在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩、美國(guó)金融危機(jī)、我國(guó)勞動(dòng)力及原材料成本上升、人民幣升值、出口退稅率下調(diào)等一系列因素的影響下，可能中小企業(yè)遭遇前所未有發(fā)展困境。采取什么措施中小企業(yè)才能扭轉(zhuǎn)困局？這是很多企業(yè)家和專家所思考的首要問(wèn)題。

筆者認(rèn)為，差異化是中小企業(yè)破解困局的最有效方法，同時(shí)，差異化也是公司戰(zhàn)略的核心，更是公司塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。寶潔的差異化就是在品牌的傳播與網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建上、溝通上、控制上做文章，把其它工作分離出去，做一個(gè)專業(yè)的輕公司；蘋(píng)果則是通過(guò)開(kāi)發(fā)易用軟件的強(qiáng)大能力、iTunes整合系統(tǒng)，以及簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線的差異化達(dá)到新的成功。所以，真正成功的公司都是圍繞少數(shù)鮮明且穩(wěn)健的差異化形式來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略的。中小企業(yè)公司應(yīng)該在哪些方面去實(shí)施差異化？

第一、產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化是指企業(yè)以某種方式改變那些基本相同的產(chǎn)品，以使消費(fèi)者相信這些產(chǎn)品存在差異而產(chǎn)生不同的偏好。產(chǎn)品差異化指企業(yè)在提供給顧客的產(chǎn)品上，通過(guò)各種方法造成足以引發(fā)顧客偏好的特殊性，使顧客能夠把它同其他競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)提供的同類產(chǎn)品有效區(qū)別開(kāi)來(lái)，從而達(dá)到使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位的目的。

產(chǎn)品差異化有垂直差異和水平差異，垂直差異是指比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品；水平差異是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的產(chǎn)品。在現(xiàn)實(shí)生活中，通過(guò)垂直差異化和水平差異化兩種手段交替使用而成功地推出自己的品牌的例子不勝枚舉，

比如我們大家都非常熟悉的寶潔公司。國(guó)內(nèi)現(xiàn)有五個(gè)寶潔公司的洗發(fā)水品牌：潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣和伊卡璐。由于寶潔公司巧妙地運(yùn)用了產(chǎn)品差異化，設(shè)計(jì)了五個(gè)品牌各自的個(gè)性化定位，從而實(shí)現(xiàn)了在洗發(fā)水行業(yè)驕人的戰(zhàn)績(jī)。

廣東中順潔柔也是通過(guò)推出“可濕水”和“柔滑”兩大系列產(chǎn)品達(dá)到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的產(chǎn)品而在非卷紙上奠定了華南區(qū)的霸主地位。在非卷紙銷售上，中順潔柔一直都不是維達(dá)和心相印的對(duì)手，然而，自從中順公司推出了這兩大產(chǎn)品系列后，一反常態(tài)，公司在不到兩年的時(shí)間里就立馬在非卷紙上來(lái)個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎，在華南地區(qū)，非卷銷售很快就超越了三位大哥成為一哥。

由此而知，產(chǎn)品差異化是最能扭轉(zhuǎn)公司頹勢(shì)的有效方法，也是最容易體現(xiàn)公司地位與眾不同的差異化策略。但產(chǎn)品差異化是非常困難的和保證的，因?yàn)楫a(chǎn)品很容易讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿制造。

第二、渠道差異化

很多人都有這樣的一種觀點(diǎn)，渠道很難做到差異化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為：你知道的渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)清楚，你能做的渠道，同檔次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能模仿著做。但是，我還是提出渠道可以差異化，為什么？

渠道差異化可以從渠道策略、渠道設(shè)計(jì)、渠道政策、渠道管理、渠道維護(hù)、渠道創(chuàng)新等方面進(jìn)行差異化的建設(shè)。

從中國(guó)目前分銷渠道的發(fā)展來(lái)看，相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較滯后的。主要原因一方面是來(lái)自經(jīng)銷商，由于受數(shù)千年小農(nóng)意識(shí)和文化的影響，普遍存在經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后、管理差、人員素質(zhì)低方面的問(wèn)題；另一方面來(lái)自制造商，由于缺乏對(duì)分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力、調(diào)整和把控能力、理論指導(dǎo)和管理體系，導(dǎo)致許多企業(yè)的分銷渠道還是脆弱的，整個(gè)物流配送體系也處于落后、凌亂、缺乏整合的狀態(tài)。因此，渠道差異化對(duì)于廣大的廠家來(lái)說(shuō)還是大有可為的。

案例：廣東立白是一家廣為人知做洗衣粉起家的公司。立白的最大優(yōu)勢(shì)就是在渠道控制和產(chǎn)品流向上，這是同類公司不具有的差異化。我們先說(shuō)渠道控制，立白基本在每一個(gè)地級(jí)市都是獨(dú)家經(jīng)銷，在渠道發(fā)展前期，幾乎清一色都是“自家人”（親戚朋友）經(jīng)銷立白洗衣粉。礙于“自家人”的面子和感情，竄貨幾乎都比較容易處理，但是隨著市場(chǎng)壯大和經(jīng)銷任務(wù)繁重，有的分銷商開(kāi)始了跨區(qū)竄貨行為，這個(gè)時(shí)候，立白成立了分銷商協(xié)會(huì)，還專門選舉那些有竄貨嫌疑和能力的分銷商當(dāng)會(huì)長(zhǎng)，達(dá)到自治作用。另外還訂立了相當(dāng)嚴(yán)厲的竄貨處罰條例，如重罰年終返利、年終獎(jiǎng)勵(lì)直到取消分銷權(quán)等措施，殺一儆百。在產(chǎn)品流向上，立白實(shí)行了所有產(chǎn)品身份證打碼制。所以，在渠道管理上有別于其他廠家。從而讓這家創(chuàng)建于1994年，總部位于廣州市的民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)勝了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)幾家大公司大品牌，成為洗衣粉連續(xù)多年全國(guó)銷量第一，立白洗潔精連續(xù)多年占據(jù)全國(guó)銷量第一的民族品牌（AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示），成為民族日化工業(yè)的一面旗幟。|!---page split---|

第三、管理差異化

何謂管理差異化？管理差異化是企業(yè)為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)在管理上圍繞差異化戰(zhàn)略所采用的資源配置方式，其“獨(dú)特”之處在于解決的不是企業(yè)面臨的一般性問(wèn)題，而是在與競(jìng)爭(zhēng)者共市場(chǎng)、同環(huán)境的情況下，解決深層次的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題；其獨(dú)特之處在于力圖通過(guò)創(chuàng)造出顯著的管理差異性，改變企業(yè)之間的游戲規(guī)則，并依托獨(dú)出心裁的管理模式，創(chuàng)造出持續(xù)的非對(duì)稱性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一句話，管理產(chǎn)異化就是讓自己的公司有別于其他公司的管理方法、手段和策略。

管理差異化最重要是管理文化上的差異，比如每個(gè)公司的理念、價(jià)值觀、行為都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別。海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”就是圍繞著真誠(chéng)做事、真誠(chéng)待客、真誠(chéng)服務(wù)下功夫，通過(guò)管理的差異化與其他家電企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)。

構(gòu)造管理的差異化關(guān)鍵就是老板的理念和價(jià)值觀上差異化，因?yàn)槠髽I(yè)文化就是老板文化，老板的文化決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。

管理差異化貴在堅(jiān)持，不能像許多中小企業(yè)那樣，為了在產(chǎn)品上能打上一個(gè)ISO9000質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)志而用錢買一個(gè)認(rèn)證。

管理上的差異化的目的是為了企業(yè)在消費(fèi)者和客戶心中烙下一個(gè)與眾不同的烙印，但這個(gè)烙印能令企業(yè)走出一條光明大道。

2011年是生活用紙中小型企業(yè)較為艱難的一年，主要原因一是大公司同時(shí)釋放巨大產(chǎn)能。二是進(jìn)口木漿與國(guó)產(chǎn)原生漿漿價(jià)幾乎持平，令原來(lái)與大公司各自使用的不同價(jià)格漿板而各自滿足不同的市場(chǎng)需求現(xiàn)在已無(wú)法繼續(xù)。三是在需求上消費(fèi)者越來(lái)越精明，對(duì)品牌商品的喜好度、忠誠(chéng)度越來(lái)越高。四是大公司在渠道上的不斷下沉，致使本來(lái)就粗放營(yíng)銷的中小企業(yè)難以為繼。然而，廣西一家生活用紙企業(yè)卻別出心裁，在渠道管理上做文章，這家公司在原有的渠道商中進(jìn)行優(yōu)化對(duì)比，把一些有戰(zhàn)略眼光和有能力的經(jīng)銷商共同投資成立合營(yíng)分銷公司，廠商雙方在合同上規(guī)定各自的責(zé)任和義務(wù)，當(dāng)然這個(gè)責(zé)任和義務(wù)跟以前的經(jīng)銷合同有很大的區(qū)別，我美其名為“合作經(jīng)營(yíng)合作管理渠道模式”。通過(guò)這樣的一種管理模式使用，廠家不但不用擔(dān)憂分銷商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的不努力耕作，還能夠把公司品牌在渠道商傳播開(kāi)來(lái)，更讓人欣慰的是銷量業(yè)績(jī)第一年就增長(zhǎng)了50%以上，真可謂一舉多得，。

第四、模式差異化

這里所說(shuō)的模式差異化主要是指盈利模式差異化。在產(chǎn)品同質(zhì)化、廣告同質(zhì)化、促銷同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化、執(zhí)行同質(zhì)化的年代，傳統(tǒng)的差異化手段越來(lái)越不奏效，如區(qū)隔定位很難區(qū)隔，市場(chǎng)細(xì)分無(wú)法細(xì)分。然而，盈利模式差異化卻讓一家瀕臨倒閉的佛山超市起死回生。

這家在2007年開(kāi)業(yè)的佛山市利客隆超市是一家占有經(jīng)營(yíng)面積達(dá)3000平米的超市，剛開(kāi)業(yè)那陣子，因?yàn)槲恢眠x擇得當(dāng)，經(jīng)營(yíng)面積大，裝修豪華，令許多供應(yīng)商慕名而來(lái)，經(jīng)營(yíng)得紅紅火火。也因?yàn)槭墙?jīng)營(yíng)紅紅火火，這家超市的門檻越來(lái)越高，什么進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架使用費(fèi)、店慶費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、N價(jià)費(fèi)、堆頭費(fèi)，合同返利、導(dǎo)購(gòu)進(jìn)場(chǎng)管理費(fèi)，服裝費(fèi)等等費(fèi)用年年增加。費(fèi)用的加碼，門檻的提高，還有最為致命的是結(jié)賬期越拖越長(zhǎng)，令許多供應(yīng)商望而卻步，最后很多供應(yīng)商在無(wú)法經(jīng)營(yíng)的情況下只能退場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)了三年后的這家利客隆超市終于在因供應(yīng)商不愿意再供貨的無(wú)奈之下2010年停業(yè)整頓。

整頓后的利客隆超市改名為好客隆，同時(shí)也變換了老板和經(jīng)營(yíng)者。好客隆在2010年10月18日開(kāi)張，新的老板吸取了舊老板的教訓(xùn)，新店開(kāi)張轉(zhuǎn)變了過(guò)去的盈利模式。新模式是所有供應(yīng)商一律不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、導(dǎo)購(gòu)管理費(fèi)、合同返利等，超市只收堆頭費(fèi)和N架費(fèi)，而且堆頭和N架公開(kāi)競(jìng)投，貨款結(jié)算一律貨到付款，但有一樣就是供應(yīng)商必須按最低價(jià)供貨。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，何樂(lè)而不為？這是與其他超市的最大區(qū)別，也是對(duì)供應(yīng)商的最大優(yōu)惠。因?yàn)樵诜鹕竭@個(gè)城市，哪怕是一家只有300平方米的小超市也要收取諸如進(jìn)場(chǎng)之類的費(fèi)用。所以，好客隆的這種模式的開(kāi)啟簡(jiǎn)直就是在油鍋里放進(jìn)鹽巴一樣，炸開(kāi)了鍋，一傳十，十傳百，“好客隆”真正成了一個(gè)好客?。∪藗冑濏炛?、擁護(hù)著，好客隆僅用一年的時(shí)間就在佛山等地開(kāi)了5家超市。

差異化扭轉(zhuǎn)困局或開(kāi)創(chuàng)新的戰(zhàn)略還有很多方法和案例，如品牌差異化、形象差異化、銷售模式差異化、人員差異化、執(zhí)行差異化等等，我們?cè)谶@里就不一一列舉了。在實(shí)踐中，有時(shí)候只要一點(diǎn)點(diǎn)差異就可能贏出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要你能做到堅(jiān)持到底和執(zhí)行到位。

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