全國的手機零售商朋友大家好，感謝您選擇參加《手機這樣賣你會賺錢》2011玉兔與您在成功的巔峰相會這一系列講座。本講的主題是《手機店低庫存管理策略》。

每一個故事都有一個開始，這節(jié)課我想由一個老板的問題開始。曾經在課堂上一位手機店經營者問我，“前幾年手機真好賣，一款手機賣到最后一臺也不剩？”請問我的店鋪在庫存管理方面還存在著怎樣的問題呢？

問題點：庫存量太少了

合理的庫存并不是把手機賣到一部都沒有，而是在合適的時間賣最多的商品，一味的減少訂貨量力求自己降低庫存的做法是非常錯誤的。在手機零售行業(yè)我們都知道，賣到一部不剩是很少的，你訂再少的貨也是會有庫存的，訂貨少反而會影響你的銷量，所以我們每一個月都會預算20%的合理庫存量，就是說賣到最后你剩下20%的尾貨是正常。所以，鼓勵店鋪多上貨，上好貨，這樣才會創(chuàng)造更大的銷售量。顧客才會感覺到店鋪經常有新機上市。

一個老板向店長問庫存，總是問現(xiàn)在還有多少部手機??？如果覺得數(shù)量多了，就要求店長控制數(shù)量。

問題點：庫存的合理性在于庫存的結構，而不是數(shù)量！

很多人在控制庫存方面，一味的強調數(shù)量是錯誤的，我們一定要注重庫存的結構，如何合理調整產品結構？具體的說就是要了解各個款式的類別在庫存中的比例。比如同一時期內今年的庫存多還是去年的多，是金立多還是天語多，是高端機多還是低端機多，我們要分開對待。特別是手機銷售旺季及重大節(jié)假日，我們可以適當?shù)膶齑娣糯?，因為更多的商品才能?chuàng)造更多的銷量。當然問題的關鍵是，根據(jù)20%的庫存比例，我們剩余的商品也自然就多，但是剩余的商品是促銷的問題，千萬不要害怕處理滯銷機而盲目的控制進貨量。具體產品結構我們在產品的八大攻略中有詳細講到，這里不在重復，送大家一句話，產品結構決定庫存多少，產品結構決定庫存結構。

另一個問題是，很多的手機零售商在處理庫存滯銷機的時候有一個原則，最低價不能低于成本價，就好比490元進價的手機，最低也要490元才愿意甩賣，更有甚者是加上來回的運費才愿意賣。

?? 問題點：不知道算做生意的大帳

做生意要學會算大帳，要算整盤貨的賺與虧，而非是算單款的賺與虧。當你的銷售量達到你的盈虧平衡點之后，其實接下來你即使以100元的價格把手機賣出去你也是賺的。舉例：400元一部的手機你進了10臺，花了你4000元的成本，現(xiàn)在你賣800一部，當你賣到第五部手機的時候，你已經收回你投入的4000元了，接下來賣的手機就是你的毛利了，即使剩余的5部手機以100元的價格賣出去，那么你的毛利依然還有500元，而非虧本。更何況，少賠就是多賺，夜長錢少，手機是時價產品，時間越久，跌價就會越多。

很多的手機零售商在訂貨的時候總希望少訂一點，如果賣的好再想辦法補貨，這樣能降低風險？

??? 問題點：訂貨量少庫存就少，風險就低嗎？

??????? 做生意的利潤其實就是營業(yè)額減去成本，而你的成本一般都比較固定，所以要想得到更多的利潤就是要創(chuàng)造更多的銷售量。這和賭博心理有點相似，心里想，壓的小一點，可能會輸?shù)纳僖稽c，但是相反，贏了也贏的少。當你再壓大的時候，機會可能已經錯過了。所以，關于進貨，我認為如果進貨周期較短的，資金又少的，可以采取逐漸進貨的思路。進貨周期較長的，資金周轉沒問題的，建議還是一步到位比較好。

我們家的補貨都是聽銷售員的，銷售員說什么機好賣，我就多補一點，不好賣的就少補點。

??? 問題點：銷售員是不可能幫助你控制庫存的

??? ???銷售員永遠是控制庫存的對立面，原因很簡單，銷售員永遠是希望庫存越大越好，最好一個品牌所有款式所有顏色都有貨，不管好賣的不好賣，生命周期多少。因為，銷售員追求的是銷量最大化，而非利潤最大化，老板考慮的是利潤最大化，而非銷量最大化。在其他成本一樣的前提下，庫存其實是最大的成本，控制好庫存其實就是控制好成本。補貨要有時機，要看產品的生命周期，看時機，不能盲目的補貨，不然很多時候最后剩下的都是當初好賣的，最后還虧本甩貨，沒有賺到利潤。

?? 綜上，我認為做好手機店的庫存管理，還要思考以下幾個問題：

1、如何做好先進先出管理？

2、如何控制好無效單品的產生？

3、如何把控庫存周轉率？

4、如何控制停產機庫齡？

帶著這幾個問題，進入我們今天課程的主題，首先我們要研究的是低庫存保障體系建設。如果我們一家手機店，能在銷量最大化、利潤最大化的基礎上，控制一個合理的庫存，那么也就意味著我們的庫存達到一種理想的狀態(tài)。

庫存積壓過多，會造成資金積壓，周轉困難，盈利就更困難。經常有些手機店老板抱怨，一年到頭，就是賺了一堆庫存。這就是庫存不良所造成的結果。相反，如果庫存不足，該有的機型沒有，就會造成總是不能滿足顧客的需求，也就會影響手機店的整體業(yè)績。

所以，帶著以上問題，我第一大主題就是研究的低庫存保障體系建設，我想由四個方面來談一問題。第一是市場庫存，也可以理解為市場容量。例如，橋頭鎮(zhèn)，諾基亞手機的市場總容量是10000臺，這個鎮(zhèn)有10家大大小小的店在銷售諾基亞手機，每家店的銷售量是不同的，華語通訊可以占到十分之一的市場份額，也就是1000臺左右。有了這樣一個市場數(shù)據(jù)，在確定諾基亞品牌進貨量時，就有了一個大的變量。知道，多也可能進貨2000臺。因為，你還沒有那么高的市場份額。

上面對市場庫存的分析中，需要幾個數(shù)據(jù)，一個是市場總容量，一個是競爭對手各占區(qū)域市場內的市場份額，有人可能會說了，這些數(shù)據(jù)由哪里來，其實我們作為手機店經營者，平時也要由網站、社區(qū)等方面去了解當?shù)叵M節(jié)構、消費習慣、消費能力等。當然，最快的方法，還是可以由國際手機品牌的市場人員那里可以了解到這些數(shù)據(jù)。還有最笨的方法，我們可以采用走訪調查的方式，來估算出競爭對手的手機銷量。

所以，由市場庫存，我就可以大概知道，我們店鋪的總庫存在多少臺，同時也能知道主要品牌要多少庫存量才合理。

第二個，要掌握店鋪的最低庫存，我認為一家手機店庫存的多少與店鋪面積、柜臺節(jié)數(shù)并沒有多大關聯(lián)。有一家店鋪只有70平方，周一到周五最低庫存是350臺，周六周日達到400臺，而另一家店，店鋪面積有200多平方，庫存也只有400臺。那么最底庫存與什么有關呢？

答案是與銷量有關。一家店鋪最底庫存要在多少，與銷售量是有直接關系的，所以計算一家店鋪的最底庫存是多少，憑我們多年經驗認為，月平均銷量除以2就是這家店鋪的最低庫存。

在經營一家手機店，我們知道了最低庫存也知道了市場庫存之后，這些只是理論上的大概數(shù)據(jù)，我們還要知道一個重要的數(shù)據(jù)，只有知道它對我們的經營才會有利，這個數(shù)據(jù)就是“合理庫存”！

那么什么才是一家店的“合理庫存”呢？我在前面有提到過，所謂合理庫存，概括起來也就是能讓店鋪利潤最大化。在這里，我們可以先回答上面所提到的四個問題前兩個，第一：首先要做好先進先出管理，手機店做好先進先出管理的意義是，根據(jù)串號的排序，我們可以盡量在保價期內將產品銷售出去，避免出現(xiàn)“后進先出，先進后出”給店鋪帶來“保價”過期所帶來的損失。第二：是避免無效單品的產生，所謂無效單品也就是一款機，進來后就銷售不好，這也是采購判斷失誤所造成。為了避免無效單品的產生，要求經營者對市場行情及消費者需求動向做一個了解。這樣在采購時才會有得放矢。

手機作為一種資金密集產業(yè)，誰都不想有太多的庫存積壓，所以每個老板都想降低自己的庫存，加快資金的周轉。要解決這個問題，并不難，只要回答以下問題，手機店就可以制定一個合理的庫存了。

1、店鋪的日均銷量是多少臺？這個數(shù)據(jù)對于初開店的可以通過同行調查測算，對于老店來說，只要測算出一個月的數(shù)據(jù)就可以了。

2、每隔多少天要進一次貨？

3、運輸中途天數(shù)？

4、日最低安全庫存量？這一點的計算方法，我們在前面也有講到。

根據(jù)上面幾個問題，假如某手機店，店鋪一月內平均日銷量為60臺，每隔2天進一次貨，一天可以到貨。店鋪最低安全庫存量為260臺?？梢愿鶕?jù)合理庫存的公式計算：日銷量平均數(shù)×(訂單間隔天數(shù)+運輸途中天數(shù))+日最低安全庫存量=合理的正常庫存控制數(shù)。

即：60×（2+1）+260=440

則這家手機店的合理庫存應保持在440臺左右。

當然這是計算出來的數(shù)據(jù)，我們一家店鋪要始終保持一個合理的庫存，僅有這樣的一個理想數(shù)據(jù)還是不夠的，就像我們一個人要減肥一樣的，計算吃多少、運動量多大，能夠減多少，但控制方面還在個人。庫存控制有兩條主線，一是庫齡控制，我們前面有一個手機店經營者的問題，是如何控制停產機庫齡？事實上，停產機并不等于滯銷機，因為還要看你的采購庫齡，比如國際三大品牌貿易機，采購庫齡可以延長，而國產二三線品牌，由于其生命周期較短，所以采購庫齡也相應要縮短?？刂仆．a機的庫齡主要還是到了門店之后的門店庫齡，一般來說門店庫齡最多不超過50天。

另一條主線就是要每天查看庫存報表，并參考銷售報表，“以銷定進，以存定進?！彼^以銷定進，很好理解，每次進貨要將銷量排在前五位的，做重點考量，要把雖然銷量沒有排在前五位，但是有上升趨勢的產品做第二重點參考。以存定進就是要根據(jù)庫存存貨情況來確定，對于庫存大的品牌要停止或少量訂購其它款型機。另外，我們每天查看庫存報表，還有兩層含義，一是看總庫存量是否合理，二是查看每款手機的庫齡，對于由進貨入庫之日超過15天、30天、45天庫齡的機型要求倉管員，每天要特別標注出來，以便及時采取處理措施。

當然，我們判斷一家手機店的庫存是否合理，還要有個硬性指標，就是庫存周轉的次數(shù)，也可以叫庫存周轉率。以我們多年經營管理的經驗來看，一家店如果每月能周轉1.5到2圈以上，就是不錯的庫存周轉了。當然周轉的次數(shù)越多，越代表這家店有活力。正像我們有句話，手機店的周轉力，也就決定著店鋪的賺錢能力。計算周轉率的方式也很簡單，即為月總銷量除以最低庫存，如我們一家店月銷量為800臺，平均庫存為400臺，則這家店的周轉率為800/400等于2。一個月周轉兩次。

好，綜上，我們在手機店低庫存保障體系這一主題里，我們將手機店的市場庫存、最低庫存、合理庫存、庫存周轉的概念及計算方式均講解清楚了，由此可以得出，要保障手機店低庫存運轉，就要在控制合理庫存的基礎上，提高庫存周轉率，正像一個人，要保持體型，除了要控制好體重之外，還要加強運動，這樣才能保持好體型。這里有就有個新問題，那就是如何提高手機店的庫存周轉率？

提高庫存周轉有幾個關鍵要點，首先更正一個錯誤觀點，這一點我們在前面也有提到過，就是降低庫存量，事實上，降低庫存量是與庫存周轉率沒有多大關聯(lián)的。按照積極思考的方式來看，一家店鋪庫存量大，也恰恰說明店鋪的銷量大。因此，無論是降低庫存量還是降低庫存金額的做法，都是不能提高店鋪庫存周轉率的。而提高庫存周轉率，以下幾點可以做重點參考。

第一，選擇暢銷機型銷售，有人可能會說這不是廢話嗎？我要告訴你這不是廢話，正由于很多手機店經營者在進貨時，僅憑借感覺及產品盈利能力，就決定進貨，才導致進了一些不“適銷”的機型，最終產生庫存積壓，這方面的判斷，在我們的產品攻略及品牌選擇里有提到，大家可以做重點參考。

第二，加快每個單款機型的周轉次數(shù)，我的觀點是每款手機都可以計算出它的盈虧平衡點，盈虧平衡之后，后面的產品就要快速甩賣。例如一款機子的進貨價是300元，進了10臺貨，成本就是300元，銷售600元一臺，銷售5臺以后就收回了成本，后面的就要快速甩賣，即使后面5臺每天虧損100賣，最終毛利還是有1000元。這樣，我們就可以又有錢去進新的貨品，進入新一輪的賺錢。

第三：滯銷機的優(yōu)勝劣汰，所謂的店鋪的滯銷機，主要是指庫齡較大的一些機型。對于滯銷機，我們也要區(qū)別對待，判斷基準還是要看在保本期還是保利期。通常過了保利期的機型，我們的降價幅度可以小一點，過了保本期的機型，我們就要不計成本甩賣。

第四：提高單款機型毛利額或是提高顧客人均消費額。我們知道庫存周轉率一定程度上反映的是資金周轉率。所以，總體營業(yè)額的提升，也能反映庫存周轉率的提升。

第五：新機上市的引進速度。有很多手機店的經營者，是聽到某款機子上市之后，才去進貨，我認為這時已經晚了。所以，我們在如何選品牌里為什么要手機零售商了解廠商，就要把握產品動態(tài)，另一方面要了解消費者市場需求動態(tài)。這樣才能具備超前訂貨能力。

第六：訂貨頻率提高，實行少量多次。加外庫存周轉，就是加快資金周轉。同樣1000塊錢，同樣的盈利能力。周轉的次數(shù)越多，這1000元資金的賺錢能力也就越強。所以，對于小店鋪，小步快跑，也是可以加快店鋪庫存的周轉率。

上面的六種方法，是提高庫存周轉率的一些應對之術，但我認為最根本的解決之道還不在于此。從長期的角度來看，手機店客流量大，生意好，才是提高庫存周轉率的標本兼治的方法。

任何一家店鋪在經營的過程中，都會面臨不同的經營情況，所以低庫存管理最終還是一種實踐，而非理論。這也是我們接下來要討論的主題，手機店的低庫存管理實戰(zhàn)。

零售業(yè)智慧之道，增加顧客忠誠度，加速庫存周轉，并提升盈利率。我們時常提到手機店的進、銷、存管理，這也說明庫存管理同進貨、同銷售是具有非常重要的地位。

手機庫存及訂貨分析

1、以品牌為單位的庫存管理數(shù)據(jù)分析

在手機店庫存管理的過程中，以品牌為單位的庫存管理數(shù)據(jù)分析是比較簡單容易操作的。一般來說，一家手機店經營的品牌在8到15個左右，我們只要把這幾個品牌的每一款手機加以分析，就能夠很明顯的找出熱銷機與滯銷機。通常我們在找出所有品牌的滯銷機之后，還可以做價格、性能方面的橫向關聯(lián)分析。例如，某手機店共經營10個手機品牌，每個品牌均找出了兩款滯銷機，共計20款，在統(tǒng)計價位時發(fā)現(xiàn)，這20款滯銷機的平均零售價在500元以下，由此得知，這個地區(qū)的低端機市場不好，店鋪的低端機比例也過高。從而導致這樣的一個庫存結果。

2、品牌管理下的周轉預測與訂貨分析

通常情況下，具體到每一個品牌下的每一款手機定貨時，我們有一個1.5倍法則。例如諾基亞5230，我們上周共銷售5部，在下周備貨時，可以備7-8臺。也就是在上一期銷量的基礎上增長1.5倍，當然也并非是絕對的，我們還要兼顧市場行情、產品生命周期、現(xiàn)在庫存量等因素。這就是在品牌管理下的周轉預測與訂貨分析。|!---page split---|

3、訂貨時采用的報表工具

手機店在定貨時，要分析進、銷、存報表的基礎上，還要考慮到去年同期，目前市場消費動向方面的因素。而店長上報的數(shù)據(jù)也只能做參考，店長報來的數(shù)據(jù)是保守的，基本上都是銷售數(shù)字，但是訂貨量不只是銷售量，還應該包括庫存量。銷售量和庫存量正常的比率為1：1.5、1：2或1：3。最佳的比率是1：2，也就是說賣掉一部手機，同樣款式的手機庫存還要有兩部。

再次，還要考慮到陪襯貨。陪襯貨指的是某些機型基本上沒有賣出去，但是如果沒有陳列，旁邊的款式就賣不出去，這個現(xiàn)象在手機店中比較多，也是目前終端很容易忽略的問題。經營人員常見的做法是，當發(fā)現(xiàn)某款手機賣不出去，今年就少訂或者不訂，然而卻沒有考慮到這款手機給其他款手機起到的銷售促進作用――沒有這款“綠葉”的襯托，就沒有“紅花高毛利手機”的銷量，也就沒法顯示出終端的可選擇性。所以，我在第一本書《手機店鋪運營管理實務》就有提到這一點。紅花也有綠葉相配。

4、根據(jù)銷售計劃追蹤訂貨的成效

很多零售店僅關注訂貨這個環(huán)節(jié)，事實上，我們還要關注定貨之后的成效，也就是在銷售過程中，我們訂的貨是不是“適銷”。這一點非常重要。比如：我們當年有款CECTQ300手機，上個月的銷量是50臺，按照我們前面的庫存分析，這個月的備貨量至少要在75臺以上，當然這75臺并非一次性進貨，而是分解到每一期定貨的比例中去。第一批定貨時是10臺，在銷售到當月中旬時，發(fā)現(xiàn)這款手機才銷售了6臺，這樣一來，我立刻就調整了對這款手機當月要進貨75臺以上的計劃。所以，每一次訂貨之后，一定要根據(jù)銷售計劃追蹤訂貨的成效。這樣時間久了，也就能掌握更多的訂貨規(guī)律。

5、店鋪促銷、陳列對周轉的影響

店鋪的促銷是為了促進店鋪的銷售，也就是為了加速手機店的庫存周轉。這一點是很好理解的。而陳列過多或過少也就對庫存有著一定的影響。雖然如今是眼球經濟，陳列非常的重要，但是陳列過多也就增加了手機損耗的風險，從而也可能使滯銷機增加，也就會影響庫存周轉。所以，我認為一家手機店的真機陳列易少不易多。

如何做好手機店庫存管理

做零售關鍵是做庫存！我想這句話，正在看此課程的您一定認同我的觀點。一年到頭，如果僅是賺了一堆庫存，而沒有賺到更多的錢，我想這是非?？杀囊患隆Ｄf對嗎？

手機店常常發(fā)現(xiàn)一個普遍存在的訂貨矛盾：貨訂多了，庫存怎么辦?

零售就是在做庫存。如果沒有庫存或者庫存很少，這說明一個問題：你的商品不夠賣，你的潛力也沒發(fā)揮。庫存是必然存在的，但有一個關鍵問題，即如何合理地把握庫存的度。畢竟，合理的庫存量不是惡性庫存，而是做好終端的一個前提。

以一個100平方米、2門面的店鋪為例，其所花費的店面租金、水電費用、人員工資是固定不變的，這樣算來，手機賣得越多，這個店越合算，利潤才越高。而賣得多，必須建立在商品充足的基礎上。

舉個例子，顧客想找某品牌手機，卻沒有合適的款式或價位，很遺憾，為什么會出現(xiàn)這樣的情況?說到底就是庫存不足，為了縮小庫存，一個品牌的產品線沒有全線訂購，僅是部分訂購。失去一個顧客，帶來的損失可以用這個公式來預測：1：25：8：1。據(jù)此來看，1個顧客在一家店消費了，有可能會對25個人傳播這個品牌，而這25個人中可能有8個準顧客會來看一看，這8個準顧客又有可能成交一筆，這就誕生了1個新顧客，把中間的環(huán)節(jié)去掉后，我們會看到，1個顧客至少會帶來1個新顧客的消費。所以說，因缺貨而損失顧客，是很可怕的。

同時，終端賣場還有一個磁場作用，很多人進入一個店鋪，會帶動更多人進入，而很少人問津的店鋪則是更少人愿意去。因此，商品充足一定是保證銷售的前提。如果手機庫存過，品牌少，款式也少，營業(yè)員銷售技巧再高也是巧婦難為無米之炊。從這層意義上來講，綜合賣場一定要品牌多，款式也多。而手機專賣店一定要有這個個品牌全品項的手機款式。

除此之外，手機店在做好庫存管理時，還要把握好一些基本原則，如選進選出原則，帳實相符原則，還有就是ABC重點管理原則。

A類商品是指品種少、實物量少而價值高的品牌，其成本金額約占70%，而實物量不超過20%。（少量的高端機）

C類商品是指品種多、實物量多而價值低的商品，其成本金額約占10％，而實物量不低于50％。（多數(shù)的中端機）

B類商品介于A類、C類商品之間。其成本金額約占20％，而實物量不超過30％。（少量的低端機）

當?shù)赇伾唐份^多、單價高低懸殊、存量多寡不一時，使用ABC分類法可以分清主次、抓住重點、區(qū)別對待，使存貨控制更方便有效。通常情況下僅對A類商品進行最優(yōu)批量控制。

具體操作：例如某手機店，有10個手機品牌，我們分別按照其月度銷售額進行排序。然后我們根據(jù)各款手機的銷售額占總營業(yè)額的比例，就可分出約20%的A類商品，約50%的C類商品及約30%的B類商品。

重點品種選出來進行重點管理，值得注意的是，以上我們所講到的ABC分類的標準是基于統(tǒng)計數(shù)字的，所謂20%或80%等并不是一個絕對值。而店鋪在進行實施時，如何確定這個劃分界線，就需要結合自身的情況，依據(jù)適當原則選擇自己的標準，所以一定要注意我們前面提出的實施前提。

進行完分類后，下面就要結合已有的庫存管理方法和各種庫存控制系統(tǒng)模型，來對不同品目采取不同的處理方法。

①對于品種數(shù)量少而占用資金數(shù)額多的A類存貨要加以重點控制。其主要措施是：精確計算每次的訂貨數(shù)量和再訂貨點；嚴格按照預定的數(shù)量、時間、地點組織訂貨；認真進行市場預測和經濟分析，盡可能使每次訂貨量符合實際需要，力爭避免多儲或少儲。

②對于B類存貨的控制不必象A類那樣嚴格，但也不宜過于放松。一般是按大類來確定訂購數(shù)量和儲備金額；根據(jù)不同情況，靈活選用存貨控制方法。

③C類存貨品種數(shù)量多而資金占用量大，故對其的控制可粗略一點。通常的做法是，采用定量訂貨控制法，集中采購，并適當增大儲備定額、保險儲備量和每一次的訂貨批量，相應減少訂貨次數(shù)。

商品安全保障及減少損耗

在我們庫存管理的實踐中，為了確保商品的安全及減少損耗，采用5S管理的手段，對提高店鋪庫存管理水平，減少損耗有著重要的意義。所謂店鋪的5S管理是指，整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)這五個方面。（展開5S管理。）

低庫存控制體系

所謂低庫存控制體系，主要是對手機由進貨入庫之日起，到手機賣出去，以時間為主線，對滯銷機、保本機、保利機三種階段的手機進行嚴格的管控。

我們此處分析手機庫存，為了便于講述，是在假設一家手機僅經營手機一項業(yè)務，在此特別聲明。首先我們來研究一家手機店在進了一款手機，手機做為時價產品，由進貨之日起，是只跌不升的，所以，作為每一款手機，在參與店鋪人力、物力費用綜合核算時，有兩個重要時間段，一個是保體期，一個是保利期。

商品保本期是指商品從購進到銷售，不出現(xiàn)經營性虧損的最長存放時間，它所保的“本”，既包括進行分析時已經發(fā)生和支付了的商品購進成本、購進費用，又包括進行分析時尚未發(fā)生，但必將發(fā)生而又必須支付的費用、銷售費用等。

商品保本期的分析

　　商品保本期可以從商品保本儲存期和商品保本儲存額兩方面進行分析。

　　最長儲存期是商品盈虧的分界點,在最長儲存期內能取得一定的利潤，如果超過最長儲存期就會發(fā)生虧損。

　　進行商品保本儲存的預測，必須了解影響商品盈虧的有關因素，以及因素之間有何種關系。商品售價大于進價的差額稱為毛利，毛利減去成本，如果與發(fā)生費用相等，即不盈不虧，正好保本，即為保本點，商品儲存達到保本點的期限，即商品保存期。毛利和成本不隨商品儲存期的長短而變動，商品購進后至銷售前發(fā)生的費用，如保管費、損耗費、價格變動損失等，則隨商品儲存期長短而變動，商品儲存期越長，跌價越多，發(fā)生費用越多。超過商品保本儲存時間越長，發(fā)生的虧損越多。

　　根據(jù)以上分析，商品保本儲存天數(shù)的計算公式為：商品保本儲存天數(shù)=（商品毛利額－商品固定費用－商品銷售稅金）/商品日增長費用

　　根據(jù)商品保本儲存天數(shù)和銷售額可測算商品保本儲存額，其計算公式：商品保本儲存額=平均月銷售額×商品保本儲存天數(shù)。

商品保本期的應用舉例

設某種商品毛利額為8000元，固定費用為2000元，日增長費用60元，則該種商品保本期可做如下計算：商品保本儲存天數(shù)=（8000－2000）/60=100（天）

由此可以看出，該種商品保本儲存期為100天。也就是說，如果儲存100天剛好保本，即不盈不虧；如果超過100天，多存儲一天就要虧損60元。如果能保證在100天之內將商品銷售出去，就能取得一定利潤。

滯銷機的概念，我們在很多課程中多次提到，這里不再重復。下面，我們重點來分析一下，對于滯銷機的處理。首先是在我們進貨環(huán)節(jié)，應盡量向上游經銷商爭取價保、退貨、鋪貨等相關利益，為自己產品不好時，留好退路。在退路沒有的情況下，我們首先相到的是“轉銷”，也就是轉到其它店去銷售，換一個消費環(huán)境可能很快就銷售出去了。

對于個體店，轉銷不成，就要考慮低價甩賣銷售，降價幅度一定要大，我們前面有提到過，一旦過了保本期的手機，要不講成本的甩賣。同時可以配合拍賣活動銷售、促銷，以及捆綁熱銷機銷售。同時可以制定一些對店員臨時單臺獎勵政策，刺激店員主推滯銷機型。

當然我們在保本期內的手機，也要采取各種促銷手段，快速銷售的手機段，以及激勵店員銷售的策略。每款手機由進貨入庫之日起，就要以“只爭朝夕”的心態(tài)去銷售。我曾有一款手機，共進了20臺。一開始的進價為450元，一開始就銷售600元，每臺僅賺150元，前15臺特別好賣，10天就搶購完了，銷售人員對這款手機特別有信心，后來我們加價到860一臺。5天后，后面5臺賣了4300元，算下來這款手機的綜合毛利還是有47%。共用了半個月的時間。而競爭對手，一開始就賣850一臺，結果同樣的時間內，僅賣了10臺。離收回成本還差500元。而我的錢可以去再進貨，再賺錢，他的后面10臺手機吉兇未卜，能賺多少錢也是個未知數(shù)。這就是以“只爭朝夕”的心態(tài)去銷售。

所以，我們在手機還在保利期內，越早銷售出去越是對我們有利，而往往很多手機店經營者，總是算某款手機一定要在什么價位銷售出去才賺錢。這樣算來算去，商品變不為現(xiàn)金，都只能是空想。

綜上，我們這堂課主要講述了手機店低庫存保障體系，低庫存管理體系，低庫存控制體系三大模塊。有老板說：處理庫存要講“快、狠、準”三字決，要知道，回收回來的資金才是利潤。所以，在我們這節(jié)課程即將結速時，我想對各位手機零售店經營者說，做手機零售，一定要緊盯庫存，一旦有了滯銷機，一定要當機立斷，立刻處理。謝謝，這節(jié)課到此結速。

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