鯓硬拍塬@得該化妝品的加盟授權(quán)。這樁植入廣告的創(chuàng)意談不上精彩，但價(jià)值不容小覷——它讓以膠片起家的“老企業(yè)”力推的“新產(chǎn)品”華麗出場(chǎng)，既吸引消費(fèi)者目光，也拉開(kāi)了富士膠片跨界開(kāi)賣(mài)“化妝品”的大幕。 “轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)?！痹谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是堂必修課。當(dāng)數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時(shí)候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進(jìn)行著市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向。昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國(guó)轉(zhuǎn)型賣(mài)起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國(guó)市場(chǎng)卻只賣(mài)化妝品。這乍看起來(lái)“風(fēng)馬牛不相及”的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。那么，富士轉(zhuǎn)型賣(mài)化妝品靠的是什么？譚小芳老師表示，有以下三點(diǎn)： 首先是是從真實(shí)的客戶體驗(yàn)出發(fā)立足于新的領(lǐng)域。在富士的這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學(xué)涂層，可以通過(guò)數(shù)值來(lái)反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過(guò)程中，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過(guò)測(cè)量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來(lái)檢測(cè)產(chǎn)品效果。并且還通過(guò)邀請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)試用的方法，通過(guò)消費(fèi)者的反饋意見(jiàn)不斷改進(jìn)自身的產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過(guò)程。 其次，靠的是基于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里的核心技術(shù)作為企業(yè)跨界的助力。從2006年開(kāi)始，富士膠片將自己原有的4個(gè)研究所，尖端核心技術(shù)、有機(jī)合成化學(xué)、先進(jìn)打印材料和生命科學(xué)研究所整合為“富士膠片先進(jìn)研究所”，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺(tái)作為創(chuàng)新基地?；瘖y品即是這一平臺(tái)的產(chǎn)物。在對(duì)影像的研究過(guò)程中，公司積累了對(duì)膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術(shù)、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨(dú)創(chuàng)納米等技術(shù)，并將其應(yīng)用到護(hù)膚品的開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。 最后靠的是準(zhǔn)確的定位：強(qiáng)化技術(shù)，不淡化背景?！斑@化妝品什么牌子？”“富士膠片公司生產(chǎn)的。”“富士我懂，不就是生產(chǎn)膠卷的嗎，怎么變成化妝品了？”“就是你說(shuō)的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個(gè)例子你就明白了，照片放久了就會(huì)發(fā)黃對(duì)吧，但是富士的不會(huì)，因?yàn)橛昧丝寡趸夹g(shù)，現(xiàn)在這種技術(shù)就用在了化妝品上，在日本很流行”……透過(guò)女店主跟顧客之間的這番對(duì)話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)富士在推廣其化妝品時(shí)遵循的幾個(gè)原則：第一，不淡化富士膠片背景；第二，用技術(shù)邏輯來(lái)解釋老業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)；最后，將產(chǎn)品訴求落足在“抗氧化”這個(gè)點(diǎn)上，突出技術(shù)背景。其實(shí)，從膠片中尋找到化妝品技術(shù)的富士膠片，給其他奔波在轉(zhuǎn)型路上的企業(yè)最寶貴的經(jīng)驗(yàn)就是：不拋棄自己的過(guò)去，在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里重新尋找新領(lǐng)域，并盡力為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹(shù)立門(mén)檻。 由于“抗氧化”的定位，富士的目標(biāo)消費(fèi)群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個(gè)差異同樣是根據(jù)調(diào)查結(jié)果得出的，即“中國(guó)女性大多提前關(guān)注這一肌膚問(wèn)題”。此外，目前艾詩(shī)緹的產(chǎn)品價(jià)格大致保持在中檔略偏上水平。強(qiáng)調(diào)“技術(shù)背景”和“抗氧化”固然讓富士找到了跨界經(jīng)營(yíng)的突破口，但是問(wèn)題也隨之而來(lái)。中國(guó)女性對(duì)化妝品的消費(fèi)尚處于感性階段，對(duì)品牌的依賴明顯超過(guò)對(duì)效果的訴求。擺在富士集團(tuán)面前的尷尬在于，如果大力宣傳品牌，則繞不開(kāi)膠片生產(chǎn)商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開(kāi)中國(guó)女性消費(fèi)市場(chǎng)。 從上面的服飾膠片賣(mài)化妝品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例可以看出，一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái)，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過(guò)去再說(shuō)，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計(jì)劃取得成功的企業(yè)。什么是按計(jì)劃取得成功？一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)50%也許很容易，但是要按計(jì)劃取得成功，要每年增長(zhǎng)30%，資源管理才不會(huì)失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個(gè)力求變革的公司從現(xiàn)在到未來(lái)，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價(jià)值，這也許是富士最關(guān)心的問(wèn)題吧。 企業(yè)轉(zhuǎn)型相當(dāng)于自然界里的基因突變，而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力，轉(zhuǎn)型力強(qiáng)的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡。市場(chǎng)與大自然很相似，也是一個(gè)強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的正反饋機(jī)制，企業(yè)能夠賺錢(qián)、生存下來(lái)的畢竟是少數(shù)。因此中國(guó)的企業(yè)要么提升轉(zhuǎn)型力以求發(fā)展，要么不適應(yīng)商業(yè)環(huán)境被市場(chǎng)所淘汰、走向死亡。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著變革，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機(jī)制，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業(yè)是由人構(gòu)成的，因此任何企業(yè)要成功的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是極為陣痛的。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都面臨著陣痛。中小企業(yè)主多是白手起家、自我?jiàn)^斗的實(shí)干家，他們大多經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)，沒(méi)有受過(guò)企業(yè)文化的熏陶。這些人沒(méi)有讀過(guò)MBA，也沒(méi)有很高的學(xué)歷，創(chuàng)辦企業(yè)全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營(yíng)銷(xiāo)，也缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)使用專(zhuān)業(yè)方法開(kāi)展品牌營(yíng)銷(xiāo)，這成了企業(yè)不能做大做強(qiáng)的致命弱點(diǎn)。下面我們來(lái)看看吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例，在我看來(lái)，是提升其品牌價(jià)值的重要戰(zhàn)略手段—— 其一，并購(gòu)沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車(chē)品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒(méi)有被一個(gè)初出市場(chǎng)的小汽車(chē)公司的掌控過(guò)，特別是在各個(gè)方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無(wú)與倫比的高度，更為其品牌影響力達(dá)到了前所未有的高度。有了這兩個(gè)高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因?yàn)?，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無(wú)形之中也得到了提升。 其二，品牌策略的轉(zhuǎn)變。此時(shí)的吉利己有了明確的品牌管理意識(shí)，即，不能再延用過(guò)去母子品牌背書(shū)的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達(dá)到目標(biāo)。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒(méi)有一個(gè)是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來(lái)，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長(zhǎng)命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨(dú)立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無(wú)關(guān)，新出臺(tái)的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車(chē)”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車(chē)型品牌。 從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這一次對(duì)產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整，把過(guò)去混亂發(fā)展的車(chē)型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠(yuǎn)景、金剛、自由艦；（這些產(chǎn)品也隨時(shí)準(zhǔn)備淘汰）在品牌的升級(jí)的當(dāng)口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨(dú)立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術(shù)平臺(tái)、15大產(chǎn)品平臺(tái)，42款產(chǎn)品儲(chǔ)備的集團(tuán)隊(duì)形。其中“英倫汽車(chē)”承擔(dān)著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒(méi)有將其中國(guó)化。這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應(yīng)有魅力，并且用不需言說(shuō)的力量，支持著吉利汽車(chē)母品牌的發(fā)展。毫無(wú)疑問(wèn)，吉利不光是要做大，更是為了做強(qiáng)；不僅要做中國(guó)高端汽車(chē)品牌，還要做世界的。要做到這一點(diǎn)，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變?cè)诶顣?shū)福的講話中就可以感受得到：“吉利的對(duì)手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代。” 那么，小企業(yè)怎樣贏得大市場(chǎng)？中小企業(yè)該思考哪些事、如何思考、以及如何制定經(jīng)營(yíng)模式，才能在大型企業(yè)主宰的的弱肉強(qiáng)食的市場(chǎng)中確保自己的位置，才不會(huì)被稱霸的大象踩扁，從而可以達(dá)成持續(xù)性的成長(zhǎng)。譚小芳老師致力于幫助大蕭條來(lái)臨之后處于迷茫與艱難中的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，找到解決困難的金鑰匙，走上屬于自己的商業(yè)成功之路！戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)的系統(tǒng)變革，其基本命題是以管理升級(jí)為基礎(chǔ)，以資本經(jīng)營(yíng)為手段，以文化轉(zhuǎn)型為核心，以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性升級(jí)為目的，以員工整體素質(zhì)的提高為保障，真正實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)向符合新經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。那么，如何才能成功地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是什么呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)注意把握以下8點(diǎn)，簡(jiǎn)稱為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“天龍八部”： 1、價(jià)值定位是前提 作為一個(gè)企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價(jià)值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件充分研究分析的基礎(chǔ)上找出企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅、擁有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域與核心業(yè)務(wù)范圍即將為市場(chǎng)提供什么產(chǎn)品與服務(wù)。根據(jù)選定的事業(yè)領(lǐng)域，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)并解析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈上選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依托自身優(yōu)勢(shì)，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)資源整合與強(qiáng)強(qiáng)合作打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并共享價(jià)值鏈帶來(lái)的增殖效益。 2、產(chǎn)業(yè)升級(jí)是目的 企業(yè)是一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織，其存在價(jià)值最終要通過(guò)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)對(duì)社會(huì)做出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的基本責(zé)任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實(shí)意義，更需要對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有未來(lái)價(jià)值。這個(gè)未來(lái)價(jià)值就是要有利于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務(wù)實(shí)的態(tài)度與首創(chuàng)精神來(lái)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的。
3、管理升級(jí)是基礎(chǔ) 管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化運(yùn)營(yíng)并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。有效的管理是避免組織離散，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理轉(zhuǎn)型要以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為核心，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標(biāo)管理體系和運(yùn)行機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式由單靠個(gè)人魅力和權(quán)威到靠魅力、權(quán)威和組織化；決策由憑經(jīng)驗(yàn)、靠直覺(jué)到憑信息、靠科學(xué)；組織運(yùn)作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)指導(dǎo)下的功能團(tuán)隊(duì)協(xié)作；員工成長(zhǎng)由單渠道到多渠道；考核激勵(lì)由單目標(biāo)體系到多目標(biāo)體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團(tuán)化等。 4、資本運(yùn)營(yíng)是手段 資本運(yùn)營(yíng)是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運(yùn)營(yíng)是科學(xué)，不是投機(jī)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對(duì)自身進(jìn)行的一種揚(yáng)棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運(yùn)營(yíng)必須以實(shí)業(yè)支撐為基礎(chǔ)和目的。為此，可將資本運(yùn)營(yíng)分為三個(gè)層次，即有效配置自有資產(chǎn)，靠自我積累，滾動(dòng)發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)鲑Y擴(kuò)股，直接融資，一體化發(fā)展。 5、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心 企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當(dāng)下普遍自覺(jué)的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細(xì)胞核中的基因密碼?，F(xiàn)代管理的趨勢(shì)是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價(jià)值在理念，企業(yè)文化的價(jià)值體現(xiàn)在行為。要通過(guò)明確企業(yè)存在價(jià)值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實(shí)施激勵(lì)與約束、教育與培訓(xùn)等措施來(lái)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導(dǎo)核心理念的廣泛認(rèn)同與普遍的自覺(jué)行動(dòng)。 6、人力資本是保障 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，更是人力資本和人力資本結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚、以利益機(jī)制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團(tuán)隊(duì)，然后，通過(guò)統(tǒng)一目標(biāo)下有自治性的團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力，去造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)，去開(kāi)創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來(lái)。 7、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸” 生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾是社會(huì)的基本矛盾，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反作用于生產(chǎn)力，這是辯證的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的在于更有效地組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素資源，在于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，所以，應(yīng)屬生產(chǎn)關(guān)系的范疇。而改善生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)鍵在于改善生產(chǎn)關(guān)系的三個(gè)要素，即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資源配置方式和收入分配方式。這里，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)關(guān)系的第一要素，所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。 8、核心能力建設(shè)是關(guān)鍵 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)依托并獨(dú)特運(yùn)用要素資源，形成遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，使對(duì)手在短期內(nèi)難以替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；谫Y源的有限性，核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的原則是或統(tǒng)一于技術(shù)，或統(tǒng)一于市場(chǎng)，不可兼得。當(dāng)然，統(tǒng)一于技術(shù)不是不做市場(chǎng)；統(tǒng)一于市場(chǎng)也不是不要研發(fā)，這里指的是資源配置的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
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